{"id":142714,"date":"2026-01-30T08:21:32","date_gmt":"2026-01-30T13:21:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142714"},"modified":"2026-01-30T08:45:28","modified_gmt":"2026-01-30T13:45:28","slug":"the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","title":{"rendered":"Melissa Werneck de Kraft Heinz Company habla sobre el desarrollo de la fuerza laboral"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

El desarrollo de la fuerza laboral puede convertirse f\u00e1cilmente en una cartera de programas bien intencionados que se ven bien en un tablero de instrumentos pero que nunca se reflejan en el rendimiento. Melissa Werneck<\/a> Ha dedicado su carrera a luchar contra esa trampa. En roles que abarcan RR. HH., operaciones y transformaci\u00f3n a gran escala, su lema es pr\u00e1ctico: el desarrollo solo importa si mejora la capacidad de la organizaci\u00f3n para implementar la estrategia.<\/p>\n

Melissa ocup\u00f3 el puesto n\u00famero uno en recursos humanos en Heinz, y m\u00e1s tarde Kraft Heinz<\/a>, durante m\u00e1s de 12 a\u00f1os, liderando tambi\u00e9n los departamentos de Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n y Servicios Compartidos durante 5 de esos 12 a\u00f1os, una combinaci\u00f3n \u00fanica de funciones.<\/p>\n

Tras comenzar su carrera como ingeniera qu\u00edmica en el sector manufacturero, Melissa se incorpor\u00f3 al \u00e1rea de recursos humanos y es conocida por aportar un enfoque operativo al desarrollo de la fuerza laboral, la sucesi\u00f3n y la transformaci\u00f3n empresarial. Reside en el \u00e1rea de Chicago y tambi\u00e9n forma parte de las juntas directivas de XP Inc. y World Business Chicago.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Para empezar, ha desarrollado y liderado el desarrollo de la fuerza laboral a gran escala mediante la transformaci\u00f3n, en diferentes geograf\u00edas y con un alcance interfuncional excepcional en RR. HH., TI y servicios compartidos. Bas\u00e1ndose en esa amplia experiencia, \u00bfcu\u00e1les considera que son dos o tres puntos clave que todo CEO y CHRO debe tener en cuenta en lo que respecta al desarrollo de la fuerza laboral?<\/b><\/span><\/h2>\n

Primero, incorpore lo externo. No pierda de vista lo que significa ser "excelente". Es muy f\u00e1cil enamorarse de las iniciativas que ha implementado, especialmente si ha tenido \u00e9xito a lo largo del tiempo. Pero es entonces cuando uno se a\u00edsla en su propia burbuja. Siempre animo a los l\u00edderes a mantenerse en contacto con otras organizaciones y otros sectores, para que puedan comparar y actualizar continuamente sus pr\u00e1cticas y construir para el futuro.<\/p>\n

Gran parte de esto reside en democratizar el aprendizaje. Los campamentos de entrenamiento y los programas altamente personalizados son \u00fatiles, pero por s\u00ed solos no fomentan la curiosidad. Cuando el aprendizaje est\u00e1 disponible para todos los empleados, independientemente de su zona horaria, funci\u00f3n o nivel, se crean incentivos para que extraigan conocimiento de diferentes fuentes y reconsideren su trabajo diario. As\u00ed es tambi\u00e9n como se construye una centralidad empresarial en toda la empresa, no solo una mayor experiencia dentro de una funci\u00f3n.<\/p>\n

En segundo lugar, antic\u00edpense al futuro y sean audaces con las prioridades. Reto a los equipos a detenerse y preguntarse: "\u00bfQu\u00e9 se necesitar\u00e1 a continuaci\u00f3n y c\u00f3mo lo construimos ahora?". Si solo construyen para el presente, llegar\u00e1n al futuro y se dar\u00e1n cuenta de que el mundo ha cambiado de nuevo y que est\u00e1n tratando de ponerse al d\u00eda. Y al elegir d\u00f3nde invertir, no diluyan sus recursos en cientos de "cosas que se desear\u00edan tener". C\u00e9ntrense en las capacidades esenciales de su estrategia y luego comprom\u00e9tanse con ellas de una manera que realmente los diferencie.<\/p>\n

Finalmente, considere la transformaci\u00f3n como un proceso continuo, no como un proyecto con fecha l\u00edmite. La transformaci\u00f3n no se produce de la noche a la ma\u00f1ana. Requiere paciencia, persistencia y resiliencia. Muchas organizaciones crean una oficina de transformaci\u00f3n por un corto periodo, implementan algo y cantan victoria. La realidad es que no puede "terminar". Transformas algo hoy y ma\u00f1ana transformas otra cosa. La capacidad que buscas desarrollar es la renovaci\u00f3n continua.<\/p>\n

<\/span>Desde la perspectiva de una junta directiva o un director ejecutivo, el "desarrollo" puede parecer intangible. \u00bfC\u00f3mo lograron que la transformaci\u00f3n de su fuerza laboral fuera medible y visible para la junta directiva? \u00bfQu\u00e9 les dir\u00edan a los directores de recursos humanos al inicio de una transformaci\u00f3n de desarrollo sobre c\u00f3mo traducir el progreso logrado en m\u00e9tricas y evidencias que las juntas directivas y los directores ejecutivos puedan monitorear de forma consistente? \u00bfY cu\u00e1les podr\u00edan ser las se\u00f1ales de alerta de que un esfuerzo se est\u00e1 volviendo performativo en lugar de integrado?<\/b><\/span><\/h2>\n

Para m\u00ed, es simple. Si el negocio no genera resultados tangibles o no se observa una mejora en el futuro cercano, las iniciativas no est\u00e1n funcionando. El objetivo final es implementar la estrategia. Si no se logra, el desarrollo se convierte en actividad en lugar de impacto.<\/p>\n

Por eso me gustan los mecanismos de escucha que te indican si la capacidad se refleja en el trabajo. Las encuestas de compromiso son un ejemplo, y yo ampliar\u00eda esto a los ciclos de retroalimentaci\u00f3n con las partes interesadas internas y externas. Si inviertes en el desarrollo del liderazgo y los empleados siguen diciendo que no reciben la retroalimentaci\u00f3n adecuada, o que los gerentes no los ayudan a alcanzar su mejor versi\u00f3n en el trabajo, entonces tu programa no est\u00e1 funcionando. Si inviertes en un conjunto de herramientas de habilidades y las partes interesadas no ven mejoras, entonces no est\u00e1 funcionando.<\/p>\n

Donde los l\u00edderes se meten en problemas es al confiar en m\u00e9tricas tradicionales que ya no significan lo que creemos. He visto a l\u00edderes de aprendizaje usar "horas de capacitaci\u00f3n", "presupuesto por empleado" y comparaciones de referencia. Esas medidas ya no nos sirven. Las personas aprenden de muchas maneras, incluyendo leyendo y practicando en el flujo de trabajo. En lugar de eso, comience por aclarar por qu\u00e9 est\u00e1 implementando un programa. Al poner a prueba sus objetivos, se vuelve m\u00e1s f\u00e1cil definir c\u00f3mo se ve el \u00e9xito. Luego, puede elegir una o dos m\u00e9tricas simples que le ayuden a calibrar su trabajo a lo largo del tiempo.<\/p>\n

Una advertencia m\u00e1s: gastar m\u00e1s no es una prueba. De hecho, si se puede implementar el desarrollo de forma m\u00e1s eficaz y gastar menos, se gana. Las m\u00e9tricas se vuelven performativas cuando recompensan las aportaciones en lugar de los resultados. La se\u00f1al de alerta es cuando el panel de control mejora, pero los resultados empresariales y la experiencia de los empleados no.<\/p>\n

<\/span>Comenzaste tu carrera como ingeniero qu\u00edmico en el sector manufacturero, un punto de partida diferente al de muchos l\u00edderes corporativos. \u00bfQu\u00e9 te ense\u00f1\u00f3 este comienzo sobre lo que genera un verdadero crecimiento al inicio de una carrera y c\u00f3mo ha influido en tu forma de dise\u00f1ar o evaluar el desarrollo del liderazgo?<\/b><\/span><\/h2>\n

La raz\u00f3n por la que eleg\u00ed ingenier\u00eda qu\u00edmica es la misma por la que m\u00e1s tarde eleg\u00ed RR. HH.: la transformaci\u00f3n. Siempre me ha fascinado la idea de que algo crudo puede transformarse en algo diferente. A los cinco a\u00f1os, constru\u00ed lo que cre\u00eda que era una f\u00e1brica de champ\u00fa en mi ba\u00f1o. Mi madre apoy\u00f3 mis experimentos con una regla: no pod\u00eda probar el champ\u00fa en mi pelo ni en el del perro. Esa curiosidad me acompa\u00f1\u00f3. En RR. HH., me encanta transformar a las personas. Los momentos m\u00e1s felices para m\u00ed son cuando alguien me cuenta que consigui\u00f3 un ascenso, recibi\u00f3 retroalimentaci\u00f3n significativa o aplic\u00f3 el coaching de una manera que le ayud\u00f3 a tener \u00e9xito.<\/p>\n

Esos primeros a\u00f1os en operaciones tambi\u00e9n me ense\u00f1aron humildad y moldearon mi forma de liderar hoy. Como becario, trabaj\u00e9 en estrecha colaboraci\u00f3n con operadores, incluso con personas con menos educaci\u00f3n formal que yo. Aprend\u00ed much\u00edsimo porque nunca abord\u00e9 el trabajo como si fuera el "due\u00f1o de la verdad". No impuse mi enfoque. Me interes\u00e9 genuinamente por las personas m\u00e1s all\u00e1 de sus cargos, y eso gener\u00f3 confianza. Quer\u00edan que tuviera \u00e9xito. Esa experiencia se convirti\u00f3 en la base de mi evaluaci\u00f3n actual del liderazgo: car\u00e1cter, respeto y la capacidad de aprender con los dem\u00e1s, no solo de actuar frente a ellos.<\/p>\n

Operaciones tambi\u00e9n me ense\u00f1\u00f3 a gestionar con experiencia. Nada ocurre en tu escritorio. Puedes leer un correo electr\u00f3nico y cerrar un trato, pero para tomar decisiones acertadas necesitas informaci\u00f3n de la fuente. A medida que creces en una organizaci\u00f3n, la informaci\u00f3n se filtra. Cuando ves con tus propios ojos, puedes sacar tus propias conclusiones. Viaj\u00e9 mucho y pas\u00e9 tiempo con equipos locales para comprender la cultura, las necesidades y las barreras, porque ah\u00ed es donde residen las oportunidades. Ah\u00ed es tambi\u00e9n donde el crecimiento profesional inicial se hace real.<\/p>\n

Finalmente, siempre les digo a los becarios y practicantes que la vida no es lineal. Est\u00e9n abiertos a las oportunidades. Cre\u00ed tener toda mi carrera planeada cuando me gradu\u00e9. Recursos Humanos no formaba parte de ese plan. Alguien me vio la cara, me invit\u00f3 a una asignaci\u00f3n y acept\u00e9. Si no hubiera estado abierto a lo nuevo, mi trayectoria habr\u00eda sido muy diferente.<\/p>\n

<\/span>Si la IA, como muchos predicen, reduce la disponibilidad de puestos de nivel inicial y las organizaciones se convierten menos en una pir\u00e1mide y m\u00e1s en una torre, \u00bfqu\u00e9 ocurrir\u00e1 con las l\u00edneas de liderazgo en los pr\u00f3ximos cinco a diez a\u00f1os? A medida que se reduce ese punto de entrada, \u00bfc\u00f3mo pueden las empresas ser proactivas? \u00bfD\u00f3nde y c\u00f3mo deben replantearse la contrataci\u00f3n y selecci\u00f3n de personal para puestos de nivel inicial? \u00bfC\u00f3mo cambia la inversi\u00f3n en desarrollo requerida por contrataci\u00f3n y c\u00f3mo evoluciona el enfoque y la naturaleza del desarrollo profesional inicial?<\/b><\/span><\/h2>\n

Creo que debemos mirar atr\u00e1s y aprender de la historia. Esta no es la primera revoluci\u00f3n que transforma la forma de trabajar. Algo similar ocurri\u00f3 cuando las computadoras personales se generalizaron en las organizaciones. Las organizaciones que obtienen mejores resultados son las que adoptan una estrategia m\u00e1s proactiva desde el principio, especialmente en lo que respecta a la sucesi\u00f3n y el desarrollo del liderazgo.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las empresas dedican mucho tiempo a pensar en la sucesi\u00f3n en la c\u00fapula directiva. En un mundo de "torres", es necesario planificar con antelaci\u00f3n. Una consecuencia pr\u00e1ctica es que la contrataci\u00f3n de personal de nivel inicial se centra menos en cubrir un puesto y m\u00e1s en seleccionar a potenciales a largo plazo. He visto empresas que lo hacen bien contratando a becarios, practicantes y MBA por su potencial de liderazgo, no por un puesto espec\u00edfico. Mantienen la contrataci\u00f3n de forma consistente tanto en los buenos como en los malos a\u00f1os, porque contratan ahora para lo que necesitar\u00e1n dentro de cinco a diez a\u00f1os, y desarrollan a sus empleados en todo ese horizonte.<\/p>\n

Una segunda implicaci\u00f3n es que las v\u00edas de sucesi\u00f3n tradicionales, basadas en el tiempo, no funcionar\u00e1n tan bien. La idea de que alguien deba pasar X a\u00f1os en el \u00e1rea A, luego X a\u00f1os en el \u00e1rea B y luego X a\u00f1os en el \u00e1rea C presupone que se dispone de tiempo. Muchas organizaciones no lo tienen. Se necesitar\u00e1n experiencias m\u00e1s r\u00e1pidas que generen herramientas a trav\u00e9s del trabajo real. Por esta raz\u00f3n, me gustan las metodolog\u00edas \u00e1giles de trabajo. Las personas aprenden a trav\u00e9s de proyectos donde a veces lideran y a veces siguen. Esto fomenta el liderazgo situacional y fomenta la humildad. Tambi\u00e9n acelera la capacidad porque las personas practican en diversos contextos.<\/p>\n

Sin embargo, el cambio m\u00e1s importante se produce al iniciar el desarrollo del liderazgo. Tradicionalmente, las organizaciones esperan a que alguien se convierta en gerente de personal para comenzar con el desarrollo del liderazgo. Creo que ya es demasiado tarde. La teor\u00eda importa, pero el liderazgo no se aprende solo con libros. Se aprende atravesando situaciones dif\u00edciles, experimentando conflictos y manteniendo conversaciones dif\u00edciles. Si la IA comprime el nivel inicial, el desarrollo del liderazgo podr\u00eda ser el \u00e1rea que m\u00e1s sufra, a menos que los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos lo protejan y lo inicien antes, mientras los empleados a\u00fan contribuyen individualmente.<\/p>\n

Una estad\u00edstica que me impact\u00f3 es un estudio de Gallup que sugiere que solo una de cada diez personas est\u00e1 naturalmente preparada para ser gerente. Esto deber\u00eda quitarles el sue\u00f1o a los l\u00edderes. No se encuentran todos los "unos". Hay que invertir tiempo y dinero para desarrollar a los "nueves". Y si se empieza demasiado tarde, las personas no tendr\u00e1n suficiente experiencia para desarrollar la capacidad de gestionar conflictos y las conversaciones dif\u00edciles, esenciales en los niveles directivos. Por eso la selecci\u00f3n es importante desde una etapa temprana, y tambi\u00e9n lo es el desarrollo, mucho antes del primer puesto directivo.<\/p>\n

<\/span>Por \u00faltimo, en una econom\u00eda impulsada por la IA, \u00bfcu\u00e1les son las tres medidas que recomendar\u00eda a los directores ejecutivos y a las juntas directivas en los pr\u00f3ximos 12 a 24 meses para reducir el riesgo de talento y capacidad, a la vez que fortalecen la cartera de l\u00edderes? \u00bfQu\u00e9 riesgos suelen subestimar los l\u00edderes y qu\u00e9 se\u00f1ales de alerta temprana monitorear\u00eda para detectar problemas antes de que se manifiesten en brechas de sucesi\u00f3n o en el rendimiento?<\/b><\/span><\/h2>\n

Primero, adopte una mentalidad de "talento para generar valor". Finanzas asigna capital diariamente con base en el valor esperado. Los l\u00edderes deben abordar la colocaci\u00f3n de talento de la misma manera. Hay puestos que pueden ser peque\u00f1os hoy, pero se espera que tengan el mayor crecimiento en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os. Su mejor talento debe estar ah\u00ed. Esto puede parecer contradictorio, ya que los sistemas de compensaci\u00f3n suelen premiar el tama\u00f1o y el alcance, pero la estrategia no siempre se ajusta a los organigramas. No es necesario redise\u00f1arlo todo. Debe ser muy espec\u00edfico con respecto al peque\u00f1o conjunto de puestos que realmente impulsan los resultados.<\/p>\n

En segundo lugar, identifique los 30 a 50 roles que aportar\u00e1n una parte desproporcionada de su estrategia y luego gestione esos roles con precisi\u00f3n quir\u00fargica. En mi experiencia, a menudo se trata de un peque\u00f1o n\u00famero de roles que pueden generar entre el 70 % y el 75 % del valor estrat\u00e9gico. Para esos roles, deje de enumerar 30 habilidades o cien responsabilidades. Sea preciso sobre las pocas tareas pendientes y luego defina los dos o tres superpoderes y experiencias requeridas. Despu\u00e9s, compare cient\u00edficamente a las personas con esos requisitos. Esos roles no son un campo de pruebas. Hay muchos otros roles donde puede desarrollar talento. Para los roles que impulsan la estrategia, necesita el l\u00edder adecuado, el equipo adecuado y un plan de sucesi\u00f3n en el que conf\u00ede.<\/p>\n

En tercer lugar, hay que ser expl\u00edcitos sobre el modelo operativo para una IA generativa responsable y convertirla en una capacidad de liderazgo, no en una pol\u00edtica tecnol\u00f3gica. El tren ya parti\u00f3. Todos la est\u00e1n usando. Se puede ver incluso en las escuelas, donde algunos profesores la adoptan con normas de participaci\u00f3n y otros intentan prohibirla. Para m\u00ed, "prohibirla" es como decir que no se puede usar una calculadora. La herramienta existe, as\u00ed que hay que ense\u00f1ar su uso responsable. Las juntas directivas y los altos ejecutivos necesitan este debate en la sala. Los l\u00edderes deben ser embajadores de una implementaci\u00f3n responsable y mantener a las personas en el centro, porque la IA deber\u00eda mejorar la toma de decisiones, no reemplazar la rendici\u00f3n de cuentas. Alguien sigue presionando el bot\u00f3n de inicio.<\/p>\n

El riesgo que los l\u00edderes subestiman con mayor frecuencia es confundir el potencial con la preparaci\u00f3n, especialmente en los roles que impulsan la estrategia. La agilidad de aprendizaje es poderosa, pero no siempre es suficiente. Algunas experiencias requieren experiencia y exposici\u00f3n real a recesiones, negociaciones dif\u00edciles y decisiones dif\u00edciles. Si alguien nunca ha vivido esas situaciones, asignarle un puesto cr\u00edtico es un riesgo, por muy r\u00e1pido que aprenda.<\/p>\n

Las se\u00f1ales de alerta temprana suelen ser visibles antes de que el rendimiento se desplome. Preste atenci\u00f3n a la falta de inflexi\u00f3n empresarial relacionada con sus estrategias de desarrollo. Observe la interacci\u00f3n y la retroalimentaci\u00f3n de las partes interesadas para detectar se\u00f1ales persistentes de que los gerentes no brindan retroalimentaci\u00f3n real, evitan conflictos o no desarrollan a las personas. Supervise la solidez de las listas de sucesi\u00f3n para los roles de mayor valor, no solo para los puestos m\u00e1s altos del organigrama. Y, por \u00faltimo, preste atenci\u00f3n a si la organizaci\u00f3n puede aceptar decisiones "a medida" sin romper la confianza. Cuando ciertos roles tienen diferentes recursos, derechos de decisi\u00f3n o remuneraci\u00f3n porque la estrategia lo exige, los l\u00edderes deben explicar la l\u00f3gica con claridad. Si no pueden, la organizaci\u00f3n se opondr\u00e1 al modelo en lugar de implementarlo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Una conversaci\u00f3n con Melissa Werneck, asesora s\u00e9nior y ex vicepresidenta ejecutiva y directora global de personal de The Kraft Heinz Company.\u00a0<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":142715,"template":"","interview-categories":[11274],"class_list":["post-142714","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-people-culture"],"yoast_head":"\nMelissa Werneck on workforce development<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"A conversation with Melissa Werneck on workforce development, ensuring programs translate into real organizational performance.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"The Kraft Heinz Company\u2019s Melissa Werneck on workforce development\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"A conversation with Melissa Werneck on workforce development, ensuring programs translate into real organizational performance.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"N2Growth\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/n2growth\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-01-30T13:45:28+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Melissa-Werneck.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1084\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1003\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@n2growth\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"11 minutos\" \/>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Melissa Werneck sobre el desarrollo de la fuerza laboral","description":"Una conversaci\u00f3n con Melissa Werneck sobre el desarrollo de la fuerza laboral y c\u00f3mo garantizar que los programas se traduzcan en un desempe\u00f1o organizacional real.","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","og_locale":"es_ES","og_type":"article","og_title":"The Kraft Heinz Company\u2019s Melissa Werneck on workforce development","og_description":"A conversation with Melissa Werneck on workforce development, ensuring programs translate into real organizational performance.","og_url":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","og_site_name":"N2Growth","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/n2growth","article_modified_time":"2026-01-30T13:45:28+00:00","og_image":[{"width":1084,"height":1003,"url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Melissa-Werneck.png","type":"image\/png"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_site":"@n2growth","twitter_misc":{"Tiempo de lectura":"11 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","name":"Melissa Werneck sobre el desarrollo de la fuerza laboral","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Melissa-Werneck.png","datePublished":"2026-01-30T13:21:32+00:00","dateModified":"2026-01-30T13:45:28+00:00","description":"Una conversaci\u00f3n con Melissa Werneck sobre el desarrollo de la fuerza laboral y c\u00f3mo garantizar que los programas se traduzcan en un desempe\u00f1o organizacional real.","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/#breadcrumb"},"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"es","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/#primaryimage","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Melissa-Werneck.png","contentUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Melissa-Werneck.png","width":1084,"height":1003},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/www.n2growth.com\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"The Kraft Heinz Company\u2019s Melissa Werneck on workforce development"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#website","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/","name":"N2Growth","description":"Encontramos y desarrollamos los mejores l\u00edderes del mundo'","publisher":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#organization"},"alternateName":"N2 Growth","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.n2growth.com\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"es"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#organization","name":"N2Growth","alternateName":"N2 Growth","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"es","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/N2Growth-Logo-Dark.png","contentUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/N2Growth-Logo-Dark.png","width":500,"height":142,"caption":"N2Growth"},"image":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/n2growth","https:\/\/x.com\/n2growth","https:\/\/www.instagram.com\/n2growth","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/n2growth","https:\/\/www.pinterest.com\/gon2growth\/","https:\/\/www.youtube.com\/c\/n2growth-"],"description":"Firma global de b\u00fasqueda de ejecutivos, coaching ejecutivo y asesor\u00eda de liderazgo","email":"press@n2growth.com","telephone":"+18009444662","legalName":"N2Growth Inc.","foundingDate":"2006-05-01","numberOfEmployees":{"@type":"QuantitativeValue","minValue":"51","maxValue":"200"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/interviews\/142714","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/interviews"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/interviews"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/142715"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=142714"}],"wp:term":[{"taxonomy":"interview-categories","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/interview-categories?post=142714"}],"curies":[{"name":"gracias","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}