{"id":144046,"date":"2026-07-22T07:54:43","date_gmt":"2026-07-22T11:54:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144046"},"modified":"2026-07-22T09:44:47","modified_gmt":"2026-07-22T13:44:47","slug":"clays-everett-berry-on-ai-and-new-shape-of-go-to-market","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/clays-everett-berry-on-ai-and-new-shape-of-go-to-market\/","title":{"rendered":"Everett Berry de Clay parle de l'IA et de la nouvelle strat\u00e9gie de commercialisation."},"content":{"rendered":"

\"Entretien<\/p>\n

Comment l'IA transforme-t-elle d\u00e9j\u00e0 les strat\u00e9gies de commercialisation, les op\u00e9rations et le leadership\u00a0? Dans cet entretien, Everett Berry<\/a>, Responsable de l'ing\u00e9nierie GTM chez Argile<\/a>, offre une vision de premi\u00e8re ligne de ce que font diff\u00e9remment les entreprises leaders, des secteurs o\u00f9 la croissance des revenus est susceptible de se d\u00e9placer ensuite, de ce qui distingue l'adoption \u00e0 grande \u00e9chelle de l'IA des projets pilotes au point mort, et de la fa\u00e7on dont les PDG et les conseils d'administration devraient envisager le leadership en mati\u00e8re de revenus dans une p\u00e9riode de changements rapides.<\/p>\n

Everett Berry est responsable de l'ing\u00e9nierie GTM chez Clay, une plateforme de commercialisation bas\u00e9e sur l'IA. Il a d\u00e9but\u00e9 sa carri\u00e8re comme ing\u00e9nieur logiciel avant de se sp\u00e9cialiser dans la commercialisation, domaine dans lequel il a pass\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es \u00e0 aider les responsables commerciaux \u00e0 concevoir des syst\u00e8mes \u00e9volutifs pour les donn\u00e9es, l'automatisation, le ciblage et l'ex\u00e9cution.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Vous \u00eates responsable de l'ing\u00e9nierie GTM chez Clay, une plateforme de commercialisation native de l'IA. Vous travaillez donc en \u00e9troite collaboration avec les \u00e9quipes commerciales pour les aider \u00e0 int\u00e9grer l'IA dans leurs processus de commercialisation. Quelles sont les diff\u00e9rences que vous observez entre les entreprises leaders lorsque l'IA s'int\u00e8gre \u00e0 leur strat\u00e9gie de commercialisation\u00a0? Quels sont les principaux changements dans leur croissance lorsque l'IA est pleinement int\u00e9gr\u00e9e\u00a0?<\/span><\/h2>\n

La principale diff\u00e9rence r\u00e9side dans le fait que l'IA a consid\u00e9rablement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 le rythme de mise sur le march\u00e9 des produits. On peut faire un parall\u00e8le avec l'ing\u00e9nierie. De m\u00eame que l'IA permet aux \u00e9quipes d'ing\u00e9nierie de d\u00e9velopper davantage de code et de d\u00e9ployer des logiciels plus rapidement, elle produit un effet similaire pour les \u00e9quipes commerciales, sous la forme de strat\u00e9gies marketing. Ces \u00e9quipes peuvent lancer de nouvelles campagnes plus rapidement, tester de nouveaux messages plus vite, enrichir leurs donn\u00e9es plus rapidement et cr\u00e9er des automatisations qui am\u00e9liorent la productivit\u00e9 des ventes, sans le m\u00eame niveau de coordination manuelle qui ralentissait auparavant l'ensemble du processus.<\/p>\n

Ce seul fait est significatif, mais le changement le plus important r\u00e9side dans les possibilit\u00e9s offertes par cette rapidit\u00e9. Auparavant, de nombreuses initiatives de commercialisation \u00e9taient si longues \u00e0 mettre en place et \u00e0 lancer que les organisations \u00e9taient naturellement prudentes. Si une campagne n\u00e9cessitait des mois de planification, d'approbations interfonctionnelles et de travail op\u00e9rationnel, la pression \u00e9tait forte pour qu'elle soit \u201c parfaite \u201d avant son lancement. L'IA change la donne. Il devient beaucoup plus facile de tester plusieurs id\u00e9es, de comparer les messages, d'essayer de nouveaux segments et d'affiner ce qui fonctionne en temps r\u00e9el, au lieu de consid\u00e9rer chaque lancement comme un pari risqu\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est dans cette exp\u00e9rimentation accrue que les entreprises les plus performantes se distinguent. Elles ne partent pas du principe qu\u2019elles peuvent pr\u00e9dire \u00e0 l\u2019avance quelle campagne, quel profil ou quel message fonctionnera le mieux. Au contraire, elles instaurent un rythme op\u00e9rationnel bas\u00e9 sur les tests et le retour d\u2019information. L\u2019IA leur permet de mener davantage d\u2019exp\u00e9riences, de recueillir des donn\u00e9es plus rapidement et de d\u00e9ployer \u00e0 plus grande \u00e9chelle les strat\u00e9gies performantes avec plus de fluidit\u00e9. Concr\u00e8tement, cela signifie que la croissance repose moins sur la recherche d\u2019une action parfaite que sur la cr\u00e9ation d\u2019un syst\u00e8me capable d\u2019apprendre plus vite que la concurrence.<\/p>\n

Elle tend \u00e9galement \u00e0 privil\u00e9gier un mod\u00e8le de commercialisation plus centralis\u00e9. Lorsque les donn\u00e9es, les profils d'utilisateurs, les flux de travail et la messagerie sont int\u00e9gr\u00e9s dans un syst\u00e8me coordonn\u00e9, les \u00e9quipes peuvent agir rapidement et sereinement. Les tests sont plus nombreux car les donn\u00e9es d'entr\u00e9e sont plus fiables et le cycle de r\u00e9troaction plus court. C'est l\u00e0 que l'IA s'int\u00e8gre pleinement. Elle ne se contente plus d'assister \u00e0 la r\u00e9daction d'un courriel en marge du flux de travail\u00a0; elle fait partie int\u00e9grante de l'infrastructure qui aide l'organisation \u00e0 d\u00e9cider des prochaines \u00e9tapes.<\/p>\n

<\/span>D'apr\u00e8s ce que vous observez actuellement en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement, o\u00f9 pr\u00e9voyez-vous que les plus fortes variations de revenus se manifesteront au cours des deux \u00e0 trois prochaines ann\u00e9es\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Je pense que ces changements se manifesteront \u00e0 trois niveaux\u00a0: la conception de l\u2019organisation, le processus d\u2019achat et le mod\u00e8le de produit.<\/p>\n

En mati\u00e8re d'organisation, j'entrevois deux avenirs tr\u00e8s diff\u00e9rents, mais tout aussi plausibles. Le premier est celui de la simplification. Dans ce mod\u00e8le, les organisations convergent vers un nombre r\u00e9duit de r\u00f4les. On trouve des ing\u00e9nieurs marketing ou des op\u00e9rateurs hautement techniques qui con\u00e7oivent des automatisations, g\u00e8rent les syst\u00e8mes et optimisent les processus existants. On trouve ensuite des commerciaux dont le r\u00f4le est davantage ax\u00e9 sur l'intervention humaine directe\u00a0: intervenir dans les situations o\u00f9 le jugement, la confiance et la relation restent primordiaux. Dans ce mod\u00e8le, le syst\u00e8me prend en charge les t\u00e2ches complexes li\u00e9es aux processus, aux donn\u00e9es et \u00e0 l'orchestration, tandis que le commercial apporte son expertise l\u00e0 o\u00f9 elle est la plus pertinente.<\/p>\n

L'autre avenir possible est en r\u00e9alit\u00e9 plus sp\u00e9cialis\u00e9. Au lieu de r\u00e9duire le nombre de postes, les entreprises pourraient segmenter le processus de vente en \u00e9tapes plus cibl\u00e9es. Un processus de vente en sept \u00e9tapes pourrait ainsi se d\u00e9cliner en sept domaines d'expertise distincts\u00a0: une personne d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la validation du concept, une autre aux aspects juridiques et aux achats, une autre \u00e0 l'int\u00e9gration, et ainsi de suite. Sur le papier, cela peut para\u00eetre complexe, mais si le processus est bien coordonn\u00e9 et que l'IA prend en charge une grande partie des transferts op\u00e9rationnels, l'acheteur pourrait b\u00e9n\u00e9ficier d'une meilleure exp\u00e9rience, car il interagira avec un v\u00e9ritable sp\u00e9cialiste \u00e0 chaque \u00e9tape cruciale.<\/p>\n

Quelle que soit l'\u00e9volution qui l'emporte, je pense que le profil du commercial va changer. Les personnes les plus pr\u00e9cieuses ressembleront moins au vendeur g\u00e9n\u00e9raliste classique et davantage \u00e0 des experts pointus dans un secteur, un produit ou un cas d'usage particulier. Il se peut m\u00eame qu'elles ne soient plus des vendeurs d'\u00e9lite au sens traditionnel du terme. Ce qui comptera, c'est leur capacit\u00e9 \u00e0 inspirer confiance, \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 des questions pr\u00e9cises et \u00e0 instaurer un climat de confiance. L'automatisation croissante permettra de prendre en charge les t\u00e2ches de recherche, de collecte de donn\u00e9es, de constitution de listes et de soutien aux processus qui accaparaient auparavant une part importante du temps des commerciaux.<\/p>\n

Le parcours d'achat devrait se diff\u00e9rencier selon le type de client et la complexit\u00e9 de ses besoins. Pour les clients les moins exigeants, beaucoup continueront d'acheter en libre-service ou en se basant sur le produit. Pour les clients plus ais\u00e9s, on observera probablement une augmentation du recours aux conseillers, notamment dans le secteur des PME et pour les cas d'utilisation commerciale plus simples o\u00f9 les acheteurs recherchent des r\u00e9ponses sans forc\u00e9ment avoir besoin d'un accompagnement commercial direct. Enfin, pour les clients plus importants, les conseillers resteront essentiels, mais leur r\u00f4le \u00e9voluera. Ils consacreront moins de temps \u00e0 la prospection et davantage \u00e0 l'instauration d'une relation de confiance, \u00e0 l'\u00e9laboration de solutions personnalis\u00e9es et \u00e0 un suivi client \u00e0 long terme.<\/p>\n

Cela pourrait m\u00eame favoriser le retour d'un mod\u00e8le davantage centr\u00e9 sur le compte. Au lieu de segmenter le parcours client entre des \u00e9quipes avant-vente et apr\u00e8s-vente distinctes, certaines entreprises pourraient privil\u00e9gier le maintien d'une personne ou d'une petite \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e au compte sur la dur\u00e9e. Paradoxalement, l'IA pourrait automatiser une grande partie des t\u00e2ches que les ventes SaaS ont professionnalis\u00e9es au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie et inciter les commerciaux \u00e0 se recentrer sur une relation client plus approfondie.<\/p>\n

Il y a ensuite la question du produit. Les entreprises dont les produits sont essentiellement des interfaces utilisateur superpos\u00e9es \u00e0 des flux de travail devront de plus en plus se demander s'ils sont adapt\u00e9s \u00e0 un monde pilot\u00e9 par des agents. Si les logiciels sont destin\u00e9s \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9s non seulement par des humains, mais aussi par des agents, les produits et les mod\u00e8les de tarification doivent \u00e9voluer en cons\u00e9quence. Cela implique probablement une conception davantage ax\u00e9e sur les API, une logique de consommation plus pouss\u00e9e et une r\u00e9flexion plus approfondie sur les composants du produit pouvant servir de primitives au sein de syst\u00e8mes automatis\u00e9s. Les entreprises qui s'adapteront \u00e0 cette \u00e9volution seront mieux plac\u00e9es pour cro\u00eetre que celles qui restent fid\u00e8les \u00e0 un mod\u00e8le purement centr\u00e9 sur l'utilisateur et l'interface humaine.<\/p>\n

<\/span>Quand on observe les entreprises les plus innovantes en mati\u00e8re de chiffre d'affaires aujourd'hui, qu'est-ce qui distingue les \u00e9quipes qui r\u00e9ussissent \u00e0 d\u00e9ployer l'IA \u00e0 grande \u00e9chelle de celles qui restent bloqu\u00e9es au stade des projets pilotes\u00a0? Qu'ont-elles chang\u00e9 dans leur mod\u00e8le op\u00e9rationnel, que ce soit au niveau des ressources humaines, des processus, des donn\u00e9es ou de la gouvernance\u00a0?<\/span><\/h2>\n

La principale diff\u00e9rence r\u00e9side dans le fait que les \u00e9quipes qui r\u00e9ussissent s'attendent \u00e0 ce que la premi\u00e8re version \u00e9choue, ou du moins soit insuffisante. Elles comprennent d\u00e8s le d\u00e9part que la mise en \u0153uvre de l'IA n'est g\u00e9n\u00e9ralement pas une op\u00e9ration simple et rapide. Avec les logiciels traditionnels, l'organisation s'adapte souvent au produit. Avec l'IA, c'est souvent l'inverse. Le syst\u00e8me doit \u00eatre con\u00e7u en fonction du fonctionnement r\u00e9el de l'entreprise, de la structure de ses donn\u00e9es, de ses crit\u00e8res de r\u00e9ussite et des domaines o\u00f9 le jugement humain doit \u00eatre maintenu. Cela rend le processus plus complexe, plus it\u00e9ratif et parfois frustrant au d\u00e9but.<\/p>\n

Les organisations qui s'enlisent dans les projets pilotes interpr\u00e8tent souvent \u00e0 tort ce d\u00e9sordre comme la preuve que l'approche ne fonctionne pas. Elles testent une premi\u00e8re version, le retour sur investissement n'est pas imm\u00e9diatement \u00e9vident, les indicateurs sont in\u00e9gaux et l'initiative stagne. Les \u00e9quipes les plus performantes consid\u00e8rent cette phase comme normale. Elles se donnent le temps d'affiner le cas d'usage, de nettoyer les donn\u00e9es, d'am\u00e9liorer les invites, d'ajuster le flux de travail et de pers\u00e9v\u00e9rer jusqu'\u00e0 ce que la valeur ajout\u00e9e devienne claire. Bien souvent, ce n'est ni la premi\u00e8re ni la deuxi\u00e8me version qui transforme l'organisation. C'est la quatri\u00e8me version qui, enfin, trouve son adh\u00e9sion et f\u00e9d\u00e8re les \u00e9quipes.<\/p>\n

Cela exige un engagement fort de la direction, mais aussi un mod\u00e8le op\u00e9rationnel diff\u00e9rent. Les \u00e9quipes les plus performantes cr\u00e9ent des cycles d'it\u00e9ration plus rapides, centralisent davantage l'exp\u00e9rimentation et accordent une grande importance \u00e0 la qualit\u00e9 des donn\u00e9es. La valeur de l'IA repose en grande partie sur la disponibilit\u00e9, la structuration et la fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es sous-jacentes. Si ces fondations sont fragiles, l'organisation aura du mal \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats constants, aussi prometteur que puisse para\u00eetre l'outil lors d'une d\u00e9monstration. En pratique, d\u00e9ployer l'IA \u00e0 grande \u00e9chelle signifie donc souvent investir non seulement dans une nouvelle application, mais aussi dans la discipline fondamentale de la gestion et de l'exploitation de l'information.<\/p>\n

Intercom et sa strat\u00e9gie autour de Finn en sont un bon exemple. Ce qui est remarquable, ce n'est pas seulement le lancement d'un produit d'IA, mais aussi la r\u00e9orientation de son produit et de sa strat\u00e9gie de commercialisation. Gr\u00e2ce au ciblage par IA, l'\u00e9quipe a pu identifier des micro-segments particuli\u00e8rement pertinents. Dans le cas de Finn, ces clients id\u00e9aux disposaient g\u00e9n\u00e9ralement d'une base de connaissances d'assistance bien d\u00e9velopp\u00e9e et d'un volume important de demandes d'assistance. Une fois ce profil clairement d\u00e9fini, l'\u00e9quipe a pu isoler et cibler des segments sp\u00e9cifiques o\u00f9 le produit avait particuli\u00e8rement de chances de r\u00e9ussir.<\/p>\n

C\u2019est ce type de rigueur op\u00e9rationnelle qui distingue les initiatives d\u2019IA \u00e0 grande \u00e9chelle des projets pilotes \u00e9pars. Les \u00e9quipes performantes ne se contentent pas d\u2019un cas d\u2019usage g\u00e9n\u00e9ral. Elles affinent, segmentent, testent et optimisent leur approche jusqu\u2019\u00e0 identifier les applications r\u00e9ellement efficaces. Ensuite, elles d\u00e9ploient cette approche \u00e0 grande \u00e9chelle. Nombre d\u2019organisations n\u2019y parviennent jamais, car elles abandonnent \u00e0 mi-parcours, avant m\u00eame que le syst\u00e8me n\u2019ait eu le temps de m\u00fbrir.<\/p>\n

<\/span>Quelle est une id\u00e9e re\u00e7ue, aujourd'hui d\u00e9pass\u00e9e, sur la mani\u00e8re dont les activit\u00e9s li\u00e9es aux revenus doivent \u00eatre men\u00e9es\u00a0? Que souhaiteriez-vous que les dirigeants comprennent des capacit\u00e9s actuelles de l'IA, d'apr\u00e8s ce que vous observez sur le terrain\u00a0?<\/span><\/h2>\n

L'une des id\u00e9es re\u00e7ues les plus d\u00e9pass\u00e9es est que la prospection repose essentiellement sur le talent individuel des commerciaux. Nombre d'entreprises continuent de fonctionner comme si la cl\u00e9 du succ\u00e8s en prospection r\u00e9sidait dans la capacit\u00e9 de chaque commercial \u00e0 constituer des listes, \u00e0 effectuer des recherches sur les comptes, \u00e0 trouver des contacts, \u00e0 r\u00e9diger des messages et \u00e0 ex\u00e9cuter le tout avec une qualit\u00e9 constante. En r\u00e9alit\u00e9, ce mod\u00e8le s'est toujours r\u00e9v\u00e9l\u00e9 bien moins fiable que les entreprises ne voulaient bien le croire.<\/p>\n

Ce qui compte avant tout, c'est la qualit\u00e9 du ciblage et des donn\u00e9es. Chez Clay, une expression r\u00e9sume parfaitement cela\u00a0: la liste, c'est le message. Si vous savez quels comptes sont importants, quelles personnes sont pertinentes, quels signaux indiquent le bon moment et quel contexte doit orienter votre prise de contact, vous avez d\u00e9j\u00e0 fait la plus grande partie du chemin vers une prospection beaucoup plus efficace. L'IA excelle de plus en plus dans ce domaine. Elle peut aider \u00e0 identifier les entreprises ad\u00e9quates, \u00e0 faire \u00e9merger les bons contacts, \u00e0 organiser les bons signaux et m\u00eame \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des pistes de communication pertinentes avec une rapidit\u00e9 et une coh\u00e9rence difficilement \u00e9galables manuellement.<\/p>\n

Cela ne signifie pas que les vendeurs humains n'ont plus d'importance. Cela signifie simplement que le centre de gravit\u00e9 se d\u00e9place. La diff\u00e9rence ne r\u00e9side plus dans la capacit\u00e9 \u00e0 passer trois heures \u00e0 compiler des comptes clients, mais plut\u00f4t dans la capacit\u00e9 \u00e0 engager une conversation en direct et \u00e0 cr\u00e9er une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e. Les meilleurs commerciaux sont ceux qui savent se montrer comp\u00e9tents, cr\u00e9dibles et utiles face au client. Ce sont eux qui savent poser les bonnes questions, saisir les nuances et instaurer un climat de confiance. L'IA peut automatiser une grande partie des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives qui pr\u00e9c\u00e9daient ce moment d\u00e9cisif.<\/p>\n

Cela signifie \u00e9galement que les entreprises doivent repenser le niveau de d\u00e9centralisation n\u00e9cessaire de leurs activit\u00e9s de prospection. Pour de nombreuses organisations, notamment celles qui ont des profils de clients id\u00e9aux clairement d\u00e9finis et des processus reproductibles, centraliser davantage le ciblage, l'identification des contacts et l'\u00e9laboration des messages peut am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des prestations de toute l'\u00e9quipe commerciale. Au lieu de demander \u00e0 cinquante commerciaux d'effectuer les m\u00eames t\u00e2ches de recherche et de ciblage avec des niveaux de qualit\u00e9 variables, une entreprise peut centraliser ces processus, en automatiser une grande partie et permettre aux commerciaux de se concentrer sur les t\u00e2ches \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e qui ne peuvent \u00eatre enti\u00e8rement automatis\u00e9es.<\/p>\n

Cela remet en question de nombreuses id\u00e9es re\u00e7ues sur les ventes, notamment celle selon laquelle la meilleure fa\u00e7on d'am\u00e9liorer la g\u00e9n\u00e9ration de prospects consiste simplement \u00e0 embaucher plus de commerciaux en esp\u00e9rant qu'un nombre suffisant d'entre eux soient exceptionnels. De plus en plus, une solution plus efficace pourrait consister \u00e0 mettre en place un syst\u00e8me plus performant, afin que la performance d\u00e9pende moins du hasard et davantage de l'intelligence collective.<\/p>\n

<\/span>Si vous pouviez adresser un message aux PDG et aux conseils d'administration sur la fa\u00e7on dont l'IA transforme le leadership en mati\u00e8re de revenus, quel serait-il\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Le message est clair\u00a0: les meilleurs responsables des revenus doivent d\u00e9sormais adopter une vision syst\u00e9mique. Les directeurs commerciaux les plus performants que je rencontre ne se contentent pas de g\u00e9rer des \u00e9quipes de vente ou de courir apr\u00e8s des objectifs. Ils envisagent la strat\u00e9gie de commercialisation presque comme un responsable produit ou un responsable ing\u00e9nierie envisagerait un syst\u00e8me dont il a la charge. Ils prennent en compte les outils, les flux de donn\u00e9es, les boucles de r\u00e9troaction, la vitesse des campagnes, les points d'automatisation et les domaines o\u00f9 l'intervention humaine cr\u00e9e la plus grande valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

Il s'agit d'un changement significatif dans la posture du leadership. Un responsable commercial moderne doit avoir une vision claire de la place de l'IA au sein de l'organisation, des t\u00e2ches automatisables d\u00e8s aujourd'hui, de celles qui doivent rester sous la responsabilit\u00e9 humaine, de l'utilisation fragment\u00e9e actuelle de l'IA par les commerciaux et des \u00e9l\u00e9ments \u00e0 centraliser pour \u00e9viter des gains de productivit\u00e9 locaux et al\u00e9atoires. La question n'est pas de savoir si les employ\u00e9s exp\u00e9rimentent ces outils\u00a0; dans la plupart des organisations, c'est d\u00e9j\u00e0 le cas. La question est de savoir si le leadership transforme ces exp\u00e9rimentations \u00e9parses en un mod\u00e8le op\u00e9rationnel coh\u00e9rent.<\/p>\n

Il y a \u00e9galement un enjeu majeur en mati\u00e8re de gestion des talents que les conseils d'administration et les PDG doivent prendre au s\u00e9rieux. Si l'IA parvient \u00e0 automatiser une part significative des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives g\u00e9n\u00e9ratrices de revenus, la composition des \u00e9quipes \u00e9voluera. Certains postes seront r\u00e9duits, d'autres deviendront plus techniques. Certaines organisations pourraient avoir besoin de moins de commerciaux traditionnels et de davantage d'experts produits, d'op\u00e9rateurs ou de sp\u00e9cialistes du domaine. Les entreprises qui g\u00e9reront le mieux cette transition ne seront pas celles qui r\u00e9duiront leurs effectifs le plus rapidement. Ce seront celles qui repenseront le travail de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie et adapteront les talents au nouveau mod\u00e8le.<\/p>\n

C\u2019est pourquoi je pense que l\u2019approche la plus pertinente consiste \u00e0 consid\u00e9rer la strat\u00e9gie de commercialisation comme un produit ou un syst\u00e8me. Cela permet aux dirigeants de prendre de meilleures d\u00e9cisions d\u00e8s maintenant et de se pr\u00e9munir contre l\u2019incertitude quant \u00e0 l\u2019\u00e9volution future des mod\u00e8les. Personne ne sait pr\u00e9cis\u00e9ment jusqu\u2019o\u00f9 les capacit\u00e9s des agents progresseront ni \u00e0 quelle vitesse. Cependant, les dirigeants qui mettent d\u00e9j\u00e0 en place un syst\u00e8me de revenus modulaire, observable et \u00e9volutif seront bien mieux arm\u00e9s si ces capacit\u00e9s \u00e9voluent rapidement. Ils seront pr\u00eats \u00e0 s\u2019adapter, car ils raisonnent d\u00e9j\u00e0 en termes d\u2019architecture, et non plus seulement en termes d\u2019effectifs et de processus.<\/p>\n

En ce sens, l'IA ne se contente pas de modifier les m\u00e9thodes de travail des \u00e9quipes commerciales. Elle transforme la notion m\u00eame de leadership commercial. L'ancien mod\u00e8le r\u00e9compensait les managers capables de dynamiser l'activit\u00e9 au sein d'un syst\u00e8me de vente bien \u00e9tabli. Le mod\u00e8le \u00e9mergent, quant \u00e0 lui, r\u00e9compense les leaders capables de repenser ce syst\u00e8me en profondeur.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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