{"id":142520,"date":"2025-12-19T07:04:50","date_gmt":"2025-12-19T12:04:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142520"},"modified":"2026-01-26T10:18:33","modified_gmt":"2026-01-26T15:18:33","slug":"angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/es_mx\/interviews\/angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation\/","title":{"rendered":"Angela Beatty, exdirectora de Liderazgo y Recursos Humanos de Accenture, habla sobre la transformaci\u00f3n de la fuerza laboral impulsada por la IA"},"content":{"rendered":"

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A medida que la IA pasa de ser un experimento a un sistema operativo, Angela Beatty argumenta que los directores de recursos humanos deben considerarla una nueva forma de trabajar, no una herramienta para instalar. Bas\u00e1ndose en su experiencia liderando transformaciones a gran escala en Accenture, analiza c\u00f3mo la IA generativa puede reinventar la retroalimentaci\u00f3n del desempe\u00f1o, el aprendizaje, la adquisici\u00f3n de talento y la prestaci\u00f3n de servicios de RR. HH. Tambi\u00e9n describe lo que los directores ejecutivos y las juntas directivas deben comprender sobre las transformaciones que la IA genera en el trabajo y la fuerza laboral.<\/span><\/p>\n

\u00c1ngela Beatty<\/span><\/a> es una innovadora l\u00edder y asesora de RR. HH. que trabaja en la intersecci\u00f3n de negocios, talento y tecnolog\u00eda. Recientemente, se desempe\u00f1\u00f3 como Directora de Liderazgo y Recursos Humanos en <\/span>Acento<\/span><\/a>, Responsable de m\u00e1s de 750.000 personas en m\u00e1s de 120 pa\u00edses, donde lider\u00f3 transformaciones de talento, incluyendo la rotaci\u00f3n de talentos mediante IA a gran escala y la reinvenci\u00f3n del rendimiento, las recompensas y las operaciones de RR. HH. Es miembro de la Junta de Liderazgo Femenino de la Escuela Kennedy de Harvard, HR50, la Asociaci\u00f3n de CHRO y el Centro para la Sucesi\u00f3n Ejecutiva.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div>

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<\/span>Para empezar, dado que ha liderado implementaciones de IA a gran escala, tiene una clara perspectiva sobre d\u00f3nde la popularidad de la IA coincide con la realidad y d\u00f3nde no. Esta es una experiencia muy solicitada, y s\u00e9 que las juntas directivas y los directores ejecutivos acuden a usted con preguntas del mundo real. \u00bfQu\u00e9 le preguntan y cu\u00e1les de estas preguntas tienen respuestas claras y pr\u00e1cticas frente a la incertidumbre real?<\/span><\/h2>\n

Las juntas directivas y los directores ejecutivos suelen plantearse alguna versi\u00f3n de las mismas cuatro preguntas: 1) \u00bfD\u00f3nde est\u00e1 el valor y con qu\u00e9 rapidez podemos verlo? 2) \u00bfCu\u00e1les son los riesgos y los controles que debemos implementar? 3) \u00bfContamos con los datos, las habilidades y el modelo operativo necesarios para escalar? 4) \u00bfQu\u00e9 sucede con nuestra fuerza laboral?<\/p>\n

En cuanto al valor y la evidencia, ya contamos con respuestas s\u00f3lidas y pr\u00e1cticas. Los \u00e9xitos repetibles son comunes. Por ejemplo, en la redacci\u00f3n de nuevas propuestas comerciales, sabemos que el tiempo se puede reducir en aproximadamente un 85 % a escala. He visto aumentos de productividad del 35 % al 50 % con el uso de copilotos. Las organizaciones que modernizan el trabajo y el talento conjuntamente e integran la IA en sus procesos centrales pueden escalar m\u00e1s r\u00e1pido y obtener un mejor rendimiento. La capacitaci\u00f3n y la rotaci\u00f3n de habilidades mediante motores de habilidades impulsados por IA, aprovechando una taxonom\u00eda de habilidades com\u00fan para la empresa y programas de competencia y aprendizaje inferidos por IA y confirmados por humanos, pueden ser la base para educar, habilitar e integrar la IA y conducir a transformaciones r\u00e1pidas a escala. En cuanto a gobernanza e IA responsable, las organizaciones que realmente han puesto la mira en esto, realizando auditor\u00edas trimestrales de talento de IA, implementando controles responsables de IA, realizando verificaciones de sesgos y contando con la participaci\u00f3n de humanos en las decisiones importantes, est\u00e1n demostrando que estas pr\u00e1cticas son probadas e imperativas.<\/p>\n

La resistencia suele surgir debido a las limitaciones. Algunas organizaciones dir\u00e1n: \u00abSomos una empresa peque\u00f1a, respaldada por capital privado, no tenemos todos los recursos para invertir en una reestructuraci\u00f3n de IA y agentes, y necesitamos ver resultados r\u00e1pidamente\u00bb. A esto, les digo: comiencen con tres a cinco flujos de trabajo, adopten un lenguaje de habilidades \u00fanico, implementen una gobernanza eficiente y probablemente obtendr\u00e1n un impacto significativo en pocos meses. Una segunda limitaci\u00f3n es la disponibilidad de los datos. Estos son esenciales para esto, y si no est\u00e1n en buen estado, se convierten en la prioridad. Se puede comenzar con copilotos y dominios de datos locales, y madurar ese n\u00facleo digital con el tiempo. En algunas regiones, especialmente en partes de Europa, la complejidad regulatoria, sindical y de los comit\u00e9s de empresa tambi\u00e9n influye. Esto hace que sea a\u00fan m\u00e1s importante mantener a los humanos involucrados y a cargo de las decisiones, asegurarse de que las acciones de los agentes sean auditables y aprovechar esta oportunidad para involucrar a sindicatos y comit\u00e9s de empresa en el dise\u00f1o conjunto del cambio.<\/p>\n

Las verdaderas inc\u00f3gnitas se relacionan con el ritmo de la autonom\u00eda de los agentes: en entornos regulados, c\u00f3mo evolucionar\u00e1n los marcos de responsabilidad y con qu\u00e9 rapidez se reestructurar\u00e1n las pir\u00e1mides laborales por sector. Las organizaciones pueden gestionar esta incertidumbre implementando medidas de seguridad por etapas, realizando experimentos y probando casos de uso, contando con planes de fuerza laboral basados en escenarios y, una vez m\u00e1s, manteniendo a los humanos al mando, generando confianza y dise\u00f1ando teniendo en cuenta la experiencia del empleado desde el principio. Esto tambi\u00e9n tiene un gran impacto en la mejora de la adopci\u00f3n y el impacto que finalmente se obtiene.<\/p>\n

<\/span>Analicemos un ejemplo concreto de IA en acci\u00f3n para tener un caso pr\u00e1ctico con el que reflexionar. Has liderado... transformaci\u00f3n del proceso de retroalimentaci\u00f3n del desempe\u00f1o a escala<\/a> Estoy seguro de que est\u00e1n asesorando a otros en este y otros casos similares. \u00bfPodr\u00eda describir c\u00f3mo ser\u00eda el uso de la IA en la retroalimentaci\u00f3n del desempe\u00f1o a gran escala y, seg\u00fan su experiencia, qu\u00e9 otras \u00e1reas clave de RR. HH. deber\u00edan considerar las organizaciones como las m\u00e1s preparadas para la transformaci\u00f3n impulsada por la IA?<\/span><\/h2>\n

La transformaci\u00f3n de la retroalimentaci\u00f3n del desempe\u00f1o a trav\u00e9s de la IA es un gran ejemplo de c\u00f3mo la IA puede hacer que un proceso que consume mucho tiempo y a veces es engorroso sea m\u00e1s r\u00e1pido, de mayor calidad y una mejor experiencia para todos.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se puede implementar esto en la pr\u00e1ctica? Primero, configure un asesor de retroalimentaci\u00f3n con IA para ayudar a las personas a escribir comentarios efectivos en minutos. El asesor incentiva a los gerentes a enfocarse en habilidades espec\u00edficas, colaboraci\u00f3n y oportunidades de crecimiento. El agente es casi como un tutor y, a medida que las personas refinan sus respuestas, el asesor tambi\u00e9n aprende y mejora. Segundo, incorpore un agente para ayudar a crear res\u00famenes de desempe\u00f1o en segundos. El agente resume la retroalimentaci\u00f3n que una persona recibe de sus colegas a lo largo del a\u00f1o, junto con las m\u00e9tricas. Ese agente crea un resumen de un a\u00f1o de aportes en segundos que, de otro modo, podr\u00eda tomar medio d\u00eda para sintetizar. Tercero, ofrezca un simulador de conversaci\u00f3n para gerentes, y para todos, que les permita practicar la retroalimentaci\u00f3n en diferentes situaciones. A trav\u00e9s del agente de IA, las personas experimentan una variedad de escenarios y reacciones, lo que les ayuda a desarrollar confianza y habilidades para manejar conversaciones dif\u00edciles.<\/p>\n

He visto resultados espectaculares. Estos incluyen un aumento del 89 % en la retroalimentaci\u00f3n. El 95 % de los usuarios afirm\u00f3 que les ahorr\u00f3 tiempo, y el 95 % de los comentarios fueron calificados como de alta calidad, un aumento respecto al 50 % antes de la introducci\u00f3n de la IA. Un gerente me coment\u00f3 que el coach finalmente lo ayud\u00f3 a expresar exactamente lo que quer\u00eda decir con sus propias palabras, pero con mayor claridad. A\u00f1adi\u00f3 que la IA no reemplaz\u00f3 su criterio; le dio el impulso y las palabras para ser el l\u00edder que quer\u00eda ser. Ese es el objetivo: que la IA aumente la inteligencia humana y eleve su potencial.<\/p>\n

Muchas otras \u00e1reas clave de RR.HH. est\u00e1n listas para una transformaci\u00f3n impulsada por IA. La adquisici\u00f3n de talento y la movilidad son \u00e1reas de gran valor. Puede dejar que la IA se encargue de las tareas b\u00e1sicas, como el apoyo en la selecci\u00f3n, la asignaci\u00f3n de candidatos y la programaci\u00f3n de entrevistas, para que los reclutadores puedan ser verdaderos asesores de talento y dedicar su tiempo a interactuar con los candidatos. Las medidas de seguridad son importantes: la IA respalda el proceso, pero las decisiones de selecci\u00f3n son tomadas por personas, con controles de sesgo y revisi\u00f3n humana en todo momento.<\/p>\n

El aprendizaje y la capacitaci\u00f3n son otra \u00e1rea fundamental, lista para la transformaci\u00f3n. La IA puede inferir habilidades, experiencias y descripciones de roles a partir de los curr\u00edculums entrantes y del personal existente en la organizaci\u00f3n. Las organizaciones pueden entonces crear perfiles de habilidades generados por algoritmos de IA, confirmados y refinados por las propias personas. He observado una precisi\u00f3n superior al 90 % en esta aplicaci\u00f3n. La IA inicia el proceso, realizando la mayor parte del trabajo; a partir de ah\u00ed, las personas lo perfeccionan. Esto supone un cambio radical para la capacitaci\u00f3n y para la creaci\u00f3n de rutas de aprendizaje personalizadas, dirigidas a personas que ocupan puestos o tienen habilidades adyacentes a las nuevas demandas.<\/p>\n

Muchas organizaciones han adoptado nuevas formas de trabajar mediante soluciones de Asistencia de Recursos Humanos o "Preguntas a Recursos Humanos" con agentes de IA que responden a las preguntas rutinarias de los empleados, las derivan a los recursos, reducen el tiempo de atenci\u00f3n y liberan a los socios comerciales de RR. HH. para brindar un apoyo m\u00e1s estrat\u00e9gico. He visto c\u00f3mo soluciones como estas han tenido un impacto significativo, con una reducci\u00f3n de m\u00e1s del 30 % en los costos de RR. HH., adem\u00e1s de una mejor experiencia para los empleados.<\/p>\n

Tambi\u00e9n se est\u00e1 generando impulso en torno a los GPT personalizados y a la creaci\u00f3n de agentes propios para tareas espec\u00edficas. Cre\u00e9 uno que funcionaba como informe r\u00e1pido del director de recursos humanos, recopilando y sintetizando datos clave sobre el talento y marcando elementos seg\u00fan los umbrales que le asignaba, para tener siempre la informaci\u00f3n m\u00e1s actualizada al alcance de la mano. Tambi\u00e9n destacar\u00eda el coaching basado en IA. Algunas ofertas aplican la neurociencia y plantean preguntas impactantes adaptadas a las necesidades individuales y espec\u00edficas del puesto, y pueden actuar como tutores en una ruta de aprendizaje.<\/p>\n

<\/span>Si un CHRO est\u00e1 lanzando una transformaci\u00f3n de fuerza laboral impulsada por IA, \u00bfpor d\u00f3nde deber\u00eda comenzar con la capacitaci\u00f3n y redistribuci\u00f3n de talentos, y en qu\u00e9 pasos pr\u00e1cticos se concentrar\u00eda en los primeros 12 a 24 meses?<\/span><\/h2>\n

Yo empezar\u00eda por el trabajo, no por el organigrama. Durante los primeros 12 a 24 meses, comprenda bien qu\u00e9 trabajo se est\u00e1 realizando, c\u00f3mo se est\u00e1 haciendo actualmente y d\u00f3nde est\u00e1 la fricci\u00f3n. Identifique y elimine los procesos ineficientes. Automatizar un proceso defectuoso no aporta ning\u00fan valor.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, analice c\u00f3mo el proceso y las tareas que componen el trabajo pueden cambiar para ser m\u00e1s eficientes, impactantes y de mayor valor. Aborde primero los casos de uso con mayor ROI para su modelo de negocio y para apoyar las necesidades de talento. Esto le proporciona evidencias tempranas e impulso, y le permite enfocar su energ\u00eda donde m\u00e1s importa para el negocio.<\/p>\n

Al planificar el nuevo trabajo y flujo de trabajo, las habilidades necesarias se vuelven m\u00e1s claras. Esto permite tomar decisiones sobre qu\u00e9 deben hacer los humanos y qu\u00e9 deben hacer la IA y los agentes, y d\u00f3nde la IA y los agentes potenciar\u00e1n a los humanos y aportar\u00e1n el mayor valor. A partir de ah\u00ed, la capacitaci\u00f3n, la redistribuci\u00f3n y la contrataci\u00f3n se vuelven mucho m\u00e1s espec\u00edficas, ya que se basan en una visi\u00f3n clara del trabajo reinventado.<\/p>\n

<\/span>Si la IA permite a las empresas lograr mucho m\u00e1s con muchos menos puestos en las primeras etapas de la carrera, \u00bfve un riesgo real de una "generaci\u00f3n perdida" de talento o una brecha demogr\u00e1fica en la fuerza laboral? \u00bfQu\u00e9 responsabilidad tienen los directores ejecutivos y directores de recursos humanos para anticipar y gestionar esto, m\u00e1s all\u00e1 de sus propias p\u00e9rdidas y ganancias?<\/span><\/h2>\n

Has planteado la idea de una "generaci\u00f3n perdida", y creo que es una excelente pregunta. Los puestos de entrada est\u00e1n cambiando, pero no veo una generaci\u00f3n perdida. Los talentos que empiezan y se encuentran en las primeras etapas de su carrera ya utilizan la IA en sus tareas escolares y actividades diarias, as\u00ed que los veo adapt\u00e1ndose con mucha naturalidad a este panorama cambiante. Los nuevos empleados de la Generaci\u00f3n Z est\u00e1n preparados para aprender y est\u00e1n creciendo colaborando con los agentes.<\/p>\n

Por eso, creo que necesitamos redise\u00f1ar, no eliminar, los puestos de nivel inicial. Por todas las razones que mencionaste, son cruciales. Necesitamos personas que puedan orquestar sistemas, administrar agentes y profundizar en el dominio, lo cual lleva tiempo, y necesitamos que adquieran experiencia y practiquen la aplicaci\u00f3n y el desarrollo de esas habilidades humanas tan importantes a medida que progresan en sus carreras y se convierten en futuros l\u00edderes.<\/p>\n

La salud de la cartera de talento depende en gran medida de seguir invirtiendo y analizando c\u00f3mo redise\u00f1amos la contrataci\u00f3n inicial para aprovechar las fortalezas con las que ya cuentan los empleados y garantizar que tengan oportunidades para desarrollar la profundidad de su dominio y las habilidades humanas. Tambi\u00e9n se crean grandes oportunidades para la creaci\u00f3n de talento cuando las organizaciones ampl\u00edan el acceso y la equidad mediante programas de contrataci\u00f3n basados en competencias. Muchos puestos no requieren un t\u00edtulo universitario si las competencias cr\u00edticas o inmediatas est\u00e1n disponibles o pueden formarse mediante un programa de aprendizaje o certificaci\u00f3n. Incorporar talento joven a trav\u00e9s de estos canales es una estrategia muy eficaz. Se puede incorporar a ese talento antes, y estos pueden empezar a desarrollar la experiencia en el dominio y las habilidades humanas que les ayudar\u00e1n a convertirse en los futuros l\u00edderes que necesitaremos.<\/p>\n

<\/span>Si hablara ante una sala llena de miembros de la junta directiva y directores ejecutivos, \u00bfqu\u00e9 le gustar\u00eda que supieran sobre el futuro del trabajo con IA? \u00bfQu\u00e9 necesitan comprender sobre c\u00f3mo cambiar\u00e1 el dise\u00f1o de la fuerza laboral, la contrataci\u00f3n, los canales de liderazgo y la gesti\u00f3n del talento en la era de la IA?<\/span><\/h2>\n

Les dir\u00eda que la IA no es algo que se instala; es una nueva forma de trabajar. Se obtiene valor a nivel empresarial al redise\u00f1ar el trabajo, reconfigurar el modelo operativo e invertir en las personas al mismo ritmo que en tecnolog\u00eda. Tenemos datos que muestran que muchas organizaciones invierten en tecnolog\u00eda aproximadamente tres veces m\u00e1s que en las personas. Eso es un error.<\/p>\n

Veo cinco cosas que puedes hacer para aumentar significativamente tus probabilidades de obtener resultados a nivel empresarial. Primero, liderar con valor: priorizar los flujos de trabajo de alto impacto y medir los resultados en la cuenta de resultados. Segundo, reinventar el talento y las formas de trabajar: adoptar un \u00fanico lenguaje de habilidades, dise\u00f1ar roles para personas y agentes, y apoyar las trayectorias de talento. Tercero, construir un n\u00facleo digital basado en IA: un conjunto integrado de habilidades, datos y flujos de trabajo que te permita escalar sistemas multiagente y contar con las medidas de seguridad adecuadas. Cuarto, operar con IA responsable: contar con gobernanza central, auditor\u00edas, controles de sesgo y personas involucradas. Y quinto, impulsar la innovaci\u00f3n continua. Esto no es un proyecto; es la forma de dirigir una empresa.<\/p>\n

Como hemos comentado, el rol de RR. HH. es fundamental en todo esto. Los l\u00edderes de RR. HH. desempe\u00f1ar\u00e1n un papel fundamental a la hora de guiar el cambio organizacional y cultural que debe ir de la mano con la tecnolog\u00eda.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"A medida que la IA pasa de ser un experimento a un sistema operativo, Angela Beatty argumenta que los directores de recursos humanos deben considerarla una nueva forma de trabajar, no una herramienta para instalar. Bas\u00e1ndose en su experiencia liderando transformaciones a gran escala en Accenture, analiza c\u00f3mo la IA generativa puede reinventar la retroalimentaci\u00f3n del desempe\u00f1o, el aprendizaje, la adquisici\u00f3n de talento y la prestaci\u00f3n de servicios de RR. HH. 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