{"id":144044,"date":"2026-07-15T07:04:35","date_gmt":"2026-07-15T11:04:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144044"},"modified":"2026-07-15T10:14:58","modified_gmt":"2026-07-15T14:14:58","slug":"raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","title":{"rendered":"Ra\u00fal Mart\u00ednez, ex director de crecimiento de Angaza y director ejecutivo de Wabeh, habla sobre el rol del director de crecimiento como arquitecto estrat\u00e9gico del crecimiento."},"content":{"rendered":"

\"Una<\/p>\n

El crecimiento a menudo tiene menos que ver con generar nuevas ideas y m\u00e1s con alinear a la organizaci\u00f3n en torno a un peque\u00f1o conjunto de decisiones. Ra\u00fal Mart\u00ednez<\/a>, reciente Director de Crecimiento (CGO) de Angaza<\/a> y director ejecutivo de Wabeh<\/a>, Bas\u00e1ndose en su experiencia liderando el crecimiento en mercados emergentes, donde la volatilidad es la norma, explica c\u00f3mo el rol del CGO genera influencia al transformar la ambici\u00f3n en un sistema de crecimiento integral que clarifica las prioridades. Tambi\u00e9n comparte lo que los directores ejecutivos y los consejos de administraci\u00f3n deben decidir de antemano para que el mandato del CGO sea claro, y por qu\u00e9 la volatilidad puede crear oportunidades, no solo riesgos.<\/p>\n

Durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, Ra\u00fal Mart\u00ednez fue Director de Crecimiento en Angaza, donde lider\u00f3 el desarrollo corporativo, las alianzas estrat\u00e9gicas y las iniciativas de crecimiento inorg\u00e1nico, impulsando el crecimiento en m\u00e1s de 25 mercados. Angaza apoya a distribuidores en mercados emergentes, trabajando con m\u00e1s de 200 socios en 50 pa\u00edses de \u00c1frica, Asia y Latinoam\u00e9rica. Tambi\u00e9n fue CEO de Wabeh, una fintech de pr\u00e9stamos al consumo en fase inicial perteneciente al grupo empresarial Angaza, centrada en ampliar el acceso al cr\u00e9dito para productos que transforman vidas.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, usted fue Director de Crecimiento en Angaza, donde supervis\u00f3 un crecimiento sostenido y fortaleci\u00f3 el modelo de negocio. Bas\u00e1ndose en esa experiencia, \u00bfqu\u00e9 le dir\u00eda a un CEO o miembro del consejo de administraci\u00f3n sobre d\u00f3nde influye m\u00e1s significativamente un Director de Crecimiento en el crecimiento, en comparaci\u00f3n con un enfoque donde el crecimiento se comparte entre diferentes funciones?<\/span><\/h2>\n

En mi opini\u00f3n, el CGO es m\u00e1s eficaz cuando act\u00faa como lo que yo llamar\u00eda un arquitecto estrat\u00e9gico del crecimiento. Trabaja en estrecha colaboraci\u00f3n con el CEO y el consejo de administraci\u00f3n para transformar la ambici\u00f3n de crecimiento en un sistema de crecimiento coherente.<\/p>\n

Uno de los principales desaf\u00edos cuando el crecimiento se distribuye entre distintas funciones, ya sean ventas, marketing o producto, es que cada equipo intenta optimizar sus propias m\u00e9tricas. Su comprensi\u00f3n del crecimiento puede ser muy espec\u00edfica de su contexto. Si bien muchas de estas iniciativas tienen sentido individualmente, en conjunto pueden generar fragmentaci\u00f3n, una mala asignaci\u00f3n de recursos e incluso, en ocasiones, prioridades contrapuestas entre dos \u00e1reas diferentes. El rol del CGO consiste en aportar una visi\u00f3n m\u00e1s hol\u00edstica del crecimiento a nivel empresarial, basada en tres elementos: el panorama competitivo, el entorno macroecon\u00f3mico y los activos estrat\u00e9gicos de la empresa, y c\u00f3mo maximizarlos. Desde esta perspectiva, el CGO puede evaluar las oportunidades en toda la organizaci\u00f3n y garantizar que las inversiones en crecimiento se prioricen donde generen el valor m\u00e1s sostenible para los accionistas.<\/p>\n

Cuando me incorpor\u00e9 a Angaza como Director de Crecimiento, la empresa y sus fundadores ya hab\u00edan creado una plataforma fintech SaaS excepcional que facilitaba el acceso a productos transformadores para clientes desatendidos en mercados emergentes. Sin embargo, el negocio se encontraba en un punto de inflexi\u00f3n. Si bien ya hab\u00edan obtenido financiaci\u00f3n de Serie B, la empresa segu\u00eda consumiendo efectivo y buscando perfeccionar su estrategia de crecimiento. Mi funci\u00f3n consist\u00eda en colaborar estrechamente con el CEO y el equipo directivo, realizando una revisi\u00f3n exhaustiva de los segmentos de clientes, la hoja de ruta de productos, las inversiones en crecimiento y las oportunidades de mercado. El Director de Crecimiento est\u00e1 para facilitar un di\u00e1logo estrat\u00e9gico basado en datos entre la alta direcci\u00f3n, lo que deriv\u00f3 en decisiones cruciales.<\/p>\n

Por ejemplo, dimos menor prioridad a las iniciativas de crecimiento que no generaban buenos resultados en el segmento SaaS. Reorientamos el negocio SaaS hacia clientes empresariales y de tama\u00f1o mediano. Tambi\u00e9n identificamos una importante oportunidad de mercado en finanzas integradas, lo que dio lugar a la creaci\u00f3n de Wabeh. Este giro estrat\u00e9gico contribuy\u00f3 a que el negocio SaaS alcanzara la rentabilidad y generara efectivo, al tiempo que nos ayud\u00f3 a financiar la incubaci\u00f3n de Wabeh, una iniciativa de finanzas integradas B2B2C centrada en la evaluaci\u00f3n de riesgos basada en datos.<\/p>\n

En general, mi experiencia como CGO me ha demostrado que el mayor impacto se logra cuando el crecimiento se gestiona como un sistema coherente, en lugar de como un conjunto de iniciativas aisladas. Para m\u00ed, esa es la definici\u00f3n m\u00e1s acertada. Se trata de un verdadero rol de colaboraci\u00f3n con el CEO y el consejo de administraci\u00f3n en todas las \u00e1reas, no un rol limitado a una sola funci\u00f3n.<\/p>\n

<\/span>Tambi\u00e9n fuiste CEO de Wabeh, la empresa fintech de punto de venta\/pago a plazos incubada por Angaza, y te encargaste de convertirla en un negocio independiente listo para escalar. Con la perspectiva \u00fanica de haber sido tanto CEO de una empresa emergente como Director de Crecimiento, \u00bfqu\u00e9 deber\u00edan entender los CEOs, los consejos de administraci\u00f3n y los futuros Directores de Crecimiento como lo m\u00e1s importante desde el primer d\u00eda para que el mandato del Director de Crecimiento tenga un impacto real?<\/span><\/h2>\n

Lo m\u00e1s importante desde el primer d\u00eda es tener claridad sobre el objetivo estrat\u00e9gico final de la empresa y la filosof\u00eda de asignaci\u00f3n de capital. De lo contrario, el crecimiento puede significar muchas cosas diferentes seg\u00fan las prioridades. \u00bfEl objetivo es generar liquidez o una salida a bolsa? \u00bfLa empresa busca optimizar la rentabilidad? \u00bfO pretende expandirse agresivamente a nuevos mercados, lanzar nuevos productos o realizar adquisiciones? Sin esta alineaci\u00f3n, la labor del director de crecimiento se complica y su mandato se vuelve ambiguo.<\/p>\n

Esto es crucial en el entorno financiero actual. Los l\u00edderes de crecimiento deben operar con l\u00edmites muy claros. El capital rara vez es ilimitado, especialmente hoy en d\u00eda. La funci\u00f3n del CGO es asegurar que las apuestas de crecimiento est\u00e9n estrat\u00e9gicamente alineadas y financieramente disciplinadas, dentro del presupuesto disponible.<\/p>\n

Un enfoque pr\u00e1ctico que me ha resultado \u00fatil consiste en combinar el an\u00e1lisis de viabilidad de las grandes iniciativas de crecimiento con un marco de inversi\u00f3n basado en hitos. En lugar de comprometer una gran cantidad y decir: \u201cVamos a emprender esta ambiciosa iniciativa de crecimiento\u201d, se desbloquea capital en funci\u00f3n de una serie de hitos. Validamos esta hip\u00f3tesis. El resultado es ligeramente diferente al esperado, pero encontramos A, B y C. Entonces se decide si escalar, iterar o detenerse. Esto nos permiti\u00f3 ser financieramente prudentes sin dejar de perseguir ambiciosas oportunidades de crecimiento.<\/p>\n

Eso fue lo que nos ayud\u00f3 a impulsar Wabeh. Probamos el concepto mediante un programa piloto, validamos el modelo de suscripci\u00f3n y avanzamos progresivamente a medida que demostr\u00e1bamos la viabilidad econ\u00f3mica de la unidad y las hip\u00f3tesis en las que se basaba.<\/p>\n

<\/span>Has descrito operar en un entorno VUCA, donde la volatilidad y la incertidumbre son constantes. \u00bfQu\u00e9 te ha ense\u00f1ado liderar el crecimiento en ese contexto sobre c\u00f3mo establecer prioridades y tomar decisiones dif\u00edciles cuando la volatilidad es la norma? \u00bfQu\u00e9 deber\u00edan aprender ahora los l\u00edderes de mercados m\u00e1s maduros?<\/span><\/h2>\n

Cada vez m\u00e1s, sobre todo en estos tiempos, existe volatilidad e incertidumbre a nivel mundial. Los operadores en mercados emergentes llevan mucho tiempo acostumbrados a ello y hemos desarrollado esa capacidad. La volatilidad y la incertidumbre no son perturbaciones ocasionales en los mercados emergentes; son pr\u00e1cticamente la norma.<\/p>\n

Hay dos principios cada vez m\u00e1s relevantes para las empresas y los CGO en todo el mundo. Primero, la estrategia y los objetivos principales deben ser estables, pero la ejecuci\u00f3n debe ser muy flexible y adaptarse a la volatilidad y la incertidumbre. Los planes operativos anuales son herramientas de gobernanza. Deben centrarse en un n\u00famero reducido de prioridades estrat\u00e9gicas, de tres a cinco prioridades principales, pero las iniciativas espec\u00edficas deben ser adaptables a medida que evolucionan las circunstancias. Un marco que hemos utilizado son los OKR, donde se establecen OKR trimestrales a nivel de empresa con revisiones frecuentes. Esto permite a la organizaci\u00f3n ajustarse r\u00e1pidamente manteniendo la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n

En segundo lugar, la volatilidad no deber\u00eda conducir autom\u00e1ticamente a la reducci\u00f3n de gastos. Cuando aumenta la incertidumbre, muchas empresas adoptan una postura defensiva: recorten gastos, ralenticen la inversi\u00f3n y opten por evitar ciertas medidas. La disciplina es importante, pero lo que observamos en los mercados emergentes es que la volatilidad tambi\u00e9n genera un n\u00famero desproporcionado de oportunidades de crecimiento.<\/p>\n

En Angaza, lo llam\u00e1bamos \u201cdesinvertir para invertir\u201d. Analiz\u00e1bamos sistem\u00e1ticamente las \u00e1reas donde se requer\u00eda una gran inversi\u00f3n de capital para el crecimiento, pero los m\u00e1rgenes no eran \u00f3ptimos. Reasign\u00e1bamos recursos a oportunidades de mayor rentabilidad o a nuevas apuestas de crecimiento emergentes. De esta forma, logramos que el negocio SaaS fuera rentable y liberamos capital para impulsar un nuevo negocio de crecimiento sin necesidad de captar fondos. El negocio SaaS sigui\u00f3 creciendo. Era rentable, pero tambi\u00e9n pudimos invertir en un nuevo negocio.<\/p>\n

La lecci\u00f3n es que la incertidumbre no es simplemente un detonante para la reducci\u00f3n de costes. Deber\u00eda impulsar una reorientaci\u00f3n estrat\u00e9gica para comprender cu\u00e1les son las mejores oportunidades de crecimiento en el contexto actual.<\/p>\n

<\/span>Por el contrario, \u00bfqu\u00e9 supuestos de los modelos de comercializaci\u00f3n para mercados maduros tienden a no cumplirse en los mercados emergentes, y qu\u00e9 se puede sustituir por ellos al dise\u00f1ar una estrategia de crecimiento escalable?<\/span><\/h2>\n

Existen diferencias claras. Una diferencia fundamental desde la perspectiva del mercado es que, en los mercados emergentes, el desaf\u00edo suele radicar en la creaci\u00f3n de mercado, m\u00e1s que en la captaci\u00f3n de cuota de mercado. En los mercados maduros, el crecimiento a menudo proviene de arrebatar cuota a los competidores o a las empresas ya establecidas. Se trata de migrar a un cliente a una plataforma o una forma de trabajar diferente, pero ese cliente ya la utilizaba. En los mercados emergentes, la oportunidad suele surgir de la expansi\u00f3n del mercado potencial, permitiendo que un segmento de clientes completamente nuevo acceda a productos y servicios que antes no utilizaba, como servicios financieros, cr\u00e9dito o energ\u00edas limpias.<\/p>\n

Esto tiene implicaciones en todo el motor de crecimiento. Los segmentos de clientes son m\u00e1s j\u00f3venes, crecen r\u00e1pidamente y no reciben la atenci\u00f3n adecuada por parte de las instituciones tradicionales o desconocen el producto. Las estrategias de crecimiento se centran mucho m\u00e1s en la educaci\u00f3n, la generaci\u00f3n de confianza y la adopci\u00f3n del producto, y no solo en la mera adquisici\u00f3n de clientes.<\/p>\n

Esto tambi\u00e9n influye en los canales que utilice. Los canales digitales son cada vez m\u00e1s importantes, pero la distribuci\u00f3n offline y los modelos h\u00edbridos son fundamentales, sobre todo para llegar a diferentes segmentos de la poblaci\u00f3n y a las pymes en el \u00e1mbito B2B. Algunos segmentos no tienen tanta familiaridad con la tecnolog\u00eda. Es necesario educarlos y alinear sus objetivos comerciales con el nivel de alfabetizaci\u00f3n digital y financiera de sus clientes.<\/p>\n

Otra diferencia radica en la disponibilidad de datos de mercado o datos p\u00fablicos. Un ejemplo de ello es la evaluaci\u00f3n crediticia al consumo. En los mercados emergentes, a menudo las empresas deben crear sus propias fuentes de datos y marcos de decisi\u00f3n. Cuando desarrollamos Wabeh, depend\u00edamos en gran medida de los datos transaccionales de cuentas bancarias o extractos de dinero m\u00f3vil, ya que la cobertura de las agencias de cr\u00e9dito era muy limitada. En un mercado m\u00e1s maduro, esto es algo que se da por sentado.<\/p>\n

Una diferencia fundamental es que las deficiencias en la infraestructura crean oportunidades para superar r\u00e1pidamente los sistemas heredados que antes no exist\u00edan. Los pagos y las telecomunicaciones son buenos ejemplos. La tecnolog\u00eda m\u00f3vil fue la primera en implementarse, y en el sector de los pagos, varios mercados emergentes est\u00e1n construyendo infraestructuras de pago modernas desde cero, en lugar de migrar desde sistemas heredados.<\/p>\n

<\/span>Si tuviera que asesorar a un director ejecutivo y a un consejo de administraci\u00f3n que operan en mercados emergentes sobre c\u00f3mo definir el rol del director de crecimiento (CGO) en los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os, \u00bfqu\u00e9 aspectos innegociables exigir\u00eda en cuanto a capacidades, modelo operativo y gobernanza para que el crecimiento se gestione como un sistema coherente en lugar de un conjunto de iniciativas aisladas? \u00bfY qu\u00e9 modelos mentales sobre la responsabilidad y la apropiaci\u00f3n del crecimiento deber\u00edan dejar como legado?<\/span><\/h2>\n

El rol del CGO (Director de Crecimiento) a\u00fan est\u00e1 en evoluci\u00f3n, y en los mercados emergentes muchas organizaciones siguen dando por sentado que el crecimiento se producir\u00e1 de forma natural debido a la expansi\u00f3n del mercado. Sin embargo, el crecimiento sostenido proviene de una coordinaci\u00f3n deliberada, facilitada por un CGO. Si una empresa no cuenta con un CGO, deber\u00eda considerar seriamente la posibilidad de contratar uno, especialmente si est\u00e1 entrando en una nueva fase de crecimiento y se enfrenta a puntos de inflexi\u00f3n.<\/p>\n

Durante los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os, el primer principio es una clara alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica. La empresa debe definir los objetivos corporativos generales y el papel que desempe\u00f1a el crecimiento en su consecuci\u00f3n. Esto incluye acordar los l\u00edmites del crecimiento: el enfoque estrat\u00e9gico, los l\u00edmites financieros y los l\u00edmites de inversi\u00f3n.<\/p>\n

En segundo lugar, el CGO debe poseer una doble capacidad: pensamiento estrat\u00e9gico y profundo conocimiento operativo. Esto implica comprender el funcionamiento del negocio, de los mercados, su posicionamiento competitivo y las oportunidades a largo plazo, incluso m\u00e1s all\u00e1 del negocio principal, y combinarlas. Se requiere una s\u00f3lida base de conocimiento operativo para que, al hablar con la organizaci\u00f3n, no se le perciba como un estratega o un consultor de gesti\u00f3n que simplemente da \u00f3rdenes. Su compromiso con el crecimiento del negocio es innegable, y probablemente ya lo haya demostrado en alg\u00fan momento.<\/p>\n

En tercer lugar, est\u00e1 el modelo de gobernanza. El CGO es lo que yo llamo el catalizador del crecimiento, en lugar de ser el \u00fanico responsable del mismo. El crecimiento debe seguir siendo una responsabilidad compartida entre todo el equipo directivo. El CGO garantiza que las iniciativas se eval\u00faen de forma integral y se alineen con las prioridades de la empresa. Esto se logra mediante procesos OKR l\u00f3gicos y procesos de revisi\u00f3n que permitan comprender c\u00f3mo se toman las decisiones de inversi\u00f3n.<\/p>\n

Finalmente, las organizaciones necesitan desarrollar modelos mentales en torno a la planificaci\u00f3n y la asignaci\u00f3n de recursos. Un enfoque ascendente, donde cada funci\u00f3n propone iniciativas y solicita recursos, suele generar prioridades fragmentadas e inversiones ineficientes. Un enfoque m\u00e1s eficaz consiste en la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica, en primer lugar, de los objetivos de toda la empresa, generalmente acordados dentro del equipo ejecutivo y facilitados por el CGO. A esto le siguen los OKR de toda la empresa, impulsados de arriba hacia abajo. Luego, el "c\u00f3mo" pasa a ser ascendente. Los equipos se centran en c\u00f3mo contribuyen a los OKR. En mi experiencia, el marco de OKR es \u00fatil porque cada equipo debe contribuir a un OKR, y si lo que proponen no encaja, deben replantearse lo que intentan hacer.<\/p>\n

Cuando se implementa correctamente, transforma el crecimiento de proyectos inconexos en un sistema integrado. El rol del CGO no es ser el \u00fanico responsable del crecimiento, sino asegurar que este se gestione mediante un sistema coherente en lugar de una colecci\u00f3n de iniciativas aisladas.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Una conversaci\u00f3n con Ra\u00fal Mart\u00ednez, ex director de crecimiento de Angaza y director ejecutivo de Wabeh.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":144042,"template":"","interview-categories":[11363],"class_list":["post-144044","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-sales-and-revenue"],"yoast_head":"\nRaul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/es\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta 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