{"id":142342,"date":"2025-12-04T05:08:09","date_gmt":"2025-12-04T10:08:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142342"},"modified":"2025-12-04T06:22:02","modified_gmt":"2025-12-04T11:22:02","slug":"vialto-partners-lisa-buckingham-on-the-transformation-of-the-hr-function","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/vialto-partners-lisa-buckingham-on-the-transformation-of-the-hr-function\/","title":{"rendered":"Lisa Buckingham de Vialto Partners sur la transformation de la fonction RH"},"content":{"rendered":"

\"\"Aujourd'hui, le DRH est appel\u00e9 \u00e0 concevoir le syst\u00e8me de travail, et non plus seulement \u00e0 le soutenir. Lisa M. Buckingham d\u00e9crit ce r\u00f4le comme celui d'un architecte et d'un orchestrateur, alliant la prise de d\u00e9cision assist\u00e9e par l'IA \u00e0 une exp\u00e9rience humaine fond\u00e9e sur le sens, la croissance et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Dans cet entretien, elle aborde le r\u00f4le de la culture comme moteur d'innovation, l'\u00e9volution vers des \u00e9quipes ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences, l'importance d'une approche relationnelle avec les PDG et les conseils d'administration, et la mani\u00e8re de transformer le potentiel de l'IA en r\u00e9sultats concrets tout en pr\u00e9servant l'aspect humain de l'entreprise.<\/p>\n

Lisa M. Buckingham<\/a> est une dirigeante en ressources humaines de renomm\u00e9e mondiale, forte de plus de vingt-cinq ans d'exp\u00e9rience dans la conduite de strat\u00e9gies de gestion des ressources humaines, de la culture et de la transformation au sein d'organisations complexes et ax\u00e9es sur une mission. Elle occupe le poste de Directrice des Ressources Humaines et de la Culture chez Partenaires de Vialto<\/a>, Elle dirige la strat\u00e9gie mondiale de l'entreprise en mati\u00e8re de ressources humaines, stimulant la performance organisationnelle et promouvant une culture d'inclusion et d'agilit\u00e9 qui soutient la mission de Vialto, qui est d'aider les gens \u00e0 s'\u00e9panouir dans un monde globalis\u00e9 et mobile.<\/p>\n<\/div><\/div>

\"\"<\/div><\/div>

Aujourd'hui, le DRH est appel\u00e9 \u00e0 concevoir le syst\u00e8me de travail, et non plus seulement \u00e0 le soutenir. Lisa M. Buckingham d\u00e9crit ce r\u00f4le comme celui d'un architecte et d'un orchestrateur, alliant la prise de d\u00e9cision assist\u00e9e par l'IA \u00e0 une exp\u00e9rience humaine fond\u00e9e sur le sens, la croissance et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Dans cet entretien, elle aborde le r\u00f4le de la culture comme moteur d'innovation, l'\u00e9volution vers des \u00e9quipes ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences, l'importance d'une approche relationnelle avec les PDG et les conseils d'administration, et la mani\u00e8re de transformer le potentiel de l'IA en r\u00e9sultats concrets tout en pr\u00e9servant l'aspect humain de l'entreprise.<\/p>\n

Lisa M. Buckingham est une dirigeante en ressources humaines de renomm\u00e9e internationale, forte de plus de vingt-cinq ans d'exp\u00e9rience dans la conduite de strat\u00e9gies de gestion des talents, de culture et de transformation au sein d'organisations complexes et engag\u00e9es. En tant que Directrice des Ressources Humaines et de la Culture chez Vialto Partners, elle pilote la strat\u00e9gie RH globale de l'entreprise, contribuant \u00e0 la performance organisationnelle et promouvant une culture d'inclusion et d'agilit\u00e9 qui soutient la mission de Vialto\u00a0: permettre \u00e0 chacun de s'\u00e9panouir dans un monde globalis\u00e9 et mobile.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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<\/span>Quels sont les changements les plus significatifs que vous avez observ\u00e9s dans la fonction RH au cours des 5 \u00e0 10 derni\u00e8res ann\u00e9es ?<\/span><\/h2>\n

Au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie, les RH ont \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment transform\u00e9es par deux \u00e9volutions intimement li\u00e9es\u00a0: la transformation num\u00e9rique et la red\u00e9finition de l\u2019exp\u00e9rience humaine au travail. Sur le plan num\u00e9rique, cette transformation s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e en deux \u00e9tapes. La premi\u00e8re visait \u00e0 \u00e9liminer les processus manuels r\u00e9p\u00e9titifs. Aujourd\u2019hui, l\u2019IA vient compl\u00e9ter le jugement et la prise de d\u00e9cision humaine. Dans la seconde \u00e9tape, concernant l\u2019exp\u00e9rience humaine, les attentes ont \u00e9volu\u00e9\u00a0: les individus aspirent \u00e0 une vision claire de leur mission, \u00e0 une organisation du travail flexible, \u00e0 une progression continue et \u00e0 des \u00e9quipes o\u00f9 r\u00e8gne un climat de confiance. Parall\u00e8lement, les entreprises ont pris conscience de l\u2019impact positif d\u2019une main-d\u2019\u0153uvre engag\u00e9e et motiv\u00e9e par un objectif pr\u00e9cis.<\/p>\n

L'imp\u00e9ratif est d\u00e9sormais l'int\u00e9gration et l'augmentation des capacit\u00e9s comme principe de conception. Les r\u00f4les et les flux de travail doivent partir du principe que les individus apportent leur jugement, leur \u00e9thique et leur cr\u00e9ativit\u00e9, tandis que les syst\u00e8mes prennent en charge la collecte des donn\u00e9es, la d\u00e9tection des tendances et la coordination des flux de travail. En tant que dirigeants, nous devons favoriser et d\u00e9velopper la ma\u00eetrise des technologies, accompagner le changement et promouvoir la culture des donn\u00e9es au sein de l'entreprise, tout en formant conjointement les syst\u00e8mes et les personnes dans le cadre d'une gouvernance qui garantit une exp\u00e9rience \u00e9quitable, transparente et humaine.<\/p>\n

En pratique, la fonction RH devient le syst\u00e8me d'exploitation qui r\u00e9git la mani\u00e8re dont le travail est effectu\u00e9 : comment les comp\u00e9tences sont d\u00e9velopp\u00e9es, comment la culture se manifeste dans les d\u00e9cisions quotidiennes et comment la valeur est cr\u00e9\u00e9e rapidement.<\/p>\n

Ce qui est en jeu, c'est un changement de mentalit\u00e9 : les RH ne sont plus un simple service, mais un moteur strat\u00e9gique qui cr\u00e9e les conditions d'une performance durable.<\/p>\n

<\/span>Quels sont, selon vous, les deux ou trois facteurs les plus responsables de ces changements\u00a0? Comment ces forces influencent-elles l\u2019importance strat\u00e9gique du r\u00f4le de DRH actuellement\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Les facteurs sont clairs\u00a0: l\u2019omnipr\u00e9sence de l\u2019IA et des donn\u00e9es, les attentes croissantes des parties prenantes et la nouvelle \u00e9conomie des talents.<\/p>\n

L'IA et l'analyse de donn\u00e9es influencent d\u00e9sormais les d\u00e9cisions quotidiennes. Les parties prenantes exigent transparence, inclusion et r\u00e9sultats, et les comp\u00e9tences les plus recherch\u00e9es \u00e9voluent plus vite que les organigrammes et les plans d'effectifs ne peuvent les int\u00e9grer. Dans ce contexte, le r\u00f4le du DRH \u00e9volue\u00a0: il passe de celui de responsable des politiques \u00e0 celui d'architecte et de coordinateur des m\u00e9thodes de travail.<\/p>\n

Architecte, car nous concevons le syst\u00e8me d'exploitation des talents\u00a0: une taxonomie des comp\u00e9tences vivante, une formation d'\u00e9quipes dynamique, un apprentissage moderne qui privil\u00e9gie la rapidit\u00e9 au pedigree et une gouvernance qui pr\u00e9serve l'humanit\u00e9, l'\u00e9thique et l'\u00e9volutivit\u00e9 de l'IA.<\/p>\n

Orchestrateur, car nous alignons les produits, la technologie, les finances, les aspects juridiques et les risques autour d'un rythme unique pour la cr\u00e9ation de valeur, l'adoption et les sc\u00e9narios \u00e0 risque.<\/p>\n

L'approche doit \u00eatre pragmatique. Il nous faut \u00e9valuer l'opportunit\u00e9 d'acqu\u00e9rir une solution plut\u00f4t que de la d\u00e9velopper nous-m\u00eames, afin de maintenir notre r\u00e9activit\u00e9 sans nous enfermer dans une plateforme obsol\u00e8te. Nous devons d\u00e9finir des cas d'usage clairs, assortis de crit\u00e8res de r\u00e9f\u00e9rence et d'\u00e9ch\u00e9ances, et d\u00e9passer les indicateurs de performance superficiels pour privil\u00e9gier des m\u00e9triques d\u00e9cisionnelles pertinentes, telles que le temps de cycle, la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 et la confiance des clients et des employ\u00e9s. Bien utilis\u00e9e, la technologie devient un amplificateur de l'intuition humaine, et non un substitut.<\/p>\n

Cela permet aux individus d'envisager des perspectives cr\u00e9dibles d'\u00e9volution vers des missions \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e, aide les dirigeants \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions plus rapidement et garantit que la performance repose sur des valeurs qui se refl\u00e8tent dans les choix quotidiens. C'est ainsi que le DRH moderne gagne la confiance strat\u00e9gique.<\/p>\n

<\/span>Certains des principaux moteurs de la cr\u00e9ation de valeur du capital humain, comme la culture et le bien-\u00eatre, sont difficiles \u00e0 mesurer et peuvent para\u00eetre futiles \u00e0 certains. Comment convaincre les autres de leur importance\u00a0?<\/span><\/h2>\n

La culture est le moteur de l'innovation. Elle englobe l'exp\u00e9rience v\u00e9cue du travail, la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions sont prises, dont les risques sont abord\u00e9s, et les sentiments \u00e9prouv\u00e9s face aux difficult\u00e9s. Et elle est mesurable.<\/p>\n

Analysez l'engagement et les tendances, le taux de d\u00e9parts regrettable, la mobilit\u00e9 interne vers des postes cl\u00e9s, les d\u00e9lais de d\u00e9cision et le temps \u00e9coul\u00e9 entre l'id\u00e9e et le premier impact client. Lorsque ces indicateurs \u00e9voluent favorablement, la culture d'entreprise cr\u00e9e les conditions propices \u00e0 l'\u00e9mergence rapide des id\u00e9es, \u00e0 leur argumentation pertinente et \u00e0 leur concr\u00e9tisation rapide en valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

Prenons l'exemple de la contribution. Une culture d'entreprise forte offre aux cadres exp\u00e9riment\u00e9s une r\u00e9elle libert\u00e9 d'innover et de tester de nouvelles id\u00e9es, ce qui favorise le d\u00e9veloppement de leur jugement et de leur capacit\u00e9 \u00e0 identifier les tendances. Parall\u00e8lement, la confiance et un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique encouragent les jeunes talents \u00e0 partager leurs premi\u00e8res id\u00e9es, garantissant ainsi que les bonnes id\u00e9es ne soient pas oubli\u00e9es, mais qu'elles aient rapidement un impact concret, quelle que soit leur origine. Cette combinaison de perspectives exp\u00e9riment\u00e9es et de nouvelles id\u00e9es \u00e9largit le champ des possibles et acc\u00e9l\u00e8re le progr\u00e8s. Pour y parvenir, nous devons devenir de v\u00e9ritables architectes de notre culture. Par exemple, nous formalisons le mentorat invers\u00e9 afin que les dirigeants exp\u00e9riment\u00e9s et les jeunes talents puissent, ensemble, combler leurs lacunes.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, la culture n'est pas un slogan. Elle fa\u00e7onne le processus d\u00e9cisionnel. Elle constitue un atout op\u00e9rationnel et financier, particuli\u00e8rement dans un environnement marqu\u00e9 par l'IA et l'\u00e9volution rapide, o\u00f9 l'apprentissage continu est essentiel \u00e0 la performance. Lorsqu'une culture encourage la contribution, d\u00e9veloppe les comp\u00e9tences et garantit la transparence des r\u00e9sultats, l'innovation devient reproductible et l'entreprise progresse plus rapidement et avec une qualit\u00e9 accrue.<\/p>\n

La culture n'embellit pas la strat\u00e9gie. Elle la rend plus performante.<\/p>\n

<\/span>L'intelligence artificielle suscite actuellement un vif int\u00e9r\u00eat. Son potentiel est immense, pourtant de nombreuses entreprises peinent encore \u00e0 rentabiliser leur investissement. Selon vous, quel r\u00f4le les DRH devraient-ils jouer pour tirer pleinement parti de l'IA et g\u00e9rer ses risques\u00a0?<\/span><\/h2>\n

L'IA ne se contente pas d'ajouter des outils\u00a0; elle red\u00e9finit en profondeur l'organisation du travail. C'est pourquoi, comme je l'ai mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, les DRH doivent jouer un r\u00f4le de chef d'orchestre et d'architecte. \u00c0 partir de l\u00e0, nous pouvons r\u00e9volutionner la conception des effectifs. Les organigrammes hi\u00e9rarchiques, \u00e0 mon avis, sont vou\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre. Ils seront remplac\u00e9s par des r\u00e9seaux de comp\u00e9tences qui s'organisent autour des initiatives les plus importantes et \u00e9voluent au gr\u00e9 de la strat\u00e9gie et des besoins des clients. Cela n\u00e9cessite une combinaison judicieuse de science des donn\u00e9es et de sciences comportementales pour orienter la constitution des \u00e9quipes, les flux de travail et la r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

L'apprentissage doit \u00eatre pratique et personnalis\u00e9, tout en \u00e9tant li\u00e9 aux r\u00e9sultats que les dirigeants reconnaissent, tels que les d\u00e9lais, la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9, la satisfaction client et la confiance des employ\u00e9s. Il est essentiel de maintenir l'humain au c\u0153ur du processus lorsque le jugement, l'empathie ou la responsabilisation sont indispensables. En proc\u00e9dant ainsi, l'IA amplifie l'expertise humaine, les risques sont anticip\u00e9s et les collaborateurs entrevoient des perspectives cr\u00e9dibles pour des missions \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

<\/span>Quels sont les points de contact les plus pr\u00e9cieux entre le PDG et le conseil d'administration, et pourquoi ?<\/span><\/h2>\n

Les relations sont primordiales. L'important n'est pas tant la planification d'une r\u00e9union que l'instauration d'une relation de confiance durable, fond\u00e9e sur un agenda \u00e9volutif. Lors des \u00e9changes avec le PDG et le conseil d'administration, la qualit\u00e9 du dialogue est essentielle\u00a0: d\u00e9finir clairement les choix, identifier les risques et les mesures d'att\u00e9nuation, et convenir d'engagements.<\/p>\n

Les conseils d'administration des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es et des soci\u00e9t\u00e9s priv\u00e9es se ressemblent plus qu'on ne le croit. J'ai travaill\u00e9 avec des conseils d'administration de soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es et de fonds de capital-investissement, et dans les deux cas, l'attente est la m\u00eame\u00a0: aborder les sujets pertinents, sous la forme appropri\u00e9e et au moment opportun. Mon r\u00f4le est d'assurer la fluidit\u00e9 des \u00e9changes et de garantir la transparence. La technologie peut organiser l'information, mais elle ne cr\u00e9e pas la confiance ni ne r\u00e9pare les relations tendues. Cela rel\u00e8ve du travail humain.<\/p>\n

Si un DRH n'entretient pas de relations solides avec le PDG, le conseil d'administration ou ses pairs au sein de l'\u00e9quipe de direction, il est temps de faire le point et d'en faire une priorit\u00e9\u00a0: comprendre les pr\u00e9occupations, \u00e9tablir un contexte commun et r\u00e9tablir la confiance par la transparence et le suivi. Lorsque les relations sont solides et que les documents sont pr\u00eats \u00e0 la prise de d\u00e9cision, l'organisation avance plus vite et avec moins d'impr\u00e9vus. Le v\u00e9ritable indicateur est la confiance durable dans la strat\u00e9gie, les talents et la capacit\u00e9 de succession. Le DRH doit \u00eatre le garant de cette confiance.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>

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