{"id":142520,"date":"2025-12-19T07:04:50","date_gmt":"2025-12-19T12:04:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142520"},"modified":"2026-01-26T10:18:33","modified_gmt":"2026-01-26T15:18:33","slug":"angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation\/","title":{"rendered":"Angela Beatty, ancienne directrice du leadership et des ressources humaines chez Accenture, parle de la transformation de la main-d'\u0153uvre gr\u00e2ce \u00e0 l'IA"},"content":{"rendered":"

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Alors que l'IA passe du stade exp\u00e9rimental \u00e0 celui de syst\u00e8me d'exploitation, Angela Beatty affirme que les DRH doivent l'appr\u00e9hender comme une nouvelle fa\u00e7on de travailler, et non comme un simple outil \u00e0 installer. Forte de son exp\u00e9rience \u00e0 la t\u00eate de transformations d'envergure chez Accenture, elle explique comment l'IA g\u00e9n\u00e9rative peut r\u00e9volutionner le feedback sur la performance, la formation, le recrutement et les services RH. Elle souligne \u00e9galement les principaux enjeux que les PDG et les conseils d'administration doivent ma\u00eetriser concernant la transformation du travail et des effectifs par l'IA.<\/span><\/p>\n

Angela Beatty<\/span><\/a> est une dirigeante et conseill\u00e8re RH innovante, \u0153uvrant \u00e0 l'intersection des affaires, des talents et de la technologie. Plus r\u00e9cemment, elle a occup\u00e9 le poste de directrice du leadership et des ressources humaines chez <\/span>Accenture<\/span><\/a>, Responsable de plus de 750\u00a0000 collaborateurs dans plus de 120 pays, elle a pilot\u00e9 des transformations majeures des talents, notamment un vaste programme de rotation des effectifs gr\u00e2ce \u00e0 l'IA, et a repens\u00e9 la gestion des performances, la r\u00e9mun\u00e9ration et les op\u00e9rations RH. Elle est membre du Conseil du leadership f\u00e9minin de la Kennedy School de Harvard, de HR50, de la CHRO Association et du Center for Executive Succession.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div>

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<\/span>Pour commencer, votre exp\u00e9rience \u00e0 la t\u00eate de d\u00e9ploiements d'IA \u00e0 grande \u00e9chelle vous conf\u00e8re une perspective unique sur les points forts et les faiblesses de l'IA, tant en termes de promesses que de r\u00e9alit\u00e9. C'est une expertise tr\u00e8s recherch\u00e9e, et je sais que les conseils d'administration et les PDG vous sollicitent pour des questions concr\u00e8tes. Quelles sont ces questions\u00a0? Et lesquelles trouvent des r\u00e9ponses claires et pratiques, tandis que d'autres suscitent une r\u00e9elle incertitude\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Les conseils d'administration et les PDG ont tendance \u00e0 se poser, sous une forme ou une autre, les quatre m\u00eames questions\u00a0: Premi\u00e8rement, o\u00f9 se situe la valeur et \u00e0 quelle vitesse pouvons-nous la constater\u00a0? Deuxi\u00e8mement, quels sont les risques et les contr\u00f4les \u00e0 mettre en place\u00a0? Troisi\u00e8mement, disposons-nous des donn\u00e9es, des comp\u00e9tences et du mod\u00e8le op\u00e9rationnel n\u00e9cessaires pour assurer une croissance \u00e0 grande \u00e9chelle\u00a0? Quatri\u00e8mement, quel sera l'avenir de nos employ\u00e9s\u00a0?<\/p>\n

Du point de vue de la valeur et des preuves, nous disposons d\u00e9j\u00e0 de r\u00e9ponses concr\u00e8tes et pratiques. Les succ\u00e8s reproductibles sont fr\u00e9quents. Par exemple, pour la r\u00e9daction de propositions commerciales, nous savons que le temps peut \u00eatre r\u00e9duit d'environ 85 % \u00e0 grande \u00e9chelle. J'ai constat\u00e9 des gains de productivit\u00e9 de 35 \u00e0 50 % gr\u00e2ce au recours \u00e0 des copilotes. Les organisations qui modernisent simultan\u00e9ment le travail et les talents et int\u00e8grent l'IA au c\u0153ur de leurs activit\u00e9s sont capables de se d\u00e9velopper plus rapidement et d'\u00eatre plus performantes. La mont\u00e9e en comp\u00e9tences et la rotation des comp\u00e9tences gr\u00e2ce \u00e0 des plateformes de comp\u00e9tences aliment\u00e9es par l'IA, l'utilisation d'une taxonomie de comp\u00e9tences commune \u00e0 l'entreprise et des programmes d'apprentissage et d'\u00e9valuation des comp\u00e9tences par l'IA, valid\u00e9s par l'humain, peuvent constituer le socle de l'\u00e9ducation, de l'habilitation et de l'int\u00e9gration de l'IA, et permettre des transformations rapides \u00e0 grande \u00e9chelle. En mati\u00e8re de gouvernance et d'IA responsable, les organisations qui ont v\u00e9ritablement mis en \u0153uvre ces pratiques, en r\u00e9alisant des audits trimestriels des talents en IA, en instaurant des contr\u00f4les pour une IA responsable, en effectuant des v\u00e9rifications des biais et en impliquant l'humain dans les d\u00e9cisions importantes, d\u00e9montrent que ces pratiques sont \u00e0 la fois \u00e9prouv\u00e9es et indispensables.<\/p>\n

Les r\u00e9ticences se manifestent g\u00e9n\u00e9ralement autour des contraintes. Certaines organisations expliquent : \u00ab Nous sommes une petite entreprise financ\u00e9e par du capital-investissement, nous n'avons pas les ressources n\u00e9cessaires pour investir dans une refonte compl\u00e8te de l'IA et des agents, et nous avons besoin de r\u00e9sultats rapides. \u00bb \u00c0 cela, je r\u00e9ponds : commencez par trois \u00e0 cinq flux de travail, adoptez un langage commun de comp\u00e9tences, mettez en place une gouvernance all\u00e9g\u00e9e, et vous constaterez probablement un impact significatif en quelques mois. Une autre contrainte est la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es. Les donn\u00e9es sont essentielles, et si elles ne sont pas en bon \u00e9tat, cela devient la priorit\u00e9. Vous pouvez commencer par des projets pilotes et des domaines de donn\u00e9es locaux, puis d\u00e9velopper progressivement ce noyau num\u00e9rique. Dans certaines r\u00e9gions, notamment en Europe, la complexit\u00e9 r\u00e9glementaire, syndicale et des comit\u00e9s d'entreprise joue \u00e9galement un r\u00f4le. Il est donc d'autant plus important de maintenir l'implication humaine et le contr\u00f4le des d\u00e9cisions, de garantir la tra\u00e7abilit\u00e9 des actions des agents et de saisir cette opportunit\u00e9 pour impliquer les syndicats et les comit\u00e9s d'entreprise dans la co-conception du changement.<\/p>\n

Les v\u00e9ritables inconnues concernent le rythme d'\u00e9volution de l'autonomie des agents\u00a0: dans un contexte r\u00e9glement\u00e9, l'\u00e9volution des cadres de responsabilit\u00e9 et la rapidit\u00e9 avec laquelle la structure du travail se restructurera selon les secteurs. Les organisations peuvent g\u00e9rer cette incertitude en mettant en place des garde-fous progressifs, en menant des exp\u00e9rimentations et en testant des cas d'usage, en \u00e9laborant des plans de gestion des effectifs bas\u00e9s sur diff\u00e9rents sc\u00e9narios et, surtout, en privil\u00e9giant l'humain, en instaurant un climat de confiance et en concevant une exp\u00e9rience employ\u00e9 optimale d\u00e8s le d\u00e9part. Cela contribue \u00e9galement fortement \u00e0 am\u00e9liorer l'adoption et l'impact final.<\/p>\n

<\/span>Prenons un exemple concret d'IA en action, afin de nous donner un cas pratique sur lequel r\u00e9fl\u00e9chir. Vous avez dirig\u00e9 le transformation \u00e0 grande \u00e9chelle du processus de retour d'information sur les performances<\/a> Et je suis certain que vous conseillez d'autres personnes sur ce sujet et d'autres cas similaires. Pourriez-vous d\u00e9crire \u00e0 quoi pourrait ressembler l'utilisation de l'IA dans le suivi des performances \u00e0 grande \u00e9chelle\u00a0? Et, d'apr\u00e8s votre exp\u00e9rience, quels autres domaines RH essentiels les organisations devraient-elles examiner comme \u00e9tant potentiellement les plus pr\u00eats pour une transformation pilot\u00e9e par l'IA\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Transformer le retour d'information sur les performances gr\u00e2ce \u00e0 l'IA est un excellent exemple de la fa\u00e7on dont l'IA peut rendre un processus long et parfois fastidieux plus rapide, de meilleure qualit\u00e9 et offrir une meilleure exp\u00e9rience \u00e0 tous.<\/p>\n

Concr\u00e8tement, comment cela se traduirait-il\u00a0? Premi\u00e8rement, mettez en place un coach de feedback bas\u00e9 sur l\u2019IA pour aider les utilisateurs \u00e0 r\u00e9diger des commentaires efficaces en quelques minutes. Ce coach incite les managers \u00e0 se concentrer sur des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, la collaboration et les opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement. Fonctionnant presque comme un tuteur, il apprend et s\u2019am\u00e9liore lui aussi \u00e0 mesure que les utilisateurs affinent leurs r\u00e9ponses. Deuxi\u00e8mement, int\u00e9grez un agent capable de g\u00e9n\u00e9rer des synth\u00e8ses de performance en quelques secondes. Cet agent synth\u00e9tise les retours re\u00e7us par un utilisateur de ses coll\u00e8gues tout au long de l\u2019ann\u00e9e, ainsi que les indicateurs cl\u00e9s de performance. Il cr\u00e9e ainsi un r\u00e9sum\u00e9 d\u2019une ann\u00e9e de retours en quelques secondes, l\u00e0 o\u00f9 la synth\u00e8se prendrait autrement une demi-journ\u00e9e. Troisi\u00e8mement, proposez un simulateur de conversation aux managers et \u00e0 tous les utilisateurs, leur permettant de s\u2019entra\u00eener \u00e0 donner du feedback dans diff\u00e9rentes situations. Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019IA, les utilisateurs exp\u00e9rimentent divers sc\u00e9narios et r\u00e9actions, ce qui les aide \u00e0 gagner en confiance et \u00e0 d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences pour g\u00e9rer les conversations difficiles.<\/p>\n

J'ai constat\u00e9 des r\u00e9sultats spectaculaires. Parmi eux, une augmentation de 89 % des retours d'information. 95 % des utilisateurs ont d\u00e9clar\u00e9 avoir gagn\u00e9 du temps, et 95 % des commentaires ont \u00e9t\u00e9 jug\u00e9s de haute qualit\u00e9, contre environ 50 % avant l'introduction de l'IA. Un manager m'a confi\u00e9 que le coach l'avait enfin aid\u00e9 \u00e0 exprimer pr\u00e9cis\u00e9ment sa pens\u00e9e, avec ses propres mots, mais de fa\u00e7on plus claire. Il a pr\u00e9cis\u00e9 que l'IA n'avait pas remplac\u00e9 son jugement\u00a0; elle lui avait simplement donn\u00e9 l'impulsion et le vocabulaire n\u00e9cessaires pour devenir le leader qu'il aspirait \u00e0 \u00eatre. Tel est l'objectif\u00a0: l'IA au service de l'intelligence humaine et permettant \u00e0 chacun d'atteindre ses objectifs.<\/p>\n

De nombreux autres domaines cl\u00e9s des RH sont m\u00fbrs pour une transformation pilot\u00e9e par l'IA. L'acquisition et la mobilit\u00e9 des talents constituent un secteur \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e. L'IA peut g\u00e9rer les t\u00e2ches fondamentales telles que la pr\u00e9s\u00e9lection des candidats, la mise en relation et la planification des entretiens, permettant ainsi aux recruteurs de se concentrer sur leur r\u00f4le de conseillers en talents et d'\u00e9changer avec les candidats. Il est essentiel de maintenir un cadre de r\u00e9f\u00e9rence\u00a0: l'IA accompagne le processus, mais les d\u00e9cisions de s\u00e9lection restent du ressort des humains, avec des contr\u00f4les de biais et une validation humaine \u00e0 chaque \u00e9tape.<\/p>\n

L'apprentissage et la requalification constituent un autre domaine fondamental propice \u00e0 la transformation. L'IA peut d\u00e9duire les comp\u00e9tences, les exp\u00e9riences et les descriptions de poste \u00e0 partir des CV re\u00e7us et des informations fournies par les employ\u00e9s. Les entreprises peuvent ensuite \u00e9laborer des profils de comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par des algorithmes d'IA, puis valid\u00e9s et affin\u00e9s par les employ\u00e9s eux-m\u00eames. J'ai constat\u00e9 une pr\u00e9cision sup\u00e9rieure \u00e0 90 % dans cette application. L'IA initie le processus en effectuant la majeure partie du travail\u00a0; les humains viennent ensuite l'affiner. Il s'agit d'une v\u00e9ritable r\u00e9volution pour la requalification et la cr\u00e9ation de parcours d'apprentissage personnalis\u00e9s, adapt\u00e9s aux personnes occupant des postes ou poss\u00e9dant des comp\u00e9tences proches des nouvelles comp\u00e9tences recherch\u00e9es.<\/p>\n

De nombreuses organisations ont adopt\u00e9 de nouvelles m\u00e9thodes de travail gr\u00e2ce \u00e0 des solutions comme HR Assist ou \u201c\u00a0Ask HR\u00a0\u201d, dot\u00e9es d'agents IA qui r\u00e9pondent aux questions courantes des employ\u00e9s, les orientent vers les ressources appropri\u00e9es, r\u00e9duisent le temps de traitement de leurs demandes et permettent aux partenaires RH de se concentrer sur des missions plus strat\u00e9giques. J'ai constat\u00e9 l'impact significatif de telles solutions, avec une r\u00e9duction de plus de 30\u00a0% des co\u00fbts RH et une meilleure exp\u00e9rience utilisateur.<\/p>\n

L'essor se poursuit autour des GPT personnalis\u00e9s et de la cr\u00e9ation d'agents virtuels pour des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques. J'en ai cr\u00e9\u00e9 un moi-m\u00eame, servant de rapport flash pour DRH, qui centralise et synth\u00e9tise les donn\u00e9es cl\u00e9s sur les talents et signale les \u00e9l\u00e9ments en fonction des seuils que je d\u00e9finis, me permettant ainsi d'avoir toujours les informations les plus r\u00e9centes \u00e0 port\u00e9e de main. Je recommande \u00e9galement le coaching assist\u00e9 par IA. Certaines solutions s'appuient sur les neurosciences et posent des questions pertinentes, adapt\u00e9es aux besoins individuels et aux sp\u00e9cificit\u00e9s du poste. Elles peuvent servir de tuteurs dans un parcours d'apprentissage.<\/p>\n

<\/span>Si un DRH lance une transformation de ses effectifs ax\u00e9e sur l'IA, par o\u00f9 devrait-il commencer en mati\u00e8re de requalification et de red\u00e9ploiement des talents, et sur quelles mesures pratiques devrait-il se concentrer au cours des 12 \u00e0 24 premiers mois\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Je commencerais par le travail lui-m\u00eame, et non par l'organigramme. Durant les 12 \u00e0 24 premiers mois, il est essentiel de bien comprendre le travail effectu\u00e9, les m\u00e9thodes actuelles et les points de friction. Il faut identifier et \u00e9liminer les processus inefficaces. Automatiser un processus d\u00e9faillant n'apporte aucune valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

Ensuite, examinez comment optimiser le processus et les t\u00e2ches pour les rendre plus efficaces, plus percutantes et \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e. Concentrez-vous d'abord sur les cas d'usage offrant le meilleur retour sur investissement pour votre mod\u00e8le \u00e9conomique et vos besoins en talents. Vous obtiendrez ainsi rapidement des r\u00e9sultats concrets et une dynamique positive, tout en concentrant vos efforts l\u00e0 o\u00f9 ils sont les plus importants pour l'entreprise.<\/p>\n

\u00c0 mesure que vous d\u00e9finissez les nouvelles t\u00e2ches et les nouveaux flux de travail, les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires se pr\u00e9cisent. Cela permet de d\u00e9terminer quelles t\u00e2ches doivent \u00eatre effectu\u00e9es par des humains et lesquelles par l'IA et les agents, et o\u00f9 l'IA et les agents viendront renforcer l'efficacit\u00e9 humaine et apporter une valeur ajout\u00e9e maximale. D\u00e8s lors, la requalification, le red\u00e9ploiement et le recrutement deviennent beaucoup plus cibl\u00e9s, car ils reposent sur une vision claire du travail repens\u00e9.<\/p>\n

<\/span>Si l'IA permet aux entreprises d'en faire beaucoup plus avec beaucoup moins de jeunes talents, voyez-vous un r\u00e9el risque de \u201c g\u00e9n\u00e9ration perdue \u201d ou de d\u00e9s\u00e9quilibre d\u00e9mographique au sein de la main-d'\u0153uvre ? Quelle est la responsabilit\u00e9 des PDG et des DRH pour anticiper et g\u00e9rer ce ph\u00e9nom\u00e8ne, au-del\u00e0 de leurs seuls r\u00e9sultats financiers ?<\/span><\/h2>\n

Vous avez \u00e9voqu\u00e9 l'id\u00e9e d'une \u201c g\u00e9n\u00e9ration perdue \u201d, et je trouve que c'est une excellente question. Les postes en d\u00e9but de carri\u00e8re \u00e9voluent, certes, mais je ne parle pas de g\u00e9n\u00e9ration perdue. Les jeunes talents utilisent d\u00e9j\u00e0 l'IA dans le cadre de leurs \u00e9tudes et de leurs activit\u00e9s quotidiennes\u00a0; ils s'adapteront donc tr\u00e8s naturellement \u00e0 ce changement. Quant aux nouvelles recrues de la g\u00e9n\u00e9ration Z, elles sont naturellement enclines \u00e0 apprendre et grandissent en collaborant avec des agents.<\/p>\n

C\u2019est pourquoi je pense qu\u2019il nous faut repenser, et non supprimer, les postes de d\u00e9butant. Pour toutes les raisons que vous avez \u00e9voqu\u00e9es, ils sont essentiels. Nous avons besoin de personnes capables d\u2019orchestrer des syst\u00e8mes, de g\u00e9rer des agents et d\u2019approfondir leurs connaissances du domaine, ce qui prend du temps. Il est donc crucial qu\u2019elles acqui\u00e8rent de l\u2019exp\u00e9rience, qu\u2019elles mettent en pratique et d\u00e9veloppent ces comp\u00e9tences humaines si importantes pour leur \u00e9volution de carri\u00e8re et leur accession au leadership.<\/p>\n

La sant\u00e9 de notre vivier de talents d\u00e9pend de notre capacit\u00e9 \u00e0 investir continuellement et \u00e0 repenser le recrutement des jeunes dipl\u00f4m\u00e9s afin de tirer parti de leurs atouts et de leur offrir des opportunit\u00e9s d'approfondir leurs connaissances techniques et relationnelles. \u00c9largir l'acc\u00e8s et promouvoir l'\u00e9quit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des programmes de recrutement bas\u00e9s sur les comp\u00e9tences est \u00e9galement essentiel pour favoriser la formation de nouveaux talents. De nombreux postes ne requi\u00e8rent pas un dipl\u00f4me universitaire de quatre ans si les comp\u00e9tences essentielles, ou les comp\u00e9tences connexes, sont pr\u00e9sentes ou peuvent \u00eatre acquises par le biais d'un apprentissage ou d'une certification. Int\u00e9grer les jeunes talents par ces voies est une strat\u00e9gie tr\u00e8s efficace. En les recrutant plus t\u00f4t, on leur permet de d\u00e9velopper une expertise m\u00e9tier et les comp\u00e9tences relationnelles qui feront d'eux les leaders de demain.<\/p>\n

<\/span>Si vous deviez vous adresser \u00e0 un auditoire compos\u00e9 de membres de conseils d'administration et de PDG, quel serait le message essentiel que vous souhaiteriez leur transmettre concernant l'avenir du travail \u00e0 l'\u00e8re de l'IA\u00a0? Que doivent-ils comprendre sur la mani\u00e8re dont l'organisation du travail, le recrutement, la formation des futurs leaders et la gestion des talents vont \u00e9voluer \u00e0 ce stade\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Je leur dirais que l'IA n'est pas quelque chose qu'on installe\u00a0; c'est une nouvelle fa\u00e7on de travailler. On obtient une v\u00e9ritable valeur ajout\u00e9e pour une entreprise en repensant le travail, en restructurant le mod\u00e8le op\u00e9rationnel et en investissant dans le capital humain au m\u00eame rythme que dans la technologie. Nos donn\u00e9es montrent que de nombreuses organisations investissent dans la technologie environ trois fois plus vite que dans le capital humain. C'est une erreur.<\/p>\n

Voici cinq actions cl\u00e9s qui augmentent consid\u00e9rablement vos chances d'obtenir des r\u00e9sultats \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise. Premi\u00e8rement, privil\u00e9giez la valeur\u00a0: priorisez les flux de travail \u00e0 fort impact et mesurez les r\u00e9sultats dans le compte de r\u00e9sultat. Deuxi\u00e8mement, repensez les talents et les m\u00e9thodes de travail\u00a0: adoptez un langage commun des comp\u00e9tences, d\u00e9finissez des r\u00f4les pour les collaborateurs et les agents, et accompagnez le d\u00e9veloppement des talents. Troisi\u00e8mement, construisez un socle num\u00e9rique bas\u00e9 sur l'IA\u00a0: un ensemble int\u00e9gr\u00e9 de comp\u00e9tences, de donn\u00e9es et de flux de travail permettant de d\u00e9ployer des syst\u00e8mes multi-agents \u00e0 grande \u00e9chelle et de mettre en place des garde-fous adapt\u00e9s. Quatri\u00e8mement, utilisez l'IA de mani\u00e8re responsable\u00a0: instaurez une gouvernance centralis\u00e9e, des audits, des contr\u00f4les des biais et une implication humaine constante. Cinqui\u00e8mement, favorisez l'innovation continue. Il ne s'agit pas d'un simple projet\u00a0; c'est le mode de fonctionnement de votre entreprise.<\/p>\n

Comme nous l'avons \u00e9voqu\u00e9, le r\u00f4le des RH est absolument central dans tout cela. Les responsables RH joueront un r\u00f4le crucial pour accompagner les changements organisationnels et culturels qui doivent aller de pair avec l'adoption des technologies.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Alors que l'IA passe du stade exp\u00e9rimental \u00e0 celui de syst\u00e8me d'exploitation, Angela Beatty affirme que les DRH doivent l'appr\u00e9hender comme une nouvelle fa\u00e7on de travailler, et non comme un simple outil \u00e0 installer. Forte de son exp\u00e9rience \u00e0 la t\u00eate de transformations \u00e0 grande \u00e9chelle chez Accenture, elle explique comment l'IA g\u00e9n\u00e9rative peut r\u00e9inventer le feedback sur la performance, la formation, le recrutement et la prestation de services RH. 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