2. Composici\u00f3n de la Junta<\/strong>:
\nLa primera regla de la gesti\u00f3n de la junta: evitar conflictos de inter\u00e9s. Todos los miembros de la junta deben cumplir con los est\u00e1ndares de independencia de los directores y no someterse a ellos mismos, a su empresa o a su empresa a riesgos innecesarios.<\/p>\nSi bien los mandatos de diversidad de raza\/g\u00e9nero son impulsores en el proceso de selecci\u00f3n actual, los impulsores de diversidad a los que debe prestar atenci\u00f3n son la diversidad de pensamiento, la diversidad de industria, la diversidad de habilidades y la diversidad de experiencia. Seleccionar un directorio que desaf\u00ede su forma de pensar lo convierte en un mejor director ejecutivo y es mucho m\u00e1s importante que tener un directorio est\u00e1ndar que agrega poco valor.<\/p>\n
La duraci\u00f3n del mandato de la junta tambi\u00e9n debe tenerse en cuenta al nombrar nuevos miembros, ya que no desea estar casado con un miembro de la junta para un compromiso a largo plazo solo para descubrir al principio de la relaci\u00f3n que el miembro no es una buena opci\u00f3n (ver sucesi\u00f3n abajo).<\/p>\n
Por \u00faltimo, al desarrollar los comit\u00e9s de la junta, recomendar\u00eda formar un m\u00ednimo de los siguientes: comit\u00e9 de auditor\u00eda, comit\u00e9 ejecutivo, comit\u00e9 de inversi\u00f3n, comit\u00e9 de nominaci\u00f3n y gobierno, y comit\u00e9 de organizaci\u00f3n y compensaci\u00f3n.<\/p>\n
3. Las juntas deben ser dirigidas:
\n<\/strong>Como se\u00f1al\u00e9 anteriormente, los directores ejecutivos se merecen las juntas que desarrollan: no liderar en ning\u00fan nivel, especialmente a nivel de la junta, tendr\u00e1 consecuencias negativas significativas. El concepto de "tono desde arriba<\/em>\u201d no solo se aplica a los empleados. As\u00ed como los directores ejecutivos deben alinear las expectativas con sus empleados, tambi\u00e9n deben hacerlo con la junta directiva. Los directores ejecutivos inteligentes desarrollan un marco y una plataforma desde los cuales liderar de manera efectiva a la junta.<\/p>\nAs\u00ed como los directorios responsabilizan al CEO de un conjunto de est\u00e1ndares y comportamientos, el CEO debe exigir lo mismo de su directorio. El CEO debe comunicar claramente lo que necesita de los miembros de la junta y luego exigirles que hagan m\u00e1s que solo asistir a las reuniones. CEOs que permiten que las sesiones de la junta se conviertan en sesiones de quejas en lugar de<\/p>\n
4. S\u00e9 proactivo<\/strong>:
\nLa regla n\u00famero uno de la gesti\u00f3n de la junta es\u00a0no<\/em><\/strong>\u00a0para celebrar la reuni\u00f3n\u00a0en\u00a0<\/em><\/strong>la reuni\u00f3n de la junta. Dicho de otra manera, la reuni\u00f3n nunca ocurre en la reuni\u00f3n. Como director ejecutivo, su papel en la gesti\u00f3n de la junta es el de l\u00edder, ejecutivo, fiduciario, cabildero y evangelista. Como tal, le convendr\u00eda tener llamadas telef\u00f3nicas individuales o reuniones con los miembros de la junta antes de la reuni\u00f3n real de la junta para buscar su opini\u00f3n y asesoramiento.<\/p>\nAdem\u00e1s, aseg\u00farese de enviar un borrador de la plataforma de la junta al director principal o a los presidentes de los comit\u00e9s clave mucho antes de la reuni\u00f3n, lo que crea otra oportunidad para recibir comentarios y aportes. Utilice estos encuentros proactivos para desarrollar y buscar alineaci\u00f3n en temas y posiciones clave.<\/p>\n
Nunca reserve las malas noticias para la reuni\u00f3n de la junta en s\u00ed, sino que las ventile con mucha anticipaci\u00f3n. Si su tablero le va a dar una paliza, es mejor que suceda en privado en lugar de en el centro del escenario, donde la paliza no solo puede ser m\u00e1s severa, sino que los resultados tambi\u00e9n pueden registrarse en las actas. Nunca celebre una reuni\u00f3n de la junta cuando no sepa de antemano cu\u00e1l es la posici\u00f3n de su junta sobre temas clave. Un CEO no preparado es un CEO que no soportar\u00e1 la prueba del tiempo.<\/p>\n
5. El orden del d\u00eda<\/strong>:
\nAseg\u00farese de que la agenda no est\u00e9 demasiado llena y de que haya suficiente tiempo disponible para el comit\u00e9 y la sesi\u00f3n para cubrir el terreno necesario. La mayor\u00eda de las reuniones de la junta no se prestan para celebrarse en el transcurso de un solo d\u00eda. Sugerir\u00eda tener reuniones de comit\u00e9 el primer d\u00eda, una cena de la junta directiva la noche del primer d\u00eda y sesiones ejecutivas el segundo d\u00eda. Tener una junta directiva de alto poder sirve de poco si no se da el tiempo para quitar las capas de problemas cr\u00edticos.\u00a0
\n<\/strong><\/p>\n6. Columna vertebral de la pantalla<\/strong>:
\nLos directores ejecutivos inteligentes respetan a su directorio; dicho esto, no permitir\u00e1n que el directorio los atropelle, ni permitir\u00e1n que las reuniones del directorio se conviertan en poco m\u00e1s que sesiones de quejas glorificadas. El papel de la junta es de gobierno, no de gesti\u00f3n, ya veces es necesario recordarles ese hecho. No vayas a la lona por cuestiones insignificantes. Est\u00e9 dispuesto a ceder cuando sea prudente, pero tambi\u00e9n deber\u00e1 mantenerse firme y presentar su caso con \u00e9xito en cuestiones de misi\u00f3n cr\u00edtica.<\/p>\nLos directores ejecutivos que tienen el h\u00e1bito de consentir con demasiada facilidad a la junta, en esencia, se han rendido a la junta. Habr\u00e1n perdido el respeto de la junta y se habr\u00e1n vuelto ineficaces como CEO.<\/p>\n
7. Manejar el goteo<\/strong>:
\nRecuerde que lo que sucede en la sala de juntas rara vez se queda en la sala de juntas. Los directores de VC, capital privado u otros inversionistas abandonan la reuni\u00f3n de la junta solo para hacer un informe sobre sus observaciones. Los miembros de la junta que no son inversionistas generalmente tambi\u00e9n discutir\u00e1n los acontecimientos de las reuniones de la junta.<\/p>\nSi se comporta de manera profesional y respeta la capacidad de su junta para agregar valor, las comunicaciones posteriores que siguen a su reuni\u00f3n promover\u00e1n su causa en lugar de socavarla.<\/p>\n
8. El Medio Ambiente<\/strong>:
\nLo que deber\u00eda ser obvio, pero lo que a menudo se pasa por alto, es la importancia de que los miembros de la junta est\u00e9n ansiosos por la reuni\u00f3n. En otras palabras, haga que la reuni\u00f3n sea significativa, productiva y, si es posible, agradable. Si los miembros de su junta temen asistir a su reuni\u00f3n, estar\u00e1n predispuestos a presentarse con una mala actitud. Las malas actitudes sacan lo peor de las personas, y eso no es lo que quieres que te espere cuando llegues a la reuni\u00f3n.<\/p>\nNo aburra a sus miembros con tonter\u00edas sin sentido o presentaciones in\u00fatiles. M\u00e1s bien sea n\u00edtido en su presentaci\u00f3n y sea espec\u00edfico sobre los temas en cuesti\u00f3n. Alim\u00e9ntalos, haz que se sientan c\u00f3modos, aseg\u00farate de que no sientan que perdieron el tiempo o que no tuvieron la oportunidad de ser escuchados; haz que se vayan esperando con ansias la pr\u00f3xima reuni\u00f3n.<\/p>\n
9. Coloca la barra de dominadas alta<\/strong>:
\nSi bien los CEO deshonestos han recibido la mayor parte de la atenci\u00f3n de los medios en la historia reciente, no se enga\u00f1e pensando que los miembros de la junta deshonestos tampoco existen.<\/p>\nRecuerde que todos los miembros de la junta est\u00e1n obligados a tomar decisiones en el mejor inter\u00e9s de la empresa. Adem\u00e1s, las decisiones motivadas personalmente que hablan de ego\u00edsmo eventualmente saldr\u00e1n a la luz p\u00fablica y ser\u00e1n tratadas con dureza.<\/p>\n
Aseg\u00farese de que todos los miembros de la junta compartan una visi\u00f3n y valores comunes cuando sea posible y h\u00e1galos responsables de tomar decisiones en consonancia con la obligaci\u00f3n fiduciaria que asumieron cuando aceptaron el puesto en la junta.<\/p>\n
10. Sucesi\u00f3n<\/strong>:
\nMuchos estudios muestran la sucesi\u00f3n como un tema de gran importancia para los directorios, sin embargo, en la mayor\u00eda de las encuestas, a menudo m\u00e1s del 50% de las empresas se sienten insatisfechas con las pr\u00e1cticas\/posicionamiento de sucesi\u00f3n actuales. La junta debe hacer un gran esfuerzo para garantizar que la continuidad y la sucesi\u00f3n sean un enfoque principal, que los roles del CEO entrante y saliente est\u00e9n claramente definidos y comprendidos, y que las transiciones tanto a nivel operativo como de la junta sirvan para avanzar en la sucesi\u00f3n, no para impedirla. Tambi\u00e9n debe haber una planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n en lo que respecta a los miembros de la junta: no es aceptable ser miembro de la junta de por vida.<\/p>\nBono - Desarrollo de la Junta:
\n<\/strong>Lamentablemente, muchos directores ejecutivos creen que su inversi\u00f3n en la junta comienza y termina con una compensaci\u00f3n: un gran error. Siempre he dicho que no se puede tener una empresa en crecimiento y desarrollo cuando el liderazgo no invierte en crecer y desarrollarse a s\u00ed mismo. Esto se aplica tanto al liderazgo ejecutivo como al no ejecutivo. Una inversi\u00f3n en el desarrollo de la junta simplemente significa que la junta estar\u00e1 mejor equipada para sobresalir en el desempe\u00f1o de su funci\u00f3n de gobierno, as\u00ed como para desarrollar su capacidad de desafiar y ampliar su pensamiento.<\/p>\nUtilice la secci\u00f3n de comentarios a continuaci\u00f3n para compartir otros consejos para trabajar de manera m\u00e1s efectiva con la junta.<\/p>\n
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