{"id":144044,"date":"2026-07-15T07:04:35","date_gmt":"2026-07-15T11:04:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144044"},"modified":"2026-07-15T10:14:58","modified_gmt":"2026-07-15T14:14:58","slug":"raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","title":{"rendered":"Raul Martinez, ancien directeur de la croissance chez Angaza et PDG de Wabeh, s'exprime sur le r\u00f4le du directeur de la croissance en tant qu'architecte strat\u00e9gique de la croissance."},"content":{"rendered":"

\"Entretien<\/p>\n

La croissance consiste souvent moins \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de nouvelles id\u00e9es qu'\u00e0 aligner l'organisation autour d'un nombre restreint de choix. Raul Martinez<\/a>, r\u00e9cemment directeur de la croissance (CGO) de Angaza<\/a> et PDG de Wabeh<\/a>, S'appuyant sur son exp\u00e9rience en mati\u00e8re de croissance sur les march\u00e9s \u00e9mergents, o\u00f9 la volatilit\u00e9 est la norme, il explique comment le r\u00f4le du directeur de la croissance (CGO) permet de cr\u00e9er un effet de levier en traduisant l'ambition en un syst\u00e8me de croissance global qui clarifie les priorit\u00e9s. Il explique \u00e9galement les d\u00e9cisions que les PDG et les conseils d'administration doivent prendre en amont pour que le mandat du CGO soit clair, et pourquoi la volatilit\u00e9 peut \u00eatre source d'opportunit\u00e9s, et non seulement de risques.<\/p>\n

Raul Martinez a pass\u00e9 les cinq derni\u00e8res ann\u00e9es en tant que directeur de la croissance chez Angaza, o\u00f9 il a pilot\u00e9 le d\u00e9veloppement de l'entreprise, les partenariats strat\u00e9giques et les initiatives de croissance externe, et a stimul\u00e9 la croissance sur plus de 25 march\u00e9s. Angaza accompagne les distributeurs sur les march\u00e9s \u00e9mergents et collabore avec plus de 200 partenaires dans 50 pays d'Afrique, d'Asie et d'Am\u00e9rique latine. Il \u00e9tait \u00e9galement PDG de Wabeh, une jeune fintech sp\u00e9cialis\u00e9e dans le cr\u00e9dit \u00e0 la consommation au sein du groupe Angaza, dont la mission \u00e9tait de faciliter l'acc\u00e8s au cr\u00e9dit pour des produits essentiels.<\/p>\n<\/div><\/div>

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<\/span>Vous avez pass\u00e9 les cinq derni\u00e8res ann\u00e9es en tant que directrice de la croissance chez Angaza, supervisant une croissance soutenue tout en renfor\u00e7ant le mod\u00e8le \u00e9conomique. Forte de cette exp\u00e9rience, que diriez-vous \u00e0 un PDG ou \u00e0 un membre du conseil d'administration sur les domaines o\u00f9 la fonction de directrice de la croissance a le plus d'impact sur la croissance, par rapport \u00e0 une approche o\u00f9 celle-ci est partag\u00e9e entre les diff\u00e9rentes fonctions\u00a0?<\/span><\/h2>\n

\u00c0 mon sens, le directeur de la croissance est le plus efficace lorsqu'il agit comme un v\u00e9ritable architecte strat\u00e9gique de la croissance. Il travaille en \u00e9troite collaboration avec le PDG et le conseil d'administration pour traduire une ambition de croissance en un syst\u00e8me de croissance coh\u00e9rent.<\/p>\n

L'un des principaux d\u00e9fis, lorsque la croissance est r\u00e9partie entre les diff\u00e9rentes fonctions (ventes, marketing ou produit), r\u00e9side dans le fait que chaque \u00e9quipe cherche \u00e0 optimiser ses propres indicateurs. Leur compr\u00e9hension de la croissance peut \u00eatre tr\u00e8s sp\u00e9cifique \u00e0 leur contexte. Nombre de ces initiatives sont pertinentes individuellement, mais collectivement, elles peuvent engendrer une fragmentation, une mauvaise allocation des ressources, voire des priorit\u00e9s concurrentes entre deux domaines. Le r\u00f4le du directeur de la croissance (CGO) consiste alors \u00e0 apporter une vision plus globale et \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, fond\u00e9e sur trois \u00e9l\u00e9ments\u00a0: le paysage concurrentiel, le macro-environnement et les atouts strat\u00e9giques de l'entreprise, ainsi que les moyens de les optimiser. De ce point de vue, le CGO peut \u00e9valuer les opportunit\u00e9s au sein de l'organisation et veiller \u00e0 ce que les investissements de croissance soient prioris\u00e9s l\u00e0 o\u00f9 ils cr\u00e9ent la valeur la plus durable pour les actionnaires.<\/p>\n

Lorsque j'ai rejoint Angaza en tant que Directrice de la Croissance, l'entreprise et ses fondateurs avaient d\u00e9j\u00e0 b\u00e2ti une plateforme SaaS fintech remarquable, permettant \u00e0 des clients mal desservis des march\u00e9s \u00e9mergents d'acc\u00e9der \u00e0 des produits transformateurs. Mais l'entreprise se trouvait \u00e0 un tournant d\u00e9cisif. Elle avait d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9 une lev\u00e9e de fonds de s\u00e9rie B, mais consommait encore beaucoup de tr\u00e9sorerie et cherchait \u00e0 affiner sa strat\u00e9gie de croissance. Mon r\u00f4le consistait \u00e0 collaborer \u00e9troitement avec le PDG et l'\u00e9quipe de direction afin de mener une analyse approfondie des segments de client\u00e8le, de la feuille de route produit, des investissements de croissance et des opportunit\u00e9s de march\u00e9. Le r\u00f4le de la Directrice de la Croissance est de faciliter un dialogue strat\u00e9gique fond\u00e9 sur des donn\u00e9es probantes au sein de la direction, ce qui a permis de prendre des d\u00e9cisions cruciales.<\/p>\n

Par exemple, nous avons r\u00e9duit la priorit\u00e9 accord\u00e9e aux initiatives de croissance peu rentables dans le secteur SaaS. Nous avons recentr\u00e9 notre activit\u00e9 SaaS sur les grandes entreprises et les PME. Nous avons \u00e9galement identifi\u00e9 une importante opportunit\u00e9 de march\u00e9 dans le financement int\u00e9gr\u00e9, ce qui a conduit \u00e0 la cr\u00e9ation de Wabeh. Ce virage strat\u00e9gique a permis de rendre l'activit\u00e9 SaaS rentable et de g\u00e9n\u00e9rer des flux de tr\u00e9sorerie, tout en finan\u00e7ant l'incubation de Wabeh, une entreprise B2B2C de financement int\u00e9gr\u00e9 ax\u00e9e sur l'analyse de donn\u00e9es.<\/p>\n

Globalement, mon exp\u00e9rience en tant que CGO m'a montr\u00e9 que l'impact le plus important est obtenu lorsque la croissance est g\u00e9r\u00e9e comme un syst\u00e8me coh\u00e9rent, plut\u00f4t que comme une simple juxtaposition d'initiatives. C'est, \u00e0 mon sens, la d\u00e9finition la plus pertinente. Il s'agit d'un v\u00e9ritable r\u00f4le de partenaire aupr\u00e8s du PDG et du conseil d'administration, couvrant l'ensemble des domaines, et non d'un r\u00f4le limit\u00e9 \u00e0 une seule fonction.<\/p>\n

<\/span>Vous \u00e9tiez \u00e9galement PDG de Wabeh, la fintech POS\/BNPL incub\u00e9e par Angaza, et charg\u00e9 de la transformer en une entreprise autonome pr\u00eate \u00e0 se d\u00e9velopper. Fort de cette exp\u00e9rience unique de PDG d'entreprise et de directeur de la croissance, quel est, selon vous, l'\u00e9l\u00e9ment essentiel \u00e0 ma\u00eetriser d\u00e8s le premier jour pour que le mandat de directeur de la croissance ait un r\u00e9el impact\u00a0?<\/span><\/h2>\n

D\u00e8s le premier jour, l'\u00e9l\u00e9ment primordial est la clart\u00e9 de l'objectif strat\u00e9gique ultime de l'entreprise et de sa philosophie d'allocation du capital. Sans cela, la croissance peut rev\u00eatir des significations tr\u00e8s diverses selon les priorit\u00e9s. S'agit-il d'une op\u00e9ration de liquidit\u00e9 ou d'une sortie\u00a0? L'entreprise cherche-t-elle \u00e0 optimiser sa rentabilit\u00e9\u00a0? Ou poursuit-elle une expansion agressive sur de nouveaux march\u00e9s, avec de nouveaux produits ou par le biais d'acquisitions\u00a0? En l'absence d'alignement, la t\u00e2che du directeur de la croissance devient complexe et son mandat ambigu.<\/p>\n

C\u2019est crucial dans le contexte financier actuel. Les entreprises en forte croissance doivent imp\u00e9rativement respecter des limites claires. Les capitaux sont rarement illimit\u00e9s, surtout de nos jours. Le r\u00f4le du directeur de la croissance est de veiller \u00e0 ce que les investissements dans la croissance soient strat\u00e9giquement align\u00e9s et financi\u00e8rement rigoureux, compte tenu des ressources disponibles.<\/p>\n

Une approche pratique que j'ai trouv\u00e9e utile consiste \u00e0 associer l'analyse de rentabilit\u00e9 des initiatives de forte croissance \u00e0 un cadre d'investissement par \u00e9tapes. Au lieu d'engager une somme importante et de d\u00e9clarer\u00a0: \u201c\u00a0Nous allons nous lancer dans cette initiative de croissance ambitieuse et irr\u00e9aliste\u00a0\u201d, on d\u00e9bloque des capitaux en fonction d'une s\u00e9rie d'\u00e9tapes cl\u00e9s. On valide cette hypoth\u00e8se. Le r\u00e9sultat est l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rent de ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu, mais on a trouv\u00e9 les points A, B et C. Ensuite, on d\u00e9cide de passer \u00e0 l'\u00e9chelle sup\u00e9rieure, d'it\u00e9rer ou d'arr\u00eater. Cela nous a permis d'\u00eatre financi\u00e8rement prudents tout en poursuivant des opportunit\u00e9s de croissance ambitieuses.<\/p>\n

C\u2019est ce qui nous a permis de d\u00e9velopper Wabeh. Nous avons test\u00e9 le concept gr\u00e2ce \u00e0 un projet pilote, valid\u00e9 le mod\u00e8le de souscription et progress\u00e9 graduellement \u00e0 mesure que nous prouvions la rentabilit\u00e9 unitaire et les hypoth\u00e8ses sous-jacentes.<\/p>\n

<\/span>Vous avez d\u00e9crit le fonctionnement d'une entreprise dans un environnement VUCA, o\u00f9 la volatilit\u00e9 et l'incertitude sont constantes. Que vous a appris votre exp\u00e9rience de croissance dans ce contexte quant \u00e0 la mani\u00e8re de d\u00e9finir les priorit\u00e9s et de faire des compromis lorsque la volatilit\u00e9 est la norme\u00a0? Et quelles le\u00e7ons les dirigeants de march\u00e9s plus \u201c\u00a0matures\u00a0\u201d devraient-ils en tirer aujourd'hui\u00a0?<\/span><\/h2>\n

De plus en plus, et surtout ces derniers temps, la volatilit\u00e9 et l'incertitude sont omnipr\u00e9sentes \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale. Les acteurs des march\u00e9s \u00e9mergents y sont habitu\u00e9s depuis bien plus longtemps et ont d\u00e9velopp\u00e9 une solide exp\u00e9rience en la mati\u00e8re. La volatilit\u00e9 et l'incertitude ne constituent pas des perturbations ponctuelles sur les march\u00e9s \u00e9mergents\u00a0; elles y sont quasiment la norme.<\/p>\n

Deux principes sont de plus en plus pertinents pour les entreprises et les directeurs de la gouvernance d'entreprise (CGO) du monde entier. Premi\u00e8rement, la strat\u00e9gie et les objectifs principaux doivent \u00eatre stables, mais leur mise en \u0153uvre doit rester tr\u00e8s flexible et s'adapter \u00e0 la volatilit\u00e9 et \u00e0 l'incertitude. Les plans op\u00e9rationnels annuels sont des outils de gouvernance. Ils doivent se concentrer sur un nombre restreint de priorit\u00e9s strat\u00e9giques, trois \u00e0 cinq grandes priorit\u00e9s, mais les initiatives sp\u00e9cifiques doivent rester adaptables \u00e0 l'\u00e9volution de la situation. Nous utilisons notamment le cadre des OKR (Objectifs et R\u00e9sultats Cl\u00e9s), avec des OKR trimestriels au niveau de l'entreprise et des points d'\u00e9tape r\u00e9guliers. Cela permet \u00e0 l'organisation de s'adapter rapidement tout en maintenant son alignement strat\u00e9gique.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, la volatilit\u00e9 ne doit pas automatiquement entra\u00eener un repli sur soi. Face \u00e0 une incertitude accrue, de nombreuses entreprises adoptent une strat\u00e9gie d\u00e9fensive\u00a0: r\u00e9duction des co\u00fbts, ralentissement des investissements, refus cat\u00e9gorique de poursuivre certaines activit\u00e9s. La discipline est certes importante, mais ce que nous constatons sur les march\u00e9s \u00e9mergents, c\u2019est que la volatilit\u00e9 g\u00e9n\u00e8re \u00e9galement des opportunit\u00e9s de croissance exceptionnelles.<\/p>\n

Chez Angaza, nous appelions cela \u201c\u00a0d\u00e9sinvestir pour investir\u00a0\u201d. Nous avons syst\u00e9matiquement examin\u00e9 les secteurs o\u00f9 les investissements en capital de croissance \u00e9taient importants, mais les marges faibles. Nous avons r\u00e9allou\u00e9 les ressources vers des opportunit\u00e9s plus rentables ou de nouveaux projets de croissance prometteurs. Gr\u00e2ce \u00e0 cette strat\u00e9gie, nous avons rendu notre activit\u00e9 SaaS rentable et d\u00e9gag\u00e9 des capitaux pour incuber une nouvelle activit\u00e9 de croissance sans lever le moindre fonds. L'activit\u00e9 SaaS a continu\u00e9 de cro\u00eetre. Elle \u00e9tait rentable, et nous avons \u00e9galement pu investir dans une nouvelle entreprise.<\/p>\n

La le\u00e7on \u00e0 retenir est que l'incertitude ne justifie pas \u00e0 elle seule des r\u00e9ductions de co\u00fbts. Elle doit inciter \u00e0 un recentrage strat\u00e9gique afin d'identifier les meilleures opportunit\u00e9s de croissance dans le contexte actuel.<\/p>\n

<\/span>\u00c0 l'inverse, quelles hypoth\u00e8ses issues des mod\u00e8les de commercialisation des march\u00e9s matures ont tendance \u00e0 ne pas se v\u00e9rifier sur les march\u00e9s \u00e9mergents, et par quoi les substituer lorsque l'on con\u00e7oit une strat\u00e9gie de croissance \u00e9volutive\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Il existe des diff\u00e9rences notables. Du point de vue du march\u00e9, l'une des principales r\u00e9side dans le fait que, sur les march\u00e9s \u00e9mergents, le d\u00e9fi consiste souvent \u00e0 cr\u00e9er du march\u00e9 plut\u00f4t qu'\u00e0 conqu\u00e9rir des parts de march\u00e9. Sur les march\u00e9s matures, la croissance provient g\u00e9n\u00e9ralement de la conqu\u00eate de parts de march\u00e9 aupr\u00e8s des concurrents ou des acteurs historiques. Il s'agit alors de convaincre un client d'adopter une autre plateforme ou une autre m\u00e9thode de travail, alors qu'il l'utilisait d\u00e9j\u00e0. Sur les march\u00e9s \u00e9mergents, l'opportunit\u00e9 provient souvent de l'\u00e9largissement du march\u00e9 potentiel lui-m\u00eame, en permettant \u00e0 un segment de client\u00e8le enti\u00e8rement nouveau d'acc\u00e9der \u00e0 des produits et services qu'il n'utilisait pas auparavant, tels que les services financiers, le cr\u00e9dit ou les \u00e9nergies propres.<\/p>\n

Cela a des r\u00e9percussions sur l'ensemble du moteur de croissance. Les segments de client\u00e8le sont plus jeunes, connaissent une croissance rapide et sont mal desservis par les institutions traditionnelles, voire n'ont pas encore eu acc\u00e8s au produit. Les strat\u00e9gies de croissance privil\u00e9gient donc l'\u00e9ducation, l'instauration d'une relation de confiance et l'adoption du produit, plut\u00f4t que la simple acquisition.<\/p>\n

Cela a \u00e9galement un impact sur les canaux que vous utilisez. Les canaux num\u00e9riques sont de plus en plus importants, mais la distribution hors ligne et les mod\u00e8les hybrides restent essentiels, notamment pour atteindre diff\u00e9rents segments de la population et les PME en B2B. Certains segments sont moins \u00e0 l'aise avec les technologies. Il est donc n\u00e9cessaire de les informer et d'adapter vos objectifs commerciaux \u00e0 leur niveau de comp\u00e9tences num\u00e9riques et financi\u00e8res.<\/p>\n

Une autre diff\u00e9rence r\u00e9side dans la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es de march\u00e9 ou des donn\u00e9es publiques. Prenons l'exemple de l'octroi de cr\u00e9dit \u00e0 la consommation. Sur les march\u00e9s \u00e9mergents, les entreprises doivent souvent d\u00e9velopper leurs propres sources de donn\u00e9es et leurs propres cadres d\u00e9cisionnels. Lors de la cr\u00e9ation de Wabeh, nous nous sommes fortement appuy\u00e9s sur les donn\u00e9es transactionnelles issues des comptes bancaires ou des relev\u00e9s de paiement mobile, car la couverture des agences d'\u00e9valuation du cr\u00e9dit \u00e9tait tr\u00e8s limit\u00e9e. C'est une chose que l'on consid\u00e8re comme allant de soi sur un march\u00e9 plus mature.<\/p>\n

Une derni\u00e8re diff\u00e9rence r\u00e9side dans le fait que les lacunes en mati\u00e8re d'infrastructures offrent des opportunit\u00e9s de contourner les syst\u00e8mes existants qui n'existaient pas initialement. Les paiements et les t\u00e9l\u00e9communications en sont de bons exemples. Le mobile a \u00e9t\u00e9 le premier \u00e0 s'imposer, et dans le domaine des paiements, plusieurs march\u00e9s \u00e9mergents construisent une infrastructure de paiement moderne \u00e0 partir de z\u00e9ro, plut\u00f4t que de migrer depuis des syst\u00e8mes existants.<\/p>\n

<\/span>Si vous deviez conseiller un PDG et son conseil d'administration op\u00e9rant sur les march\u00e9s \u00e9mergents sur la mani\u00e8re de d\u00e9finir le r\u00f4le du directeur de la croissance (CGO) au cours des trois \u00e0 cinq prochaines ann\u00e9es, quels seraient les imp\u00e9ratifs en mati\u00e8re de comp\u00e9tences, de mod\u00e8le op\u00e9rationnel et de gouvernance pour que la croissance soit g\u00e9r\u00e9e comme un syst\u00e8me coh\u00e9rent plut\u00f4t que comme un ensemble d'initiatives\u00a0? Et quels mod\u00e8les de pens\u00e9e concernant la responsabilit\u00e9 et l'appropriation de la croissance devraient-ils abandonner\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Le r\u00f4le du directeur de la croissance (CGO) est encore en pleine \u00e9volution, et sur les march\u00e9s \u00e9mergents, de nombreuses organisations pr\u00e9sument encore que la croissance se fera naturellement gr\u00e2ce \u00e0 l'expansion sous-jacente du march\u00e9. Or, une croissance durable repose sur une coordination d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e, facilit\u00e9e par un CGO. Si une entreprise n'a pas de CGO, elle devrait s\u00e9rieusement envisager d'en recruter un, surtout si elle aborde une nouvelle phase de d\u00e9veloppement et se trouve confront\u00e9e \u00e0 des tournants d\u00e9cisifs.<\/p>\n

Pour les trois \u00e0 cinq prochaines ann\u00e9es, le premier principe est un alignement strat\u00e9gique clair. L'entreprise doit d\u00e9finir ses objectifs g\u00e9n\u00e9raux et le r\u00f4le de la croissance dans leur r\u00e9alisation. Cela implique de s'accorder sur les limites de la croissance\u00a0: orientation strat\u00e9gique, limites financi\u00e8res et limites d'investissement.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, le directeur de la croissance (CGO) doit poss\u00e9der une double comp\u00e9tence : une vision strat\u00e9gique et une expertise op\u00e9rationnelle. Cela implique de comprendre le fonctionnement de l'entreprise, des march\u00e9s, le positionnement concurrentiel et les opportunit\u00e9s \u00e0 long terme, m\u00eame au-del\u00e0 du c\u0153ur de m\u00e9tier, et de savoir les articuler. Une solide connaissance op\u00e9rationnelle est indispensable pour que, lors de vos \u00e9changes avec l'organisation, vous ne soyez pas per\u00e7u comme un simple strat\u00e8ge ou consultant en management venant dicter la marche \u00e0 suivre. Vous \u00eates pleinement investi dans la croissance de l'entreprise et vous y avez probablement d\u00e9j\u00e0 contribu\u00e9.<\/p>\n

Troisi\u00e8mement, le mod\u00e8le de gouvernance. Le directeur de la croissance (CGO) est ce que j'appelle un catalyseur de croissance, et non le seul responsable de celle-ci. La croissance doit rester une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e par l'ensemble de l'\u00e9quipe de direction. Le CGO veille \u00e0 ce que les initiatives soient \u00e9valu\u00e9es de mani\u00e8re globale et align\u00e9es sur les priorit\u00e9s de l'entreprise. Cela passe par la mise en place de processus OKR pertinents et de processus d'examen permettant de comprendre comment les d\u00e9cisions d'investissement sont prises.<\/p>\n

Enfin, les organisations doivent faire \u00e9voluer leurs mod\u00e8les mentaux en mati\u00e8re de planification et d'allocation des ressources. Une approche ascendante, o\u00f9 chaque fonction propose des initiatives et plaide pour des ressources, conduit souvent \u00e0 des priorit\u00e9s fragment\u00e9es et \u00e0 des investissements inefficaces. Une approche plus efficace consiste \u00e0 privil\u00e9gier l'alignement strat\u00e9gique sur les objectifs de l'entreprise, g\u00e9n\u00e9ralement valid\u00e9s par l'\u00e9quipe de direction et facilit\u00e9s par le directeur de la strat\u00e9gie. Vient ensuite la mise en place d'OKR (Objectifs et R\u00e9sultats Cl\u00e9s) \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise, pilot\u00e9s par la direction. Puis, la mise en \u0153uvre devient ascendante. Les \u00e9quipes se concentrent sur leur contribution aux OKR. D'apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, le cadre OKR est utile car chaque \u00e9quipe doit contribuer \u00e0 un OKR et, si sa proposition ne s'inscrit pas dans le cadre, elle doit revoir sa strat\u00e9gie.<\/p>\n

Bien men\u00e9e, cette approche transforme la croissance, passant de projets isol\u00e9s \u00e0 un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9. Le r\u00f4le du directeur de la croissance n'est pas d'\u00eatre le seul ma\u00eetre de la croissance, mais de veiller \u00e0 ce qu'elle soit g\u00e9r\u00e9e par un syst\u00e8me coh\u00e9rent plut\u00f4t que par une multitude d'initiatives.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Entretien avec Raul Martinez, ancien directeur g\u00e9n\u00e9ral d'Angaza et PDG de Wabeh<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":144042,"template":"","interview-categories":[11363],"class_list":["post-144044","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-sales-and-revenue"],"yoast_head":"\nRaul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" 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