{"id":146457,"date":"2020-06-22T00:05:35","date_gmt":"2020-06-22T04:05:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?p=103342"},"modified":"2020-06-22T00:05:35","modified_gmt":"2020-06-22T04:05:35","slug":"operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-5","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/fr\/operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-5\/","title":{"rendered":"Capital-investissement et cr\u00e9ation de valeur op\u00e9rationnelle gr\u00e2ce au capital humain"},"content":{"rendered":"

Croissance sans pr\u00e9c\u00e9dent de la Capital-investissement<\/a> l'industrie au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie l'a rendue plus forte et mieux dot\u00e9e en ressources, tandis que l'accent accru mis sur l'am\u00e9lioration des capacit\u00e9s op\u00e9rationnelles des soci\u00e9t\u00e9s de portefeuille a un impact continu sur ses moteurs de valeur.<\/h2>\n

Les mod\u00e8les op\u00e9rationnels de cr\u00e9ation de valeur en Private Equity se sont historiquement concentr\u00e9s sur les leviers suivants : am\u00e9lioration des ventes et des marges, efficacit\u00e9 des co\u00fbts et r\u00e9duction du capital, efficacit\u00e9 du capital, services partag\u00e9s et, plus r\u00e9cemment, \u2013 diversification g\u00e9ographique et digitalisation. Dans ce contexte, l'importance du levier humain a longtemps \u00e9t\u00e9 sous-estim\u00e9e et prend aujourd'hui de plus en plus de poids dans la gestion de portefeuille.<\/p>\n

Pourtant, selon le revue de Harvard business<\/a>, entre 70% et 90% d'acquisitions ne r\u00e9pondent pas \u00e0 leurs attentes financi\u00e8res. L'un des principaux facteurs \u00e0 l'origine de cette dynamique est attribu\u00e9 au mauvais alignement des strat\u00e9gies, des capacit\u00e9s et des cultures des talents des soci\u00e9t\u00e9s du portefeuille avec celles des entit\u00e9s acqu\u00e9reuses.<\/p>\n

Vos employ\u00e9s sont votre plus grand ATOUT<\/strong><\/h3>\n

Cette phrase sonne comme un \u00ab clich\u00e9 \u00bb \u00e0 moins que nous ne lui donnions une profonde r\u00e9flexion du point de vue de la comptabilit\u00e9 et de la planification financi\u00e8re. L'ISO a r\u00e9cemment introduit ISO 30414<\/a>, le premier International Standard of Human Capital Reporting permettant aux organisations de toutes tailles d'avoir une vision claire de la contribution r\u00e9elle de leur capital humain. Pourtant, de nombreux mod\u00e8les d'ing\u00e9nierie et de reporting traditionnels et financiers utilis\u00e9s par les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement consid\u00e8rent encore le capital humain sous l'angle purement des co\u00fbts.<\/p>\n

\u00c9tablir des liens directs entre le capital humain et les rendements du portefeuille d'une entreprise est compliqu\u00e9, parfois controvers\u00e9 et un sujet tr\u00e8s sensible. N\u00e9anmoins, il y a certainement un avantage \u00e0 utiliser des cadres quantitatifs pour l'\u00e9valuation du capital humain et son alignement avec d'autres domaines organisationnels afin de soutenir la prise de d\u00e9cision avant et apr\u00e8s la transaction. Une fa\u00e7on possible d'y parvenir consiste \u00e0 utiliser des tableaux de bord, o\u00f9 les aptitudes et les comp\u00e9tences sont pond\u00e9r\u00e9es par rapport aux objectifs strat\u00e9giques de l'entreprise, ce qui, \u00e0 son tour, se traduirait par des avantages \u00e9conomiques.<\/p>\n

De m\u00eame, la diligence raisonnable RH devrait aller bien au-del\u00e0 de l'\u00e9valuation des risques et des co\u00fbts RH associ\u00e9s \u00e0 une transaction. Cela devrait impliquer une analyse quantitative approfondie des comp\u00e9tences et des capacit\u00e9s des employ\u00e9s cl\u00e9s ainsi que leur alignement global avec la future structure organisationnelle, la culture et les objectifs financiers. Des mod\u00e8les d'\u00e9valuation efficaces permettraient \u00e0 une entreprise de mieux pr\u00e9voir les rendements financiers des d\u00e9cisions li\u00e9es aux RH, ainsi que de quantifier les avantages \u00e9conomiques attendus d\u00e9coulant de l'alignement des \u00e9quipes, des comp\u00e9tences et des cultures des entit\u00e9s avec la strat\u00e9gie organisationnelle apr\u00e8s la fermeture. Les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement gagneraient \u00e9galement \u00e0 mettre davantage l'accent sur le d\u00e9veloppement de capacit\u00e9s inter-portefeuilles apr\u00e8s la fermeture, ainsi que sur la cr\u00e9ation de structures organisationnelles flexibles qui encouragent la croissance et l'innovation.<\/p>\n

Le pouvoir de l'engagement pr\u00e9coce<\/strong><\/h3>\n

La r\u00e9sistance au changement fait partie de notre nature humaine. Aujourd'hui, \u00e0 l'\u00e8re de la transformation, du changement et de l'incertitude, l'engagement pr\u00e9coce des employ\u00e9s dans les processus de transformation organisationnelle est directement li\u00e9 \u00e0 leur volont\u00e9 d'embrasser le changement et de mieux comprendre son impact positif sur leur future carri\u00e8re et sur l'organisation dans son ensemble. Les employ\u00e9s sont beaucoup plus susceptibles de soutenir et d'adopter le changement lorsqu'ils se sentent investis dans le processus et le r\u00e9sultat.<\/p>\n

Pourtant, il s'agit d'un autre aspect d\u00e9licat d'un processus d'acquisition, car de nombreuses informations doivent rester confidentielles jusqu'\u00e0 ce que l'accord soit conclu. Engager des employ\u00e9s apr\u00e8s l'annonce officielle de l'accord peut comporter des risques de cr\u00e9er des tensions inutiles au sein du personnel, les faisant se sentir en ins\u00e9curit\u00e9, mal inform\u00e9s et m\u00eame sous-\u00e9valu\u00e9s. Pourtant, nombre d'entre eux devront faire partie d'un muscle organisationnel au cours des 100 premiers jours et au-del\u00e0.<\/p>\n

Dans ce contexte, comment une soci\u00e9t\u00e9 de capital-investissement maintiendrait-elle l'engagement des employ\u00e9s tout au long du cycle de vie de la transaction\u00a0? Voici quelques r\u00e9flexions\u00a0:<\/strong><\/p>\n