{"id":144049,"date":"2026-07-29T07:02:49","date_gmt":"2026-07-29T11:02:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144049"},"modified":"2026-07-29T08:49:11","modified_gmt":"2026-07-29T12:49:11","slug":"owner-coms-kyle-norton-on-succeeding-in-the-cro-seat","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/owner-coms-kyle-norton-on-succeeding-in-the-cro-seat\/","title":{"rendered":"Kyle Norton d'Owner.com parle de sa r\u00e9ussite en tant que directeur des op\u00e9rations."},"content":{"rendered":"

\"Entretien<\/p>\n

Comment le r\u00f4le du CRO \u00e9volue-t-il \u00e0 mesure que les entreprises se d\u00e9veloppent, et quelles sont les cl\u00e9s de la r\u00e9ussite pour que ce poste prenne de l'ampleur\u00a0? Dans cette conversation, Kyle Norton<\/a>, CRO chez Propri\u00e9taire.com<\/a>, revient sur la fa\u00e7on dont ce r\u00f4le \u00e9volue \u00e0 mesure que les entreprises grandissent, explique pourquoi acc\u00e9der au poste de CRO exige plus qu'une responsabilit\u00e9 \u00e9largie et comment les responsables des revenus devraient envisager la technologie, l'ad\u00e9quation et le succ\u00e8s \u00e0 long terme dans l'un des r\u00f4les les plus exigeants de la direction.<\/p>\n

Kyle Norton est directeur des revenus chez Owner.com, o\u00f9 il pilote la strat\u00e9gie commerciale de l'entreprise, couvrant les ventes, les partenariats, l'int\u00e9gration, la satisfaction client, le support, les op\u00e9rations de revenus et la formation. Il accompagne les restaurants ind\u00e9pendants dans le d\u00e9veloppement de leur activit\u00e9 de vente \u00e0 emporter et de livraison en ligne. Fort de plus de 15 ans d'exp\u00e9rience dans la vente de solutions SaaS B2B, la strat\u00e9gie de commercialisation et le pilotage des revenus, il anime \u00e9galement le podcast \u00ab\u00a0The Revenue Leadership Podcast\u00a0\u00bb, o\u00f9 il interviewe des experts en gestion des revenus et partage des m\u00e9thodes pratiques pour acc\u00e9l\u00e9rer la croissance.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>\u00c0 mesure que le r\u00f4le d'un CRO s'\u00e9largit, la fonction \u00e9volue de mani\u00e8re parfois subtile. Vous pourriez vous voir confier davantage de fonctions, une hi\u00e9rarchie plus complexe, des interd\u00e9pendances interfonctionnelles accrues et, dans certains cas, un acc\u00e8s moins direct au fondateur ou au PDG. Comment avez-vous constat\u00e9 l'\u00e9volution de ce r\u00f4le au fil de la croissance de l'entreprise\u00a0? Et comment les CRO doivent-ils adapter leur style de leadership, leur gestion du temps et leurs processus d\u00e9cisionnels pour \u00e9voluer avec l'entreprise et \u00e9viter de rester cantonn\u00e9s \u00e0 une version ant\u00e9rieure de leur fonction\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Il me semble important de pr\u00e9ciser d'embl\u00e9e que le r\u00f4le de CRO \u00e9volue avec la croissance de l'entreprise, mais pas toujours de mani\u00e8re lin\u00e9aire o\u00f9 le p\u00e9rim\u00e8tre s'\u00e9tend ind\u00e9finiment. Dans certaines entreprises, le CRO supervise initialement les ventes, le marketing, la r\u00e9ussite client, les partenariats, les op\u00e9rations de revenus et la formation, puis, \u00e0 mesure que l'activit\u00e9 se d\u00e9veloppe, certaines de ces fonctions sont \u00e0 nouveau confi\u00e9es \u00e0 des postes de direction d\u00e9di\u00e9s. Dans d'autres, c'est l'inverse\u00a0: les activit\u00e9s sont initialement plus d\u00e9centralis\u00e9es, puis l'entreprise d\u00e9cide de d\u00e9signer un interlocuteur unique pour l'ensemble de son moteur de revenus. Ce qui change, ce n'est donc pas seulement l'\u00e9tendue du p\u00e9rim\u00e8tre, mais aussi la structure du r\u00f4le et le degr\u00e9 d'int\u00e9gration ou de sp\u00e9cialisation attendu du CRO.<\/p>\n

Ce changement modifie votre fa\u00e7on de diriger. Lorsque le p\u00e9rim\u00e8tre d'action est tr\u00e8s vaste, il est impossible d'\u00eatre au fait de chaque d\u00e9tail. Vous vous appuyez davantage sur vos responsables pour les t\u00e2ches op\u00e9rationnelles, tout en restant suffisamment proche du terrain pour comprendre la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue par les clients. On parle beaucoup de \u201c\u00a0distance par rapport au terrain\u00a0\u201d. Pour moi, c'est l'un des concepts les plus importants de ce m\u00e9tier. Quel que soit le niveau hi\u00e9rarchique, il ne faut pas se retrouver \u00e0 diriger depuis une tour d'ivoire. Il est essentiel de rester en contact direct avec les clients, le march\u00e9 et la r\u00e9alit\u00e9 du terrain.<\/p>\n

Parall\u00e8lement, lorsque le r\u00f4le se sp\u00e9cialise davantage, un autre danger appara\u00eet. On gagne en capacit\u00e9 d'approfondir ses connaissances, mais on peut aussi se focaliser excessivement sur l'indicateur de performance requis. Si votre performance est uniquement \u00e9valu\u00e9e sur un chiffre, il devient tr\u00e8s facile de prendre des d\u00e9cisions en fonction de ce chiffre, au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 du service client, de la qualit\u00e9 de la transition, des attentes li\u00e9es \u00e0 l'int\u00e9gration ou de la fid\u00e9lisation. Ainsi, d'une certaine mani\u00e8re, plus le r\u00f4le est sp\u00e9cialis\u00e9, plus il est essentiel de veiller \u00e0 se replacer au niveau de l'entreprise.<\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 le v\u00e9ritable d\u00e9fi du leadership lorsque les entreprises se d\u00e9veloppent\u00a0: non seulement g\u00e9rer une charge de travail plus importante, mais aussi savoir quand se concentrer sur un aspect pr\u00e9cis et quand prendre du recul. Le directeur des revenus (CRO) qui \u00e9volue avec l\u2019entreprise est celui qui reste proche du terrain, qui a une vision \u00e0 long terme et qui adapte son style de management \u00e0 l\u2019\u00e9volution de sa structure. Nombreux sont ceux qui stagnent car ils continuent de diriger comme si l\u2019entreprise en \u00e9tait encore \u00e0 ses balbutiements. Le r\u00f4le \u00e9volue, et les meilleurs CRO \u00e9voluent avec lui.<\/p>\n

<\/span>Nombre de responsables des revenus sont d'excellents directeurs commerciaux avant de devenir de v\u00e9ritables directeurs des revenus, mais ces deux r\u00f4les ne sont pas toujours identiques. Selon vous, quelle est la v\u00e9ritable transition entre un directeur des ventes performant et un directeur des revenus efficace\u00a0? Quelles comp\u00e9tences, quels changements de mentalit\u00e9 ou quels angles morts d\u00e9terminent le plus souvent la r\u00e9ussite de cette transition\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Le changement majeur r\u00e9side dans l'horizon temporel. Nombre de responsables commerciaux se concentrent sur la r\u00e9alisation des objectifs du trimestre en cours et veillent \u00e0 ce que l'\u00e9quipe dispose des ressources n\u00e9cessaires pour les atteindre. Un directeur commercial doit bien s\u00fbr s'en pr\u00e9occuper \u00e9galement, mais ce r\u00f4le l'oblige \u00e0 adopter une vision \u00e0 beaucoup plus long terme. Il faut anticiper les objectifs de l'ann\u00e9e prochaine, identifier les investissements \u00e0 r\u00e9aliser d\u00e8s aujourd'hui qui ne porteront leurs fruits que dans six ou douze mois, et d\u00e9terminer les prochains paris strat\u00e9giques avant d'\u00eatre contraint de les prendre sous la pression.<\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 que beaucoup de dirigeants se trompent. Lorsque la croissance ralentit, de nombreuses \u00e9quipes d\u00e9cident soudainement qu\u2019il leur faut un nouveau segment, un nouveau march\u00e9, une nouvelle strat\u00e9gie ou un nouveau domaine d\u2019investissement. Or, il s\u2019agit souvent d\u2019initiatives sur douze mois, et non de solutions miracles. Ainsi, la transition de directeur des ventes \u00e0 directeur commercial consiste en partie \u00e0 passer de la gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la planification strat\u00e9gique. Il faut \u00eatre capable d\u2019anticiper les \u00e9volutions futures et de prendre des d\u00e9cisions suffisamment t\u00f4t pour que l\u2019entreprise conserve des options par la suite.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me grand changement r\u00e9side dans le passage de l'excellence fonctionnelle \u00e0 une vision plus globale de l'entreprise. Un directeur des ventes performant peut parfois se contenter de dire\u00a0: \u201c\u00a0J'ai atteint mes objectifs, j'ai fait mon travail.\u00a0\u201d Un directeur commercial n'a pas vraiment ce luxe. Il ne peut pas conclure des accords pr\u00e9judiciables \u00e0 l'entreprise, cr\u00e9er des attentes qui nuiront aux clients par la suite, ni instaurer une culture o\u00f9 l'\u00e9quipe commerciale se consid\u00e8re comme la seule fonction importante. Ce r\u00f4le exige une vision beaucoup plus holistique de la cr\u00e9ation de revenus, de la cr\u00e9ation de valeur et de l'impact des diff\u00e9rentes activit\u00e9s de l'entreprise sur les autres.<\/p>\n

Un autre angle mort important est l'empathie interfonctionnelle. Les responsables commerciaux \u00e9voluent souvent dans des environnements o\u00f9 la rapidit\u00e9, l'action et l'urgence sont valoris\u00e9es. C'est utile, certes, mais cela peut aussi engendrer une mentalit\u00e9 o\u00f9 tout le reste para\u00eet plus lent, moins commercial ou moins important. Les meilleurs directeurs de l'exp\u00e9rience client (CRO) apprennent \u00e0 comprendre le fonctionnement r\u00e9el des autres fonctions. Le produit est sans doute l'exemple le plus difficile, car il exige une approche presque oppos\u00e9e \u00e0 celle des ventes. Les ventes sont ax\u00e9es sur les r\u00e9ponses et l'action. Un excellent travail produit tend \u00e0 \u00eatre plus lent, plus exploratoire et plus \u00e0 l'aise avec l'ambigu\u00eft\u00e9. Pour \u00eatre un CRO efficace, il est essentiel de comprendre cette diff\u00e9rence et d'apprendre \u00e0 composer avec elle, et non de la combattre.<\/p>\n

C'est pourquoi je pense que la transition ne consiste pas principalement \u00e0 devenir un meilleur vendeur interne, mais plut\u00f4t \u00e0 devenir un dirigeant d'entreprise plus complet. Il faut une vision \u00e0 long terme, un jugement plus global et une r\u00e9elle empathie pour les personnes et les fonctions qui g\u00e9n\u00e8rent des revenus au-del\u00e0 de la simple vente. C'est g\u00e9n\u00e9ralement ce qui distingue celui qui sait g\u00e9rer une \u00e9quipe de celui qui est v\u00e9ritablement capable de piloter la fonction commerciale.<\/p>\n

<\/span>La technologie, et notamment l'IA, transforme rapidement les processus de g\u00e9n\u00e9ration de revenus, des pr\u00e9visions et de la gestion du pipeline aux m\u00e9thodes de travail des \u00e9quipes commerciales, marketing et de fid\u00e9lisation client, en passant par le coaching. Comment les directeurs commerciaux peuvent-ils rester \u00e0 la pointe et s'adapter suffisamment vite pour bien piloter leurs \u00e9quipes sans se contenter de r\u00e9agir, de courir apr\u00e8s chaque nouvel outil ou de perdre un temps pr\u00e9cieux en exp\u00e9rimentations sans r\u00e9sultats concrets\u00a0? \u00c0 quoi ressemble une approche structur\u00e9e de l'adoption de l'IA du point de vue d'un directeur commercial\u00a0?<\/span><\/h2>\n

C'est vraiment difficile, car le paysage \u00e9volue \u00e0 une vitesse folle et le bruit ambiant prime sur l'information pertinente. Au quotidien, je conseille, pour \u00eatre au courant des derni\u00e8res tendances, de se rendre l\u00e0 o\u00f9 ces discussions ont lieu et de suivre ceux qui font un travail cr\u00e9dible, et non ceux qui se contentent de publier des nouveaut\u00e9s. Mais ce n'est que la premi\u00e8re \u00e9tape. Se tenir au courant ne signifie pas \u00eatre un bon leader.<\/p>\n

Le plus important est d'acqu\u00e9rir suffisamment d'exp\u00e9rience pratique pour d\u00e9velopper son sens pratique et son intuition. Je ne pense pas qu'un CRO puisse externaliser tout cela et conserver un jugement s\u00fbr. Il faut se retrousser les manches. Choisissez un probl\u00e8me concret dans votre entreprise. Cr\u00e9ez quelque chose vous-m\u00eame. Ne le confiez pas imm\u00e9diatement \u00e0 l'\u00e9quipe RevOps ou \u00e0 l'\u00e9quipe technique. Analysez le contexte, les instructions, les indications, les it\u00e9rations et les difficult\u00e9s. Apr\u00e8s quelques essais, vous commencerez \u00e0 comprendre les m\u00e9canismes fondamentaux des outils, ce qui vous permettra de distinguer plus clairement ce qui est pertinent, ce qui est surm\u00e9diatis\u00e9 et ce qui est r\u00e9ellement utile \u00e0 votre organisation.<\/p>\n

Pour moi, c'est cela une approche rigoureuse. Il ne s'agit pas de se ruer sur tous les nouveaux outils, mais il ne s'agit pas non plus de rester passif en attendant que le march\u00e9 se stabilise. Il s'agit d'une immersion active associ\u00e9e \u00e0 une s\u00e9lection pragmatique. On consacre suffisamment de temps \u00e0 l'environnement pour en comprendre les tendances, puis on applique cette compr\u00e9hension \u00e0 des flux de travail concrets et importants. On commence \u00e9galement \u00e0 identifier les outils qui permettent de construire des syst\u00e8mes robustes et ceux qui enferment l'information dans un \u00e9cosyst\u00e8me ferm\u00e9, difficile \u00e0 faire \u00e9voluer au fil du temps.<\/p>\n

Je suis tr\u00e8s optimiste quant \u00e0 l'IA, et ce, concr\u00e8tement. Les gains sont d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s tangibles dans mon travail quotidien. Les r\u00e9unions sont trait\u00e9es plus efficacement, les actions \u00e0 entreprendre sont identifi\u00e9es, les t\u00e2ches sont achemin\u00e9es et le suivi est organis\u00e9 d'une mani\u00e8re qui \u00e9tait tout simplement impossible auparavant. C'est pourquoi je pense que les CRO doivent \u00eatre au fait de cette \u00e9volution. Il n'est pas n\u00e9cessaire de tout exp\u00e9rimenter, mais une immersion suffisante est indispensable pour se forger un jugement \u00e9clair\u00e9. Sans cela, il est tr\u00e8s difficile de savoir dans quelle direction avancer avec conviction et dans quelle mesure maintenir le cap.<\/p>\n

<\/span>Parmi les d\u00e9cisions de carri\u00e8re les plus importantes pour un CRO, certaines sont avant tout des choix d'ad\u00e9quation. Lorsque vous discutez avec d'autres CRO ou des candidats \u00e0 ce poste pour savoir s'il est judicieux d'accepter une offre ou s'il est temps de passer \u00e0 autre chose, quels sont les points essentiels \u00e0 prendre en compte pour d\u00e9terminer si un poste leur convient\u00a0? \u00c0 l'inverse, quels sont les signes indiquant que l'entreprise, le poste ou l'environnement de travail ne sont plus adapt\u00e9s \u00e0 leur potentiel et \u00e0 leur capacit\u00e9 d'efficacit\u00e9 maximale\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Je pense qu'il est essentiel de commencer par une r\u00e9flexion strat\u00e9gique sur le type d'entreprise et d'environnement qui permettra \u00e0 chacun de donner le meilleur de soi-m\u00eame. On a parfois tendance \u00e0 trop se focaliser sur le titre, la r\u00e9mun\u00e9ration ou l'image que renvoie le poste\u00a0; certes, ces \u00e9l\u00e9ments ont leur importance, mais ils ne constituent pas le seul crit\u00e8re de d\u00e9cision. La question la plus pertinente est de savoir si cette entreprise, ce contexte de march\u00e9 et ce style de management sont susceptibles de favoriser l'\u00e9panouissement de votre style et de vos points forts. Il arrive que viser un titre plus prestigieux soit une bonne chose, et il arrive aussi que le choix le plus judicieux soit de rejoindre une entreprise plus solide, avec des coll\u00e8gues plus comp\u00e9tents et un environnement d'apprentissage plus stimulant, m\u00eame si le titre n'est pas celui que vous aviez initialement en t\u00eate.<\/p>\n

\u00c0 partir de l\u00e0, je pense que l'ad\u00e9quation devient tr\u00e8s personnelle et fortement ax\u00e9e sur les valeurs. Il est essentiel d'avoir une r\u00e9elle congruence avec les personnes pour lesquelles et avec lesquelles on travaille. J'ai connu des situations o\u00f9 il y avait un profond d\u00e9calage entre mon style de leadership et celui de ma hi\u00e9rarchie, ce qui a consid\u00e9rablement compliqu\u00e9 les choses. Si vos valeurs, votre intuition et votre style de fonctionnement sont fondamentalement en d\u00e9saccord avec l'entreprise ou son PDG, vous pouvez certes continuer \u00e0 travailler un certain temps, mais il est difficile d'\u00eatre au meilleur de votre forme et encore plus difficile de maintenir ce niveau.<\/p>\n

C'est pourquoi je pense que l'honn\u00eatet\u00e9 est primordiale lors des entretiens d'embauche. Beaucoup de candidats tentent de se pr\u00e9senter sous un jour id\u00e9alis\u00e9, mais cela se retourne g\u00e9n\u00e9ralement contre eux. Il est essentiel de se montrer sous son meilleur jour, tout en restant authentique. J'assume pleinement mes exigences \u00e9lev\u00e9es, mon exigence et le fait que ma fa\u00e7on de travailler ne convient pas \u00e0 tout le monde. Certaines personnes s'\u00e9panouissent dans cet environnement, d'autres non. C'est tout \u00e0 fait normal. L'objectif n'est pas de plaire \u00e0 tous, mais de trouver l'environnement o\u00f9 votre style de leadership apporte le plus de valeur.<\/p>\n

Les signes indiquant que votre poste ne vous convient plus sont g\u00e9n\u00e9ralement assez clairs. Vous ressentez un d\u00e9calage persistant entre vos valeurs et les comportements valoris\u00e9s autour de vous. Vous constatez que vous ne pouvez plus \u00eatre vous-m\u00eame dans ce r\u00f4le. L'environnement de travail commence \u00e0 nuire \u00e0 votre leadership, au lieu de le favoriser. Ou bien vous r\u00e9alisez que l'entreprise a besoin de quelque chose de fondamentalement diff\u00e9rent de ce que vous savez faire de mieux. Il ne s'agit pas toujours d'\u00e9checs. Parfois, ce sont simplement des signaux indiquant que le poste ne vous correspond plus. Les meilleures d\u00e9cisions de carri\u00e8re sont souvent moins motiv\u00e9es par le prestige que par la volont\u00e9 de se placer dans un environnement o\u00f9 l'on peut donner le meilleur de soi-m\u00eame.<\/p>\n

<\/span>Si vous deviez vous adresser \u00e0 une salle remplie de PDG et de membres de conseils d'administration, que leur diriez-vous pour assurer le succ\u00e8s d'un CRO sur le long terme, et pas seulement durant sa premi\u00e8re ann\u00e9e\u00a0? Quels sont les \u00e9l\u00e9ments qui deviennent particuli\u00e8rement importants de la part du PDG, du conseil d'administration et de l'\u00e9quipe dirigeante \u00e9largie \u00e0 mesure que l'entreprise se d\u00e9veloppe\u00a0?<\/span><\/h2>\n

Le plus important, c'est la transparence. Il est tr\u00e8s difficile de bien faire ce travail si le directeur des revenus (CRO) n'a pas une vision globale de la situation de l'entreprise. Les revenus se situent au carrefour de nombreuses fonctions\u00a0; par cons\u00e9quent, si un probl\u00e8me survient au niveau du produit, de la satisfaction client ou du marketing, le CRO le ressent imm\u00e9diatement. Cela signifie qu'il a besoin de contexte, et pas seulement d'objectifs. Il doit savoir comment le PDG envisage les choses, quelles sont les v\u00e9ritables pr\u00e9occupations, o\u00f9 l'entreprise est sous pression et quels sont les changements qui l'entourent.<\/p>\n

Cela signifie aussi ne pas tenir le CRO \u00e0 distance. Je pense que l'une des caract\u00e9ristiques de ce r\u00f4le est qu'il comporte des risques. Un mauvais trimestre peut entra\u00eener de vives critiques, et c'est pourquoi certains PDG, instinctivement, pr\u00e9f\u00e8rent maintenir le CRO \u00e0 l'\u00e9cart. Ils savent que ce r\u00f4le peut servir de bouc \u00e9missaire, et pr\u00e9f\u00e8rent donc garder leurs distances. Le probl\u00e8me, c'est que cette distance peut devenir une proph\u00e9tie autor\u00e9alisatrice. Si le CRO n'est pas pleinement int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 l'entreprise, n'est pas inclus dans les flux d'informations cl\u00e9s et n'est pas consid\u00e9r\u00e9 comme un v\u00e9ritable partenaire, il lui devient beaucoup plus difficile d'exercer ses fonctions \u00e0 un haut niveau.<\/p>\n

Avec le temps, bien mettre en place le r\u00f4le de CRO (Certified Revenue Build) n\u00e9cessite \u00e9galement une communication claire et transparente sur sa situation. Soyez franc. Assurez-vous qu'il comprenne la situation de l'entreprise et vos attentes en tant que fondateur, PDG ou membre du conseil d'administration. Les surprises sont parmi les pires choses qui puissent arriver \u00e0 un CRO, car son r\u00f4le repose sur sa capacit\u00e9 \u00e0 relier les signaux provenant de toute l'organisation et \u00e0 r\u00e9agir rapidement. Plus il dispose d'informations, mieux il peut prioriser, coordonner et prendre des d\u00e9cisions qui profitent r\u00e9ellement \u00e0 l'ensemble de l'entreprise.<\/p>\n

Si je m'adressais \u00e0 des PDG et \u00e0 des conseils d'administration, je dirais ceci\u00a0: si vous souhaitez qu'un directeur des op\u00e9rations (CRO) devienne un int\u00e9grateur, un op\u00e9rateur et un leader strat\u00e9gique sur le long terme, vous devez l'int\u00e9grer pleinement \u00e0 l'\u00e9quipe. Donnez-lui les informations, la confiance et la transparence n\u00e9cessaires \u00e0 l'exercice de ses fonctions. Faute de quoi, vous fragilisez inutilement ce r\u00f4le et vous compliquez consid\u00e9rablement la r\u00e9ussite de ce leader sur le long terme.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Entretien avec Kyle Norton, directeur commercial chez Owner.com<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":144047,"template":"","interview-categories":[11363],"class_list":["post-144049","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-sales-and-revenue"],"yoast_head":"\nOwner.com\u2019s Kyle Norton on succeeding in the CRO seat<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Understand the Chief Revenue Officer role evolution and its significance in the ever-changing business environment today.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/interviews\/owner-coms-kyle-norton-on-succeeding-in-the-cro-seat\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Owner.com\u2019s Kyle Norton on 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