{"id":142714,"date":"2026-01-30T08:21:32","date_gmt":"2026-01-30T13:21:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142714"},"modified":"2026-01-30T08:45:28","modified_gmt":"2026-01-30T13:45:28","slug":"the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/pt\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/","title":{"rendered":"Melissa Werneck, da Kraft Heinz Company, fala sobre desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho."},"content":{"rendered":"

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O desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho pode facilmente se tornar um portf\u00f3lio de programas bem-intencionados que ficam bem em um painel de controle, mas nunca se refletem na pr\u00e1tica. Melissa Werneck<\/a> Ela dedicou sua carreira a combater essa armadilha. Em fun\u00e7\u00f5es que abrangem RH, opera\u00e7\u00f5es e transforma\u00e7\u00f5es em larga escala, seu princ\u00edpio fundamental \u00e9 pr\u00e1tico: o desenvolvimento s\u00f3 importa se melhorar a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de executar sua estrat\u00e9gia.<\/p>\n

Melissa ocupou o cargo n\u00famero um em recursos humanos na Heinz e, posteriormente, Kraft Heinz<\/a>, por mais de 12 anos, liderando tamb\u00e9m os departamentos de Tecnologia da Informa\u00e7\u00e3o e Servi\u00e7os Compartilhados durante 5 desses 12 anos, uma combina\u00e7\u00e3o \u00fanica de fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Ap\u00f3s iniciar sua carreira como engenheira qu\u00edmica na \u00e1rea de manufatura, Melissa migrou para a \u00e1rea de recursos humanos, sendo reconhecida por sua abordagem operacional no desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho, sucess\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o empresarial. Ela reside na regi\u00e3o de Chicago e tamb\u00e9m integra os conselhos da XP Inc. e da World Business Chicago.<\/p>\n<\/div><\/div>

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<\/span>Para come\u00e7ar, voc\u00ea construiu e liderou o desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho em grande escala por meio de transforma\u00e7\u00f5es, em diferentes regi\u00f5es geogr\u00e1ficas e com um alcance multifuncional raro, abrangendo RH, TI e servi\u00e7os compartilhados. Com base nesse conjunto de experi\u00eancias notavelmente amplo, quais s\u00e3o, na sua opini\u00e3o, dois ou tr\u00eas pontos inegoci\u00e1veis que todo CEO e CHRO deve acertar quando se trata de desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho?<\/b><\/span><\/h2>\n

Primeiro, traga o mundo exterior para dentro. N\u00e3o perca a perspectiva do que significa "excel\u00eancia". \u00c9 muito f\u00e1cil se apaixonar pelas iniciativas que voc\u00ea implementou, especialmente se j\u00e1 obteve sucesso anteriormente. Mas \u00e9 a\u00ed que voc\u00ea se isola na sua pr\u00f3pria bolha. Eu sempre incentivo os l\u00edderes a manterem um di\u00e1logo constante com outras organiza\u00e7\u00f5es e outros setores, para que possam comparar e atualizar continuamente suas pr\u00e1ticas e construir o futuro.<\/p>\n

Uma grande parte disso \u00e9 democratizar o aprendizado. Treinamentos intensivos e programas altamente personalizados s\u00e3o \u00fateis, mas, por si s\u00f3, n\u00e3o alimentam a curiosidade. Quando o aprendizado est\u00e1 dispon\u00edvel para todos os funcion\u00e1rios, independentemente do fuso hor\u00e1rio, fun\u00e7\u00e3o ou n\u00edvel hier\u00e1rquico, voc\u00ea cria incentivos para que as pessoas busquem conhecimento em diferentes fontes e repensem a maneira como trabalham no dia a dia. \u00c9 assim tamb\u00e9m que se constr\u00f3i uma vis\u00e3o centrada no neg\u00f3cio em toda a empresa, e n\u00e3o apenas um conhecimento mais aprofundado dentro de uma \u00fanica fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Em segundo lugar, antecipe o futuro e seja ousado quanto \u00e0s prioridades. Desafio as equipes a pararem e perguntarem: "O que ser\u00e1 necess\u00e1rio em seguida e como podemos construir isso agora?". Se voc\u00ea construir apenas para o presente, chegar\u00e1 ao futuro e perceber\u00e1 que o mundo mudou novamente e voc\u00ea estar\u00e1 correndo atr\u00e1s do preju\u00edzo. E quando escolher onde investir, n\u00e3o dilua seus recursos em centenas de itens "desej\u00e1veis". Concentre-se nas capacidades que s\u00e3o essenciais para sua estrat\u00e9gia e, em seguida, comprometa-se com elas de uma forma que realmente o diferencie.<\/p>\n

Por fim, encare a transforma\u00e7\u00e3o como uma jornada cont\u00ednua, n\u00e3o como um projeto com data de t\u00e9rmino. A transforma\u00e7\u00e3o n\u00e3o acontece da noite para o dia. Requer paci\u00eancia, persist\u00eancia e resili\u00eancia. Muitas organiza\u00e7\u00f5es criam um escrit\u00f3rio de transforma\u00e7\u00e3o por um curto per\u00edodo, implementam algo e declaram vit\u00f3ria. A realidade \u00e9 que n\u00e3o pode simplesmente "acabar". Voc\u00ea transforma algo hoje e amanh\u00e3 transforma outra coisa. A capacidade que voc\u00ea deseja desenvolver \u00e9 a renova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua.<\/p>\n

<\/span>Do ponto de vista do conselho ou do CEO, o "desenvolvimento" pode parecer intang\u00edvel. Como voc\u00ea tornou a transforma\u00e7\u00e3o da sua for\u00e7a de trabalho mensur\u00e1vel e vis\u00edvel para o conselho? O que voc\u00ea diria aos diretores de RH no in\u00edcio de uma transforma\u00e7\u00e3o de desenvolvimento sobre maneiras de traduzir o progresso alcan\u00e7ado em m\u00e9tricas e indicadores que os conselhos e CEOs possam acompanhar de forma consistente? E quais seriam os sinais de alerta de que um esfor\u00e7o est\u00e1 se tornando meramente perform\u00e1tico em vez de consolidado?<\/b><\/span><\/h2>\n

Para mim, \u00e9 simples. Se a empresa n\u00e3o est\u00e1 apresentando resultados tang\u00edveis, ou se voc\u00ea n\u00e3o v\u00ea uma mudan\u00e7a significativa em um futuro pr\u00f3ximo, suas iniciativas n\u00e3o est\u00e3o funcionando. O objetivo final \u00e9 executar a estrat\u00e9gia. Se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 fazendo isso, ent\u00e3o o desenvolvimento se tornou apenas uma atividade, em vez de gerar impacto.<\/p>\n

Por isso, gosto de mecanismos de escuta que mostram se a capacidade est\u00e1 se manifestando no trabalho. Pesquisas de engajamento s\u00e3o um exemplo, e eu ampliaria isso para ciclos de feedback com stakeholders internos e externos. Se voc\u00ea investe no desenvolvimento de lideran\u00e7a e os funcion\u00e1rios ainda dizem que n\u00e3o est\u00e3o recebendo feedback adequado, ou que os gestores n\u00e3o os est\u00e3o ajudando a trazer a melhor vers\u00e3o de si mesmos para o trabalho, ent\u00e3o seu programa n\u00e3o est\u00e1 funcionando. Se voc\u00ea est\u00e1 investindo em um conjunto de habilidades e os stakeholders n\u00e3o est\u00e3o vendo melhorias, ent\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 dando certo.<\/p>\n

Onde os l\u00edderes se complicam \u00e9 ao confiar em m\u00e9tricas tradicionais que j\u00e1 n\u00e3o significam o que pensamos que significam. J\u00e1 vi l\u00edderes de aprendizagem apresentarem indicadores como \u201choras de treinamento\u201d, \u201cor\u00e7amento por funcion\u00e1rio\u201d e compara\u00e7\u00f5es com benchmarks. Essas m\u00e9tricas n\u00e3o nos servem mais. As pessoas aprendem de muitas maneiras, inclusive lendo e praticando no fluxo de trabalho. Em vez disso, comece esclarecendo o prop\u00f3sito do programa. Ao testar a fundo o que voc\u00ea est\u00e1 tentando alcan\u00e7ar, fica mais f\u00e1cil definir o que significa sucesso. Ent\u00e3o, voc\u00ea pode escolher uma ou duas m\u00e9tricas simples que o ajudar\u00e3o a calibrar seu trabalho ao longo do tempo.<\/p>\n

Mais uma ressalva: gastar mais n\u00e3o \u00e9 garantia de sucesso. Na verdade, se voc\u00ea conseguir entregar desenvolvimento de forma mais eficaz e gastar menos, isso \u00e9 uma vit\u00f3ria. As m\u00e9tricas se tornam meramente perform\u00e1ticas quando recompensam os insumos em vez dos resultados. O sinal de alerta \u00e9 quando o painel de controle melhora, mas os resultados de neg\u00f3cios e a experi\u00eancia do funcion\u00e1rio n\u00e3o acompanham essa melhora.<\/p>\n

<\/span>Voc\u00ea come\u00e7ou sua carreira como engenheiro qu\u00edmico na \u00e1rea de manufatura, um ponto de partida diferente da maioria dos l\u00edderes corporativos. O que essa experi\u00eancia inicial lhe ensinou sobre o que gera crescimento real no come\u00e7o da carreira e como isso influenciou a maneira como voc\u00ea planeja ou avalia o desenvolvimento de lideran\u00e7a?<\/b><\/span><\/h2>\n

A raz\u00e3o pela qual escolhi engenharia qu\u00edmica \u00e9 a mesma pela qual escolhi RH posteriormente: transforma\u00e7\u00e3o. Sempre fui fascinada pela ideia de que algo bruto pode se transformar em algo diferente. Quando tinha cinco anos, constru\u00ed o que eu achava ser uma f\u00e1brica de xampu no meu banheiro. Minha m\u00e3e apoiava meus experimentos com uma regra: eu n\u00e3o podia testar o xampu no meu cabelo nem no do cachorro. Essa curiosidade permaneceu comigo. Em RH, adoro transformar pessoas. Os momentos mais felizes para mim s\u00e3o quando algu\u00e9m me conta que conquistou uma promo\u00e7\u00e3o, recebeu um feedback valioso ou aplicou o coaching de uma forma que a ajudou a ter sucesso.<\/p>\n

Aqueles primeiros anos na \u00e1rea operacional tamb\u00e9m me ensinaram humildade e moldaram a maneira como lidero hoje. Como estagi\u00e1rio, trabalhei em estreita colabora\u00e7\u00e3o com os operadores, incluindo pessoas com menos escolaridade formal do que eu. Aprendi muito porque nunca abordei o trabalho como o "detentor da verdade". N\u00e3o impus minha abordagem. Demonstrei interesse genu\u00edno pelas pessoas al\u00e9m de seus cargos, e isso gerou confian\u00e7a. Elas queriam que eu tivesse sucesso. Essa experi\u00eancia se tornou a base de como avalio a lideran\u00e7a hoje: car\u00e1ter, respeito e a capacidade de aprender com os outros, n\u00e3o apenas de ter um bom desempenho diante dos outros.<\/p>\n

A \u00e1rea de opera\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m me ensinou a "gerenciar observando e interagindo". Nada acontece na sua mesa. Voc\u00ea pode ler um e-mail e fechar um neg\u00f3cio, mas para tomar decis\u00f5es precisas, precisa de informa\u00e7\u00f5es da fonte. \u00c0 medida que voc\u00ea cresce na organiza\u00e7\u00e3o, as informa\u00e7\u00f5es se tornam mais filtradas. Quando voc\u00ea v\u00ea com seus pr\u00f3prios olhos, pode tirar suas pr\u00f3prias conclus\u00f5es. Viajei bastante e passei um tempo com as equipes locais para entender a cultura, as necessidades e os obst\u00e1culos, porque \u00e9 a\u00ed que as oportunidades est\u00e3o. \u00c9 tamb\u00e9m a\u00ed que o crescimento no in\u00edcio da carreira se torna real.<\/p>\n

Por fim, sempre digo aos estagi\u00e1rios e trainees que a vida n\u00e3o \u00e9 linear. Estejam abertos a oportunidades. Eu achava que tinha toda a minha carreira planejada quando me formei. Recursos Humanos n\u00e3o fazia parte desse plano. Algu\u00e9m viu uma oportunidade, me convidou para uma tarefa e eu aceitei. Se eu n\u00e3o tivesse estado aberta ao novo, minha trajet\u00f3ria teria sido muito diferente.<\/p>\n

<\/span>Se a IA, como muitos preveem, reduzir a disponibilidade de vagas de n\u00edvel inicial e as organiza\u00e7\u00f5es se tornarem menos piramidais e mais "torres", o que acontecer\u00e1 com os programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a nos pr\u00f3ximos cinco a dez anos? \u00c0 medida que esse ponto de entrada se estreita, como as empresas podem ser proativas? Onde e como elas precisam repensar a contrata\u00e7\u00e3o e a sele\u00e7\u00e3o para cargos de n\u00edvel inicial? Como o investimento necess\u00e1rio em desenvolvimento por contrata\u00e7\u00e3o se altera e de que forma o foco e a natureza do desenvolvimento no in\u00edcio da carreira evoluem?<\/b><\/span><\/h2>\n

Acho que precisamos olhar para o passado e aprender com a hist\u00f3ria. Esta n\u00e3o \u00e9 a primeira revolu\u00e7\u00e3o que transforma a maneira como o trabalho \u00e9 feito. Algo semelhante aconteceu quando os computadores pessoais se tornaram amplamente dispon\u00edveis nas organiza\u00e7\u00f5es. As organiza\u00e7\u00f5es que obt\u00eam os melhores resultados s\u00e3o aquelas que se tornam mais intencionais desde cedo, principalmente em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 sucess\u00e3o e ao desenvolvimento de lideran\u00e7a.<\/p>\n

A maioria das empresas dedica muito tempo a pensar na sucess\u00e3o no topo da hierarquia. Num mundo hier\u00e1rquico, \u00e9 preciso planear com anteced\u00eancia. Uma implica\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica disso \u00e9 que a contrata\u00e7\u00e3o de profissionais em in\u00edcio de carreira deixa de ser sobre preencher uma vaga e passa a ser sobre selecionar potenciais a longo prazo. J\u00e1 vi empresas fazerem isso bem, contratando estagi\u00e1rios, trainees e MBAs pelo seu potencial de lideran\u00e7a, e n\u00e3o para um cargo espec\u00edfico. Mant\u00eam a consist\u00eancia nas contrata\u00e7\u00f5es, tanto em anos bons como em anos maus, porque est\u00e3o a contratar agora para o que precisar\u00e3o daqui a cinco ou dez anos, e est\u00e3o a desenvolver as pessoas ao longo de todo esse horizonte.<\/p>\n

Uma segunda implica\u00e7\u00e3o \u00e9 que os modelos tradicionais de sucess\u00e3o baseados no tempo n\u00e3o funcionar\u00e3o t\u00e3o bem. A ideia de que algu\u00e9m deve passar X anos na \u00e1rea A, depois X anos na \u00e1rea B e, em seguida, X anos na \u00e1rea C pressup\u00f5e que essa pessoa tenha tempo de sobra. Muitas organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o t\u00eam. Ser\u00e3o necess\u00e1rias experi\u00eancias mais r\u00e1pidas que construam habilidades pr\u00e1ticas por meio do trabalho real. Gosto de metodologias \u00e1geis de trabalho por esse motivo. As pessoas aprendem por meio de projetos, onde \u00e0s vezes lideram e \u00e0s vezes seguem. Isso for\u00e7a a lideran\u00e7a situacional e desenvolve a humildade. Tamb\u00e9m acelera o desenvolvimento de compet\u00eancias, porque as pessoas praticam em contextos variados.<\/p>\n

A maior mudan\u00e7a, no entanto, est\u00e1 no momento em que o desenvolvimento de lideran\u00e7a come\u00e7a. Tradicionalmente, as organiza\u00e7\u00f5es esperam at\u00e9 que algu\u00e9m se torne um gestor de pessoas para iniciar o desenvolvimento de lideran\u00e7a. Acho que isso \u00e9 tarde demais. A teoria \u00e9 importante, mas n\u00e3o se aprende lideran\u00e7a apenas com livros. Aprende-se vivenciando situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis, enfrentando conflitos e tendo conversas dif\u00edceis. Se a IA reduzir o tempo de entrada na carreira, o desenvolvimento de lideran\u00e7a poder\u00e1 ser a \u00e1rea mais afetada, a menos que CEOs e CHROs a protejam e a iniciem mais cedo, enquanto os funcion\u00e1rios ainda s\u00e3o colaboradores individuais.<\/p>\n

Uma estat\u00edstica que me marcou foi um estudo da Gallup que sugeriu que apenas uma em cada dez pessoas tem o perfil ideal para ser gestora. Isso deveria preocupar os l\u00edderes. Voc\u00ea n\u00e3o encontrar\u00e1 todos os "ums" por a\u00ed. \u00c9 preciso investir tempo e dinheiro para desenvolver os "nove". E se voc\u00ea come\u00e7ar muito tarde, as pessoas n\u00e3o ter\u00e3o tido experi\u00eancias suficientes para desenvolver a capacidade de gerenciar conflitos e conduzir conversas dif\u00edceis, que s\u00e3o essenciais em cargos de lideran\u00e7a. \u00c9 por isso que a sele\u00e7\u00e3o \u00e9 importante desde o in\u00edcio, assim como o desenvolvimento, muito antes do primeiro cargo de gest\u00e3o.<\/p>\n

<\/span>Por fim, em uma economia moldada pela IA, quais s\u00e3o as tr\u00eas medidas que voc\u00ea recomendaria que CEOs e conselhos administrativos tomassem nos pr\u00f3ximos 12 a 24 meses para reduzir os riscos relacionados a talentos e compet\u00eancias, ao mesmo tempo que fortalecem a linha de sucess\u00e3o de lideran\u00e7a? Quais riscos os l\u00edderes costumam subestimar e quais sinais de alerta precoce voc\u00ea monitoraria para detectar problemas antes que eles se manifestem em lacunas de sucess\u00e3o ou desempenho?<\/b><\/span><\/h2>\n

Primeiramente, adote uma mentalidade de "talento para valor". A \u00e1rea financeira aloca capital diariamente com base no valor esperado. Os l\u00edderes devem tratar a aloca\u00e7\u00e3o de talentos da mesma forma. Existem fun\u00e7\u00f5es que podem parecer pequenas hoje, mas que voc\u00ea espera que apresentem o maior crescimento nos pr\u00f3ximos cinco anos. Seus melhores talentos precisam estar nelas. Isso pode parecer contraintuitivo, pois os sistemas de remunera\u00e7\u00e3o geralmente recompensam tamanho e escopo, mas a estrat\u00e9gia nem sempre segue organogramas. Voc\u00ea n\u00e3o precisa redesenhar tudo. Voc\u00ea precisa ser muito intencional em rela\u00e7\u00e3o ao pequeno conjunto de fun\u00e7\u00f5es que realmente impulsionam os resultados.<\/p>\n

Em segundo lugar, identifique as 30 a 50 fun\u00e7\u00f5es que gerar\u00e3o uma parcela desproporcional da sua estrat\u00e9gia e, em seguida, gerencie essas fun\u00e7\u00f5es com "precis\u00e3o cir\u00fargica". Na minha experi\u00eancia, esse n\u00famero geralmente \u00e9 pequeno, mas pode gerar de 70% a 75% do valor estrat\u00e9gico. Para essas fun\u00e7\u00f5es, pare de listar 30 habilidades ou cem responsabilidades. Seja preciso quanto \u00e0s poucas "tarefas a serem realizadas" e defina as duas ou tr\u00eas "superpot\u00eancias" e experi\u00eancias necess\u00e1rias. Depois disso, mapeie as pessoas de acordo com esses requisitos de forma criteriosa. Essas fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o um campo de testes. Voc\u00ea tem muitas outras fun\u00e7\u00f5es onde pode desenvolver talentos. Para as fun\u00e7\u00f5es que impulsionam a estrat\u00e9gia, voc\u00ea precisa do l\u00edder certo, da equipe certa e de um plano de sucess\u00e3o em que acredite.<\/p>\n

Em terceiro lugar, seja expl\u00edcito sobre o modelo operacional para IA generativa respons\u00e1vel e fa\u00e7a disso uma compet\u00eancia de lideran\u00e7a, n\u00e3o uma pol\u00edtica tecnol\u00f3gica. O trem j\u00e1 partiu. Todos est\u00e3o usando. Podemos ver isso at\u00e9 mesmo nas escolas, onde alguns professores o adotam com regras de uso e outros tentam proibi-lo. Para mim, "proibir" \u00e9 como dizer que voc\u00ea n\u00e3o pode usar uma calculadora. A ferramenta existe, ent\u00e3o voc\u00ea deve ensinar seu uso respons\u00e1vel. Conselhos e diretorias precisam dessa discuss\u00e3o. Os l\u00edderes precisam ser embaixadores da implementa\u00e7\u00e3o respons\u00e1vel e manter os humanos no centro, porque a IA deve aprimorar a tomada de decis\u00f5es, n\u00e3o substituir a responsabilidade. Algu\u00e9m ainda aperta o bot\u00e3o de iniciar.<\/p>\n

O risco que os l\u00edderes mais subestimam \u00e9 confundir potencial com prontid\u00e3o, especialmente em fun\u00e7\u00f5es que impulsionam a estrat\u00e9gia. A agilidade de aprendizado \u00e9 poderosa, mas nem sempre \u00e9 suficiente. Algumas experi\u00eancias exigem tempo de casa e viv\u00eancia real em crises, negocia\u00e7\u00f5es dif\u00edceis e decis\u00f5es complexas. Se algu\u00e9m nunca passou por essas situa\u00e7\u00f5es, coloc\u00e1-lo em uma fun\u00e7\u00e3o cr\u00edtica \u00e9 um risco, n\u00e3o importa o qu\u00e3o r\u00e1pido aprenda.<\/p>\n

Os primeiros sinais de alerta geralmente s\u00e3o vis\u00edveis antes do colapso do desempenho. Fique atento \u00e0 falta de foco nos neg\u00f3cios relacionada \u00e0s suas apostas em desenvolvimento. Observe o engajamento e o feedback das partes interessadas em busca de sinais persistentes de que os gestores n\u00e3o est\u00e3o fornecendo feedback genu\u00edno, evitando conflitos ou falhando no desenvolvimento das pessoas. Monitore a for\u00e7a das listas de sucess\u00e3o para os cargos de maior valor, n\u00e3o apenas para o topo da hierarquia. E, por fim, preste aten\u00e7\u00e3o se a organiza\u00e7\u00e3o consegue aceitar decis\u00f5es "sob medida" sem quebrar a confian\u00e7a. Quando determinados cargos t\u00eam recursos, direitos de decis\u00e3o ou remunera\u00e7\u00e3o diferentes porque a estrat\u00e9gia exige, os l\u00edderes precisam explicar a l\u00f3gica com clareza. Caso contr\u00e1rio, a organiza\u00e7\u00e3o resistir\u00e1 ao modelo em vez de execut\u00e1-lo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Uma conversa com Melissa Werneck, Consultora S\u00eanior e ex-Vice-Presidente Executiva e Diretora Global de Recursos Humanos da The Kraft Heinz Company.\u00a0<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":142715,"template":"","interview-categories":[11274],"class_list":["post-142714","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-people-culture"],"yoast_head":"\nMelissa Werneck on workforce development<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"A conversation with Melissa Werneck on workforce development, ensuring programs translate into real organizational performance.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/pt\/interviews\/the-kraft-heinz-companys-melissa-werneck-on-workforce-development\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"pt_BR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" 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