{"id":146539,"date":"2020-06-22T00:05:35","date_gmt":"2020-06-22T04:05:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?p=103342"},"modified":"2020-06-22T00:05:35","modified_gmt":"2020-06-22T04:05:35","slug":"operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-8","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/es_cl\/operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-8\/","title":{"rendered":"Capital privado y creaci\u00f3n de valor operativo a trav\u00e9s del capital humano"},"content":{"rendered":"

Crecimiento sin precedentes de la Capital privado<\/a> la industria durante la \u00faltima d\u00e9cada la hizo m\u00e1s fuerte y mejor dotada de recursos, mientras que un mayor enfoque en mejorar las capacidades operativas de las compa\u00f1\u00edas de cartera est\u00e1 impactando continuamente sus generadores de valor.<\/h2>\n

Los modelos de creaci\u00f3n de valor operativo en Private Equity se han centrado hist\u00f3ricamente en las siguientes palancas: mejora de ventas y m\u00e1rgenes, eficiencia de costes y reducci\u00f3n de capital, eficiencia de capital, servicios compartidos y, m\u00e1s recientemente, diversificaci\u00f3n geogr\u00e1fica y digitalizaci\u00f3n. En este contexto, la importancia de la palanca humana se ha subestimado durante mucho tiempo y hoy en d\u00eda est\u00e1 ganando cada vez m\u00e1s peso en la gesti\u00f3n de carteras.<\/p>\n

Sin embargo, seg\u00fan el Revisi\u00f3n de negocios de Harvard<\/a>, entre 70% y 90% de adquisiciones no cumplen con sus expectativas financieras. Uno de los factores clave que conducen a esta din\u00e1mica se atribuye a la desalineaci\u00f3n de las estrategias, capacidades y culturas de talento de las empresas de cartera con las de las entidades adquirentes.<\/p>\n

Sus empleados son su mayor ACTIVO<\/strong><\/h3>\n

Esta frase suena a \u201cclich\u00e9\u201d a menos que le demos una reflexi\u00f3n profunda desde la perspectiva contable y de planificaci\u00f3n financiera. ISO ha introducido recientemente Norma ISO 30414<\/a>, el primer Est\u00e1ndar Internacional de Informes de Capital Humano que permite a las organizaciones de todos los tama\u00f1os obtener una visi\u00f3n clara de la contribuci\u00f3n real de su capital humano. Sin embargo, muchos modelos de informes y de ingenier\u00eda financiera y tradicional utilizados por las empresas de capital privado a\u00fan analizan el capital humano desde una perspectiva puramente de costos.<\/p>\n

Establecer v\u00ednculos directos entre el capital humano y los rendimientos de la cartera de una empresa es un tema complicado, a veces controvertido y muy delicado. Sin embargo, definitivamente hay un beneficio en el uso de marcos cuantitativos para la evaluaci\u00f3n del capital humano y su alineaci\u00f3n con otras \u00e1reas organizacionales para respaldar la toma de decisiones antes y despu\u00e9s del acuerdo. Una forma posible de hacerlo es mediante el uso de cuadros de mando, donde las habilidades y competencias se ponderan frente a los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa, lo que, a su vez, generar\u00eda beneficios econ\u00f3micos.<\/p>\n

Del mismo modo, la diligencia debida de recursos humanos debe ir mucho m\u00e1s all\u00e1 de evaluar los riesgos y costos de recursos humanos asociados con un trato. Debe implicar un an\u00e1lisis cuantitativo completo de las habilidades y capacidades de los empleados clave, as\u00ed como su alineaci\u00f3n general con la futura estructura organizativa, cultura y objetivos financieros. Los modelos de evaluaci\u00f3n efectivos permitir\u00edan a una empresa pronosticar mejor los rendimientos financieros de las decisiones relacionadas con los recursos humanos, as\u00ed como cuantificar los beneficios econ\u00f3micos esperados que surgen de alinear los equipos, las competencias y las culturas de las entidades con la estrategia organizacional posterior al cierre. Las firmas de PE tambi\u00e9n se beneficiar\u00edan al poner m\u00e1s \u00e9nfasis en el desarrollo de capacidades de cartera cruzada despu\u00e9s del cierre, as\u00ed como en la creaci\u00f3n de estructuras organizativas flexibles que fomenten el crecimiento y la innovaci\u00f3n.<\/p>\n

El poder del compromiso temprano<\/strong><\/h3>\n

La resistencia al cambio es parte de nuestra naturaleza humana. Hoy, en la era de la transformaci\u00f3n, el cambio y la incertidumbre, la participaci\u00f3n temprana de los empleados en los procesos de transformaci\u00f3n organizacional est\u00e1 directamente relacionada con su voluntad de aceptar el cambio y comprender mejor su impacto positivo en su carrera futura y en la organizaci\u00f3n en su conjunto. Es mucho m\u00e1s probable que los empleados apoyen y adopten el cambio cuando se sienten involucrados en el proceso y el resultado.<\/p>\n

Sin embargo, este es otro aspecto delicado de un proceso de adquisici\u00f3n, ya que mucha informaci\u00f3n debe permanecer confidencial hasta que se asegure el trato. Involucrar a los empleados despu\u00e9s de que se haya anunciado formalmente el acuerdo puede conllevar riesgos de crear tensiones innecesarias dentro del personal, haci\u00e9ndolos sentir inseguros, mal informados e incluso infravalorados. Sin embargo, muchos de ellos tendr\u00e1n que formar parte de un m\u00fasculo organizativo durante los primeros 100 d\u00edas y m\u00e1s all\u00e1.<\/p>\n

En este contexto, \u00bfc\u00f3mo mantendr\u00eda una empresa de PE a los empleados comprometidos durante todo el ciclo de vida del acuerdo? Aqu\u00ed hay algunos pensamientos:<\/strong><\/p>\n