{"id":144049,"date":"2026-07-29T07:02:49","date_gmt":"2026-07-29T11:02:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144049"},"modified":"2026-07-29T08:49:11","modified_gmt":"2026-07-29T12:49:11","slug":"owner-coms-kyle-norton-on-succeeding-in-the-cro-seat","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/es_cl\/interviews\/owner-coms-kyle-norton-on-succeeding-in-the-cro-seat\/","title":{"rendered":"Kyle Norton de Owner.com habla sobre su \u00e9xito en el puesto de CRO."},"content":{"rendered":"

\"Una<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo cambia el rol del CRO a medida que las empresas crecen y qu\u00e9 se necesita para tener \u00e9xito a medida que el trabajo se expande? En esta conversaci\u00f3n, Kyle Norton<\/a>, CRO en Propietario.com<\/a>, Reflexiona sobre c\u00f3mo evoluciona el rol a medida que las empresas crecen, por qu\u00e9 asumir el puesto de CRO requiere m\u00e1s que una simple mayor responsabilidad, y c\u00f3mo los l\u00edderes de ingresos deben pensar en la tecnolog\u00eda, la adecuaci\u00f3n al puesto y el \u00e9xito a largo plazo en uno de los roles m\u00e1s exigentes de la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n

Kyle Norton es Director de Ingresos en Owner.com, donde lidera la estrategia de comercializaci\u00f3n de la empresa, abarcando funciones como ventas, alianzas, incorporaci\u00f3n de clientes, \u00e9xito del cliente, soporte, operaciones de ingresos y capacitaci\u00f3n. Su labor consiste en ayudar a los restaurantes independientes a expandir su negocio de pedidos para llevar y entrega a domicilio en l\u00ednea. Cuenta con m\u00e1s de 15 a\u00f1os de experiencia en ventas B2B SaaS, estrategia de comercializaci\u00f3n y gesti\u00f3n de ingresos. Adem\u00e1s, presenta el podcast The Revenue Leadership Podcast, donde entrevista a profesionales del sector y comparte estrategias pr\u00e1cticas para escalar el crecimiento.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>A medida que el alcance de un CRO se ampl\u00eda, el trabajo cambia de maneras que no siempre son evidentes al principio. Puede que tengas m\u00e1s funciones a tu cargo, m\u00e1s niveles jer\u00e1rquicos en la organizaci\u00f3n, m\u00e1s dependencias interdepartamentales y, en algunos casos, menos acceso directo al fundador o al CEO que antes. \u00bfC\u00f3mo has visto evolucionar este rol a medida que la empresa crece? \u00bfY qu\u00e9 necesitan cambiar los CRO en su forma de liderar, c\u00f3mo invierten su tiempo y c\u00f3mo toman decisiones para seguir creciendo con el negocio en lugar de quedarse estancados en una versi\u00f3n anterior del puesto?<\/span><\/h2>\n

Lo primero que cabe destacar es que el rol del CRO evoluciona a medida que la empresa crece, pero no siempre de forma lineal, donde su alcance simplemente aumenta. En algunas empresas, el CRO comienza a cargo de ventas, marketing, \u00e9xito del cliente, alianzas, operaciones de ingresos y capacitaci\u00f3n, y luego, a medida que el negocio madura, algunas de esas funciones se dividen nuevamente en roles de liderazgo espec\u00edficos. En otras, sucede lo contrario: las cosas pueden comenzar de forma m\u00e1s distribuida, y luego la empresa decide que necesita un \u00fanico punto de integraci\u00f3n para todo el motor de ingresos. Por lo tanto, lo que cambia no es solo el tama\u00f1o del alcance, sino la estructura en torno al rol y el grado en que se le pide al CRO que se integre en lugar de especializarse.<\/p>\n

Ese cambio modifica la forma de liderar. Cuando el alcance es muy amplio, es imposible profundizar en cada detalle. Dependes mucho m\u00e1s de los l\u00edderes que est\u00e1n a tu cargo para que se encarguen de los detalles, mientras t\u00fa te mantienes lo suficientemente cerca de la primera l\u00ednea para comprender la experiencia real de los clientes. Hablamos mucho de la "distancia a la primera l\u00ednea". Para m\u00ed, es una de las ideas m\u00e1s importantes del puesto. Por muy alto que sea el cargo, no quieres acabar liderando desde una torre de marfil. Sigues necesitando una conexi\u00f3n directa con los clientes, el mercado y la realidad del desempe\u00f1o del negocio sobre el terreno.<\/p>\n

Al mismo tiempo, cuando el rol se vuelve m\u00e1s espec\u00edfico o especializado, surge otro peligro. Si bien se adquiere la capacidad de profundizar, tambi\u00e9n existe el riesgo de centrarse demasiado en la \u00fanica m\u00e9trica que se eval\u00faa. Si solo se eval\u00faa un n\u00famero, es muy f\u00e1cil tomar decisiones en funci\u00f3n de ese n\u00famero, perdiendo de vista la calidad del cliente, la calidad de la transici\u00f3n, las expectativas de incorporaci\u00f3n o la retenci\u00f3n a largo plazo. Por lo tanto, en cierto modo, cuanto m\u00e1s espec\u00edfico sea el rol, m\u00e1s intencional debe ser el esfuerzo por mantener el nivel de la empresa.<\/p>\n

Ese es realmente el desaf\u00edo del liderazgo a medida que las empresas crecen: no solo gestionar m\u00e1s, sino saber cu\u00e1ndo centrarse en los detalles y cu\u00e1ndo ampliar la perspectiva. El CRO que crece con la empresa es aquel que puede mantenerse cerca de la primera l\u00ednea, pensar m\u00e1s all\u00e1 de las cifras inmediatas y adaptar su estilo operativo a medida que cambia la estructura a su alrededor. Muchos se estancan porque siguen liderando como si la empresa a\u00fan estuviera en una etapa anterior. El rol cambia, y los mejores CRO cambian con \u00e9l.<\/p>\n

<\/span>Muchos l\u00edderes de ingresos son excelentes ejecutivos de ventas antes de convertirse en verdaderos CRO, pero no siempre desempe\u00f1an el mismo rol. En su opini\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l es el verdadero cambio entre ser un buen jefe de ventas y convertirse en un CRO eficaz? \u00bfQu\u00e9 capacidades, cambios de mentalidad o puntos ciegos suelen determinar si alguien puede realizar con \u00e9xito esa transici\u00f3n?<\/span><\/h2>\n

El cambio m\u00e1s significativo radica en el horizonte temporal. Gran parte del liderazgo en ventas se centra en la ejecuci\u00f3n del trimestre actual y en asegurar que el equipo cuente con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Un CRO tambi\u00e9n debe preocuparse por esto, pero su rol lo obliga a pensar a largo plazo. Debe preguntarse qu\u00e9 requiere el objetivo del pr\u00f3ximo a\u00f1o, qu\u00e9 inversiones deben realizarse hoy que solo generar\u00e1n beneficios durante seis o doce meses, y cu\u00e1les son las pr\u00f3ximas apuestas estrat\u00e9gicas antes de verse obligado a tomarlas bajo presi\u00f3n.<\/p>\n

Ah\u00ed es donde muchos l\u00edderes tropiezan. Cuando el crecimiento se ralentiza, muchos equipos deciden de repente que necesitan un nuevo segmento, un nuevo mercado, una nueva estrategia o una nueva \u00e1rea de inversi\u00f3n. Pero estas suelen ser iniciativas a doce meses, no soluciones r\u00e1pidas. Por lo tanto, la transici\u00f3n de director de ventas a director de ingresos (CRO) es, en parte, una transici\u00f3n de la gesti\u00f3n de la ejecuci\u00f3n a la planificaci\u00f3n del futuro. Hay que ser capaz de anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones con la suficiente antelaci\u00f3n para que la empresa tenga opciones m\u00e1s adelante.<\/p>\n

El segundo gran cambio radica en pasar de la excelencia funcional a un criterio empresarial m\u00e1s amplio. Un buen director de ventas puede decir a veces: \u201cCumpl\u00ed con los objetivos, hice mi trabajo\u201d. Un director de ingresos no se puede permitir ese lujo. No se pueden cerrar acuerdos que perjudiquen al negocio, generar expectativas que luego da\u00f1en a los clientes ni crear una cultura donde el equipo de ventas se considere la \u00fanica funci\u00f3n importante. Este rol exige una visi\u00f3n mucho m\u00e1s integral de c\u00f3mo se generan los ingresos, c\u00f3mo se entrega valor y c\u00f3mo una parte del negocio afecta a otra.<\/p>\n

Un punto ciego relacionado es la empat\u00eda interfuncional. Los l\u00edderes de ventas suelen desarrollarse en entornos donde se valoran la velocidad, la acci\u00f3n y la urgencia. Si bien esto es \u00fatil, tambi\u00e9n puede generar una mentalidad en la que todo lo dem\u00e1s se percibe como m\u00e1s lento, menos comercial o menos importante. Los mejores CRO aprenden c\u00f3mo funcionan realmente otras funciones. El \u00e1rea de producto es probablemente el ejemplo m\u00e1s dif\u00edcil, ya que requiere una postura casi opuesta a la de ventas. Ventas se centra en las respuestas y en la acci\u00f3n. Un buen trabajo de producto tiende a ser m\u00e1s lento, m\u00e1s exploratorio y a sentirse m\u00e1s c\u00f3modo con la ambig\u00fcedad. Si quieres ser eficaz como CRO, debes comprender esa diferencia y aprender a trabajar con ella, no solo a luchar contra ella.<\/p>\n

Por eso creo que la transici\u00f3n no se trata principalmente de ser un mejor vendedor interno, sino de convertirse en un l\u00edder empresarial m\u00e1s completo. Se necesita una visi\u00f3n a largo plazo, un juicio m\u00e1s hol\u00edstico y una verdadera empat\u00eda por las personas y las funciones que generan ingresos m\u00e1s all\u00e1 de la venta en s\u00ed. Eso es lo que suele diferenciar a quien puede dirigir un equipo de quien realmente puede gestionar la funci\u00f3n de ingresos.<\/p>\n

<\/span>La tecnolog\u00eda, y en especial la IA, est\u00e1 transformando r\u00e1pidamente la forma en que se gestionan los ingresos, desde la previsi\u00f3n y la gesti\u00f3n del embudo de ventas hasta el funcionamiento de los equipos de ventas, marketing y \u00e9xito del cliente, y la manera en que los directivos gu\u00edan a sus equipos. \u00bfC\u00f3mo pueden los CRO mantenerse al d\u00eda y adaptarse con la suficiente rapidez para liderar eficazmente sin reaccionar impulsivamente, persiguiendo cada nueva herramienta o dedicando demasiado tiempo a experimentar sin obtener resultados claros? \u00bfC\u00f3mo se ve un enfoque disciplinado para la adopci\u00f3n de la IA desde la perspectiva del CRO?<\/span><\/h2>\n

Esto es realmente dif\u00edcil, porque el panorama cambia a una velocidad vertiginosa y hay m\u00e1s ruido que informaci\u00f3n \u00fatil. Mi respuesta diaria es que, si de verdad quieres saber qu\u00e9 est\u00e1 pasando en la vanguardia, tienes que estar presente donde se dan esas conversaciones y seguir a personas que realizan un trabajo cre\u00edble, no solo a quienes publican contenido novedoso. Pero eso es solo el primer paso. Mantenerse al d\u00eda no es lo mismo que liderar con \u00e9xito.<\/p>\n

Lo m\u00e1s importante es acumular suficiente experiencia pr\u00e1ctica para desarrollar criterio e intuici\u00f3n. No creo que un CRO pueda subcontratar todo esto y seguir teniendo buen criterio. Hay que involucrarse directamente. Elige un problema real de tu negocio. Crea algo t\u00fa mismo. No se lo entregues inmediatamente al equipo de RevOps ni al equipo t\u00e9cnico. Analiza el contexto, las instrucciones, las indicaciones, las iteraciones y las dificultades. Tras repetir este proceso varias veces, empezar\u00e1s a comprender los fundamentos de las herramientas, lo que te ayudar\u00e1 a ver con mucha m\u00e1s claridad qu\u00e9 es real, qu\u00e9 est\u00e1 sobrevalorado y qu\u00e9 es realmente \u00fatil para tu organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Para m\u00ed, as\u00ed es como se ve un enfoque disciplinado. No se trata de perseguir todas las herramientas nuevas, pero tampoco de quedarse de brazos cruzados esperando a que el mercado se estabilice. Se trata de una inmersi\u00f3n activa combinada con una selectividad pr\u00e1ctica. Se dedica el tiempo suficiente al sector para comprender los patrones y luego se aplica ese conocimiento a flujos de trabajo reales e importantes. Tambi\u00e9n se empieza a observar qu\u00e9 herramientas ayudan a construir sistemas robustos y cu\u00e1les confinan la informaci\u00f3n en un entorno cerrado que es m\u00e1s dif\u00edcil de ampliar con el tiempo.<\/p>\n

Soy muy optimista con respecto a la IA, pero no de una manera vaga o abstracta. Los beneficios ya son muy reales para m\u00ed en mi trabajo diario. Las reuniones se gestionan mejor, se identifican las tareas pendientes, se asignan las responsabilidades y se organiza el seguimiento de formas que antes eran simplemente imposibles. Por eso creo que los CRO deben estar al tanto de este momento. No es necesario experimentar con todo, pero s\u00ed es fundamental sumergirse lo suficiente para desarrollar un buen criterio. Sin eso, es muy dif\u00edcil saber hacia d\u00f3nde avanzar con convicci\u00f3n y d\u00f3nde mantener la postura.<\/p>\n

<\/span>Algunas de las decisiones profesionales m\u00e1s importantes que toma un CRO se centran, en \u00faltima instancia, en la compatibilidad con el puesto. Cuando hablas con otros CRO o con posibles candidatos para un puesto de CRO sobre si aceptar un trabajo o si es momento de buscar nuevas oportunidades, \u00bfa qu\u00e9 les aconsejas que presten especial atenci\u00f3n al evaluar si un puesto se ajusta a sus necesidades? Por otro lado, \u00bfqu\u00e9 se\u00f1ales indican que la empresa, el puesto o el entorno de liderazgo ya no son adecuados para que puedan desarrollar todo su potencial?<\/span><\/h2>\n

Creo que la gente deber\u00eda empezar por ser estrat\u00e9gica respecto al tipo de empresa y entorno que realmente les permita dar lo mejor de s\u00ed mismos. A veces, la gente se centra demasiado en el t\u00edtulo, la remuneraci\u00f3n o la imagen del puesto, y si bien estos aspectos son importantes, no lo son todo. La pregunta clave es si esta es la empresa, el momento del mercado y el entorno de liderazgo adecuados para potenciar tu estilo y tus fortalezas. Hay ocasiones en que lo correcto es un puesto de mayor responsabilidad, y otras en que la decisi\u00f3n m\u00e1s inteligente es estar en una empresa m\u00e1s s\u00f3lida, con personas m\u00e1s capacitadas y en un entorno de aprendizaje m\u00e1s estimulante, incluso si el t\u00edtulo no es el que ten\u00edas en mente inicialmente.<\/p>\n

A partir de ah\u00ed, creo que la compatibilidad se vuelve algo muy personal y se basa en valores. Es fundamental tener una verdadera congruencia con las personas para las que trabajas y con las que colaboras. He estado en situaciones donde exist\u00eda una profunda discrepancia entre mi estilo de liderazgo y el de mis superiores, lo que dificult\u00f3 enormemente el trabajo. Si tus valores, instintos y estilo de trabajo no coinciden fundamentalmente con los de la empresa o el director ejecutivo, puedes seguir funcionando durante un tiempo, pero es dif\u00edcil rendir al m\u00e1ximo y a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil mantener ese nivel.<\/p>\n

Por eso creo que la honestidad en el proceso de entrevista es tan importante. Muchos candidatos intentan presentar una versi\u00f3n idealizada de s\u00ed mismos, pero eso suele ser contraproducente. Debes mostrar tu mejor versi\u00f3n, pero debe ser aut\u00e9ntica. Soy bastante transparente sobre el hecho de que tengo altas expectativas, que exijo mucho y que mi forma de trabajar no es para todos. Algunas personas se desenvuelven muy bien en ese entorno, y otras no. Y eso est\u00e1 bien. El objetivo no es gustar a todo el mundo. El objetivo es encontrar el entorno donde tu forma de liderar genere el mayor valor.<\/p>\n

Las se\u00f1ales de que ya no encajas en el puesto no suelen ser misteriosas. Sientes una persistente incompatibilidad entre tus valores y el comportamiento que se recompensa a tu alrededor. Te das cuenta de que no puedes ser t\u00fa mismo en ese rol. El entorno de liderazgo empieza a ir en contra de tu forma de liderar eficazmente, en lugar de a tu favor. O te das cuenta de que la empresa necesita algo fundamentalmente distinto a lo que mejor sabes hacer. No siempre son fracasos. A veces son simplemente se\u00f1ales de que ya no encajas. Las mejores decisiones profesionales a menudo tienen menos que ver con el prestigio y m\u00e1s con ubicarte en el entorno donde puedas realizar tu trabajo de la manera m\u00e1s eficaz.<\/p>\n

<\/span>Si tuvieras que hablar ante un grupo de directores ejecutivos y miembros de la junta directiva, \u00bfqu\u00e9 les dir\u00edas sobre c\u00f3mo preparar a un director de ingresos (CRO) para el \u00e9xito a largo plazo, no solo durante el primer a\u00f1o? \u00bfQu\u00e9 aspectos del director ejecutivo, la junta directiva y el equipo de liderazgo en general se vuelven especialmente importantes a medida que la empresa crece?<\/span><\/h2>\n

Lo m\u00e1s importante es la transparencia. Es muy dif\u00edcil desempe\u00f1ar bien este trabajo si el director de ingresos (CRO) no comprende realmente lo que sucede en toda la empresa. Los ingresos se encuentran en la intersecci\u00f3n de tantas funciones que, si hay un problema en el producto, la atenci\u00f3n al cliente o el marketing, el CRO lo percibe de inmediato. Esto significa que el CRO necesita contexto, no solo objetivos. Necesita saber c\u00f3mo piensa el director ejecutivo, cu\u00e1les son las preocupaciones reales, d\u00f3nde se encuentra la empresa bajo presi\u00f3n y qu\u00e9 cambios se producen a su alrededor.<\/p>\n

Eso tambi\u00e9n implica no mantener al CRO a distancia. Creo que una de las din\u00e1micas de este puesto es que puede ser de alto riesgo. Es un trabajo donde un mal trimestre puede generar un gran escrutinio, y por eso, algunos directores ejecutivos instintivamente mantienen al CRO un poco al margen. Saben que es un puesto que puede convertirse en chivo expiatorio, as\u00ed que lo gestionan con cierta distancia. El problema es que esa distancia puede convertirse en una profec\u00eda autocumplida. Si el CRO no est\u00e1 profundamente integrado en el negocio, no participa en los flujos de informaci\u00f3n clave y no es tratado como un verdadero socio, le resulta mucho m\u00e1s dif\u00edcil desempe\u00f1arse a un alto nivel.<\/p>\n

Con el tiempo, para que el CRO tenga un buen desempe\u00f1o, es fundamental una comunicaci\u00f3n clara y directa sobre su situaci\u00f3n. Hay que ser franco. Aseg\u00farese de que comprenda el estado del negocio y sus expectativas como fundador, CEO o miembro del consejo de administraci\u00f3n. Las sorpresas son una de las peores condiciones para un CRO, ya que su funci\u00f3n depende de la capacidad de conectar se\u00f1ales en toda la organizaci\u00f3n y responder con rapidez. Cuanto m\u00e1s contexto tenga, mejor podr\u00e1 priorizar, coordinar y tomar decisiones que beneficien realmente a la empresa en general.<\/p>\n

Si tuviera que dirigirme a directores ejecutivos y consejos de administraci\u00f3n, les dir\u00eda lo siguiente: si desean que un director de ingresos (CRO) se convierta en un integrador, gestor y l\u00edder estrat\u00e9gico a largo plazo, deben integrarlo plenamente en el equipo. Br\u00edndenle la informaci\u00f3n, la confianza y la franqueza necesarias para desempe\u00f1ar su trabajo. De lo contrario, debilitan innecesariamente su rol y dificultan enormemente su \u00e9xito a largo plazo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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