{"id":144044,"date":"2026-07-15T07:04:35","date_gmt":"2026-07-15T11:04:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144044"},"modified":"2026-07-15T10:14:58","modified_gmt":"2026-07-15T14:14:58","slug":"raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","title":{"rendered":"Raul Martinez, voormalig CGO bij Angaza en CEO bij Wabeh, over de CGO als strategische architect van groei."},"content":{"rendered":"

\"Een<\/p>\n

Groei draait vaak minder om het genereren van nieuwe idee\u00ebn en meer om het afstemmen van de organisatie op een beperkt aantal keuzes. Raul Martinez<\/a>, recentelijk Chief Growth Officer (CGO) van Angaza<\/a> en CEO van Wabeh<\/a>, Hij put uit zijn ervaring met het leiden van groei in opkomende markten, waar volatiliteit de norm is, om uit te leggen hoe de rol van CGO (Chief Growth Officer) hefboomwerking cre\u00ebert door ambitie te vertalen naar een bedrijfsbreed groeisysteem dat prioriteiten verduidelijkt. Hij deelt ook wat CEO's en raden van bestuur vooraf moeten beslissen, zodat het mandaat van de CGO helder is, en waarom volatiliteit kansen kan cre\u00ebren in plaats van alleen risico's.<\/p>\n

Raul Martinez was de afgelopen vijf jaar Chief Growth Officer bij Angaza, waar hij leiding gaf aan bedrijfsontwikkeling, strategische partnerschappen en initiatieven voor niet-organische groei, en de groei in meer dan 25 markten stimuleerde. Angaza ondersteunt distributeurs in opkomende markten en werkt samen met meer dan 200 partners in 50 landen in Afrika, Azi\u00eb en Latijns-Amerika. Hij was ook CEO van Wabeh, een fintechbedrijf in de beginfase binnen de Angaza-groep dat zich richt op het vergroten van de toegang tot krediet voor levensveranderende producten.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>U heeft de afgelopen vijf jaar als Chief Growth Officer bij Angaza gewerkt, waar u verantwoordelijk was voor duurzame groei en tegelijkertijd het bedrijfsmodel versterkte. Wat zou u, op basis van die ervaring, een CEO of bestuurslid vertellen over waar een CGO de grootste impact heeft op de groei, in vergelijking met een aanpak waarbij de groei over verschillende afdelingen wordt verdeeld?<\/span><\/h2>\n

Naar mijn mening is de CGO het meest effectief wanneer deze optreedt als wat ik een strategische architect van groei zou noemen. De CGO werkt nauw samen met de CEO en de raad van bestuur om een groeiambitie te vertalen naar een samenhangend groeisysteem.<\/p>\n

Een van de grootste uitdagingen wanneer groei verdeeld is over verschillende functies, zoals verkoop, marketing of productontwikkeling, is dat elk team zijn eigen meetwaarden probeert te optimaliseren. Hun begrip van groei kan zeer specifiek zijn voor hun context. Veel van deze initiatieven zijn afzonderlijk zinvol, maar gezamenlijk kunnen ze leiden tot fragmentatie, een verkeerde toewijzing van middelen en soms zelfs tot conflicterende prioriteiten tussen twee verschillende gebieden. De rol van de CGO (Chief Growth Officer) is dan ook om een meer holistische, bedrijfsbrede visie op groei te bieden, gebaseerd op drie elementen: het concurrentielandschap, de macro-economische omgeving en de strategische activa van het bedrijf, en hoe deze te maximaliseren. Vanuit dat perspectief kan de CGO kansen binnen de hele organisatie evalueren en ervoor zorgen dat investeringen in groei prioriteit krijgen waar ze de meest duurzame waarde voor de aandeelhouders cre\u00ebren.<\/p>\n

Toen ik bij Angaza begon als Chief Growth Officer, hadden het bedrijf en de oprichters al een fantastisch fintech SaaS-platform ontwikkeld dat levensveranderende producten toegankelijk maakte voor onderbediende klanten in opkomende markten. Maar het bedrijf bevond zich op een keerpunt. Ze hadden al een Series B-financieringsronde afgesloten, maar het bedrijf verbrandde nog steeds veel geld en probeerde zijn groeistrategie te verfijnen. Mijn rol was om nauw samen te werken met de CEO en het managementteam en een grondige analyse uit te voeren van klantsegmenten, productroadmap, groei-investeringen en marktkansen. De CGO is er om een op feiten gebaseerde strategische dialoog binnen de directie te faciliteren, en dat leidde tot een aantal cruciale beslissingen.<\/p>\n

We hebben bijvoorbeeld groeiprogramma's die geen sterk rendement opleverden aan de SaaS-kant, minder prioriteit gegeven. We hebben de SaaS-activiteiten opnieuw gericht op meer grote en middelgrote bedrijven. We hebben ook een grote marktkans ontdekt in embedded finance, wat leidde tot de oprichting van Wabeh. Deze strategische koerswijziging heeft de SaaS-activiteiten winstgevend en cashgenererend gemaakt, en ons tevens geholpen bij de financiering van de incubatie van Wabeh, een B2B2C embedded finance-onderneming gericht op datagestuurde underwriting.<\/p>\n

Over het algemeen is mijn ervaring als CGO dat de grootste impact wordt bereikt wanneer groei wordt aangestuurd als een samenhangend systeem, in plaats van als een verzameling initiatieven. Dat is voor mij de definitie die het meest logisch is. Het is een echte partnerrol voor de CEO en de raad van bestuur op alle gebieden, en geen rol die beperkt is tot \u00e9\u00e9n functie.<\/p>\n

<\/span>U was ook CEO van Wabeh, de door Angaza ge\u00efncubeerde POS\/BNPL fintech-onderneming, en verantwoordelijk voor de uitbouw ervan tot een zelfstandig bedrijf dat klaar was om te schalen. Met uw unieke ervaring als zowel CEO van een onderneming als Chief Growth Officer, wat is volgens u het allerbelangrijkste voor CEO's, raden van bestuur en toekomstige CGO's om vanaf dag \u00e9\u00e9n goed te doen, zodat de CGO-rol daadwerkelijk impact heeft?<\/span><\/h2>\n

Het allerbelangrijkste vanaf dag \u00e9\u00e9n is duidelijkheid over de uiteindelijke strategische doelstelling van het bedrijf en de filosofie achter de kapitaalallocatie. Zo niet, dan kan groei, afhankelijk van de prioriteiten, veel verschillende dingen betekenen. Is het doel een liquiditeitsmoment of een exit? Optimaliseert het bedrijf voor winstgevendheid? Of streeft het naar agressieve expansie naar nieuwe markten, nieuwe producten of overnames? Zonder afstemming wordt dat lastig voor een CGO en wordt het mandaat onduidelijk.<\/p>\n

Dit is van groot belang in het huidige kapitaalklimaat. Groeileiders moeten opereren met zeer duidelijke kaders. Kapitaal is zelden onbeperkt, zeker niet in deze tijd. De rol van de CGO is ervoor te zorgen dat groeiinvesteringen strategisch op elkaar zijn afgestemd en financieel gedisciplineerd zijn binnen het beschikbare budget.<\/p>\n

Een praktische aanpak die ik nuttig heb gevonden, is het combineren van de businesscase voor grote groeiprojecten met een investeringskader gebaseerd op mijlpalen. In plaats van een groot bedrag vast te leggen en te zeggen: "We gaan dit onrealistische, grote groeiproject nastreven", maak je kapitaal vrij op basis van een reeks mijlpalen. We valideren deze hypothese. Het resultaat is iets anders dan verwacht, maar we hebben A, B en C gevonden. Vervolgens besluit je of je wilt opschalen, itereren of stoppen. Dit stelde ons in staat om financieel conservatief te blijven en tegelijkertijd ambitieuze groeimogelijkheden na te streven.<\/p>\n

Dat heeft ons geholpen bij de ontwikkeling van Wabeh. We hebben het concept getest via een pilot, het verzekeringsmodel gevalideerd en zijn stapsgewijs verder gegaan naarmate we de kosteneffectiviteit en de onderliggende hypotheses bewezen.<\/p>\n

<\/span>U hebt beschreven hoe het is om te opereren in een VUCA-omgeving, waar volatiliteit en onzekerheid constant zijn. Wat heeft het leiden van groei in die context u geleerd over het stellen van prioriteiten en het maken van afwegingen wanneer volatiliteit de norm is, en wat kunnen leiders in meer 'volwassen' markten daar nu van leren?<\/span><\/h2>\n

Steeds vaker, vooral tegenwoordig, is er wereldwijd sprake van volatiliteit en onzekerheid. Beleggers in opkomende markten zijn hier al veel langer aan gewend en hebben zich daar inmiddels aan aangepast. Volatiliteit en onzekerheid zijn in opkomende markten geen incidentele verstoringen, maar eerder een standaardonderdeel.<\/p>\n

Er zijn twee principes die steeds relevanter worden voor bedrijven en CGO's overal ter wereld. Ten eerste moeten de strategie en de belangrijkste doelen stabiel zijn, maar de uitvoering moet zeer flexibel blijven en zich aanpassen aan volatiliteit en onzekerheid. Jaarlijkse operationele plannen zijn governance-instrumenten. Ze moeten zich richten op een klein aantal strategische prioriteiten, drie tot vijf belangrijke prioriteiten, maar de specifieke initiatieven moeten aanpasbaar blijven naarmate de omstandigheden veranderen. Een raamwerk dat wij hebben gebruikt, zijn OKR's, waarbij je kwartaal-OKR's op bedrijfsniveau hebt met frequente evaluaties. Dat stelt de organisatie in staat om snel bij te sturen en tegelijkertijd de strategische afstemming te behouden.<\/p>\n

Ten tweede mag volatiliteit niet automatisch leiden tot bezuinigingen. Wanneer de onzekerheid toeneemt, schakelen veel bedrijven over op een defensieve modus. Kostenbesparingen, minder investeringen, "laten we dit maar niet doen". Discipline is belangrijk, maar wat we in opkomende markten zien, is dat volatiliteit ook een onevenredig groot aantal groeikansen cre\u00ebert.<\/p>\n

Bij Angaza noemden we het 'desinvesteren om te investeren'. We hebben systematisch gekeken naar gebieden waar veel groeikapitaal nodig was, maar de marges niet hoog waren. We hebben middelen opnieuw toegewezen aan kansen met een hoger rendement of aan nieuwe, opkomende groeimogelijkheden. Daardoor maakten we SaaS winstgevend en kregen we kapitaal vrij om een nieuwe groeibusiness te ontwikkelen zonder ook maar een cent aan kapitaal aan te trekken. De SaaS-business bleef groeien. Het was winstgevend, maar we konden ook investeren in een nieuwe business.<\/p>\n

De les die we hieruit kunnen trekken, is dat onzekerheid niet simpelweg een aanleiding is voor kostenbesparingen. Het zou juist moeten leiden tot een strategische herori\u00ebntatie om te begrijpen wat de beste groeimogelijkheden zijn in de huidige context.<\/p>\n

<\/span>Omgekeerd, welke aannames uit go-to-market-modellen voor volwassen markten gaan doorgaans niet op in opkomende markten, en waarmee vervang je die bij het ontwerpen van een groeistrategie die schaalbaar is?<\/span><\/h2>\n

Er zijn duidelijke verschillen. Een belangrijk verschil vanuit marktperspectief is dat de uitdaging in opkomende markten vaak ligt in het cre\u00ebren van een markt in plaats van het veroveren van marktaandeel. In volwassen markten komt groei vaak voort uit het afpakken van marktaandeel van concurrenten of gevestigde spelers. Je probeert iemand te migreren naar een ander platform of een andere manier van werken, terwijl ze dat al deden. In opkomende markten ligt de kans vaak in het vergroten van de potenti\u00eble markt zelf, door een geheel nieuw klantsegment toegang te geven tot producten en diensten die ze voorheen niet gebruikten, zoals financi\u00eble diensten, krediet of schone energie.<\/p>\n

Dat heeft gevolgen voor de gehele groeimotor. Klantsegmenten zijn jonger. Ze groeien snel. Ze worden onvoldoende bediend door traditionele instellingen, of ze hebben het product nog niet. Groeistrategie\u00ebn richten zich veel meer op educatie, het opbouwen van vertrouwen en productadoptie, en niet alleen op pure acquisitie.<\/p>\n

Dit heeft ook invloed op de kanalen die je gebruikt. Digitale kanalen worden steeds belangrijker, maar offline distributie en hybride modellen zijn cruciaal, vooral om verschillende segmenten van de bevolking en het mkb in de B2B-sector te bereiken. Sommige segmenten zijn minder technisch onderlegd. Je hebt educatie nodig en je moet je bedrijfsdoelstellingen afstemmen op het niveau van digitale geletterdheid en financi\u00eble geletterdheid.<\/p>\n

Een ander verschil is de beschikbaarheid van marktgegevens of openbare data. Ik kan het voorbeeld geven van kredietverlening aan consumenten. In opkomende markten moeten bedrijven vaak hun eigen databronnen en besluitvormingskaders ontwikkelen. Toen we Wabeh ontwikkelden, vertrouwden we sterk op transactiegegevens van bankrekeningen of mobiele betaalrekeningen, omdat de dekking van kredietbureaus zeer beperkt was. Dat is iets wat je in een meer volwassen markt als vanzelfsprekend beschouwt.<\/p>\n

Een laatste verschil is dat lacunes in de infrastructuur kansen cre\u00ebren om verouderde systemen, die er oorspronkelijk niet waren, te omzeilen. Betalingen en telecommunicatie zijn goede voorbeelden. Mobiel was de eerste stap, en in de betaalsector bouwen verschillende opkomende markten een moderne betaalinfrastructuur helemaal vanaf de grond op, in plaats van te migreren van verouderde systemen.<\/p>\n

<\/span>Als u een CEO en raad van bestuur in opkomende markten zou adviseren over de invulling van de CGO-rol voor de komende drie tot vijf jaar, op welke niet-onderhandelbare punten zou u dan aandringen met betrekking tot competenties, operationeel model en governance, zodat groei wordt beheerd als een samenhangend systeem in plaats van een reeks losse initiatieven? En welke denkbeelden over eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor groei zouden ze achter zich moeten laten?<\/span><\/h2>\n

De rol van de CGO is nog steeds in ontwikkeling, en in opkomende markten gaan veel organisaties er nog steeds van uit dat groei vanzelf zal plaatsvinden vanwege de onderliggende marktuitbreiding. Maar duurzame groei komt voort uit doelbewuste co\u00f6rdinatie, gefaciliteerd door een CGO. Als een bedrijf geen CGO heeft, zou het serieus moeten overwegen er een aan te stellen, vooral als het een nieuwe groeifase ingaat en te maken heeft met kantelpunten.<\/p>\n

Voor de komende drie tot vijf jaar is het eerste principe een duidelijke strategische afstemming. Het bedrijf moet de overkoepelende bedrijfsdoelstellingen defini\u00ebren en de rol die groei speelt bij het bereiken van die doelstellingen. Dat houdt onder meer in dat er overeenstemming moet worden bereikt over de groeigrenzen: strategische focus, financi\u00eble grenzen en investeringsgrenzen.<\/p>\n

Ten tweede moet de CGO beschikken over een dubbele competentie: strategisch denken \u00e9n operationele diepgang. Dat betekent dat hij of zij moet begrijpen hoe het bedrijf werkt, hoe de markten functioneren, de concurrentiepositie en de langetermijnkansen, zelfs buiten de kernactiviteiten, en die op elkaar moet afstemmen. Je hebt een sterke basis aan operationele kennis nodig, zodat je, wanneer je met de organisatie praat, niet wordt gezien als een strateeg of managementconsultant die mensen komt vertellen wat ze moeten doen. Je bent betrokken bij de groei van het bedrijf en je hebt daar waarschijnlijk al eens aan bijgedragen.<\/p>\n

Ten derde is er het governance-model. De CGO is wat ik de groeikatalysator noem, in plaats van de enige verantwoordelijke voor groei. Groei moet een gedeelde verantwoordelijkheid blijven binnen het managementteam. De CGO zorgt ervoor dat initiatieven holistisch worden ge\u00ebvalueerd en aansluiten bij de prioriteiten van het bedrijf. Dat begint met het hebben van logische OKR-processen en evaluatieprocessen om te begrijpen hoe investeringsbeslissingen worden genomen.<\/p>\n

Ten slotte moeten organisaties hun denkwijze rondom planning en toewijzing van middelen aanpassen. Een bottom-up benadering, waarbij elke afdeling initiatieven voorstelt en pleit voor middelen, leidt vaak tot gefragmenteerde prioriteiten en ineffici\u00ebnte investeringen. Een effectievere aanpak is strategische afstemming, eerst op bedrijfsbrede doelstellingen, doorgaans overeengekomen binnen het managementteam en gefaciliteerd door de CGO. Daarna volgen bedrijfsbrede OKR's die van bovenaf worden aangestuurd. Vervolgens wordt de "hoe" bottom-up bepaald. Teams richten zich op hoe zij bijdragen aan de OKR's. In mijn ervaring is het OKR-raamwerk nuttig omdat elk team moet bijdragen aan een OKR, en als hun voorstel niet aansluit, moeten ze hun aanpak herzien.<\/p>\n

Goed uitgevoerd transformeert het groei van losse projecten naar een ge\u00efntegreerd systeem. De rol van de CGO is niet om als enige verantwoordelijk te zijn voor de groei, maar om ervoor te zorgen dat de groei wordt beheerd via een samenhangend systeem in plaats van een verzameling initiatieven.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Een gesprek met Raul Martinez, voormalig CGO van Angaza en CEO van Wabeh.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":144042,"template":"","interview-categories":[11363],"class_list":["post-144044","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-sales-and-revenue"],"yoast_head":"\nRaul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"nl_NL\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Raul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"N2Growth\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/n2growth\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-07-15T14:14:58+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Raul-Martinez.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1084\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1003\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:title\" content=\"Raul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth\" \/>\n<meta name=\"twitter:description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@n2growth\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Geschatte leestijd\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"10 minuten\" \/>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Raul Martinez over CGO als strategische architect van groei.","description":"Ontdek hoe de CGO als strategische architect van groei prioriteiten op elkaar afstemt en organisatorisch succes bevordert te midden van volatiliteit.","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","og_locale":"nl_NL","og_type":"article","og_title":"Raul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth","og_description":"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.","og_url":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","og_site_name":"N2Growth","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/n2growth","article_modified_time":"2026-07-15T14:14:58+00:00","og_image":[{"width":1084,"height":1003,"url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Raul-Martinez.png","type":"image\/png"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_title":"Raul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth","twitter_description":"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.","twitter_site":"@n2growth","twitter_misc":{"Geschatte leestijd":"10 minuten"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","name":"Raul Martinez over CGO als strategische architect van groei.","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Raul-Martinez.png","datePublished":"2026-07-15T11:04:35+00:00","dateModified":"2026-07-15T14:14:58+00:00","description":"Ontdek hoe de CGO als strategische architect van groei prioriteiten op elkaar afstemt en organisatorisch succes bevordert te midden van volatiliteit.","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/#breadcrumb"},"inLanguage":"nl-NL","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"nl-NL","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/#primaryimage","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Raul-Martinez.png","contentUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Raul-Martinez.png","width":1084,"height":1003,"caption":"A conversation with Raul Martinez, former CGO of Angaza and CEO of Wabeh"},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/www.n2growth.com\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Raul Martinez, former CGO at Angaza and CEO at Wabeh, on the CGO as the strategic architect of growth"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#website","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/","name":"N2Growth","description":"Wij vinden en ontwikkelen de beste leiders ter wereld","publisher":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#organization"},"alternateName":"N2 Growth","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.n2growth.com\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"nl-NL"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#organization","name":"N2Growth","alternateName":"N2 Growth","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"nl-NL","@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/N2Growth-Logo-Dark.png","contentUrl":"https:\/\/www.n2growth.com\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/N2Growth-Logo-Dark.png","width":500,"height":142,"caption":"N2Growth"},"image":{"@id":"https:\/\/www.n2growth.com\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/n2growth","https:\/\/x.com\/n2growth","https:\/\/www.instagram.com\/n2growth","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/n2growth","https:\/\/www.pinterest.com\/gon2growth\/","https:\/\/www.youtube.com\/c\/n2growth-"],"description":"Wereldwijd executive searchbureau, executive coaching- en leiderschapsadviesbureau","email":"press@n2growth.com","telephone":"+18009444662","legalName":"N2Growth Inc.","foundingDate":"2006-05-01","numberOfEmployees":{"@type":"QuantitativeValue","minValue":"51","maxValue":"200"}}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/interviews\/144044","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/interviews"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/interviews"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/144042"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=144044"}],"wp:term":[{"taxonomy":"interview-categories","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.n2growth.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/interview-categories?post=144044"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}