{"id":146772,"date":"2026-08-20T05:09:32","date_gmt":"2026-08-20T09:09:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=146772"},"modified":"2026-08-19T23:48:05","modified_gmt":"2026-08-20T03:48:05","slug":"madhuri-andrews-on-people-first-technology-leadership","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/pt\/interviews\/madhuri-andrews-on-people-first-technology-leadership\/","title":{"rendered":"Madhuri Andrews sobre lideran\u00e7a tecnol\u00f3gica centrada nas pessoas"},"content":{"rendered":"

\"Uma<\/p>\n

Num momento em que a tecnologia muda mais r\u00e1pido do que a maioria das organiza\u00e7\u00f5es consegue acompanhar, a lideran\u00e7a tecnol\u00f3gica \u00e9 mais importante do que nunca. Madhuri nos lembra que a lideran\u00e7a centrada nas pessoas continua sendo o cerne do que torna os CIOs eficazes, explica como isso se traduz em pr\u00e1tica, compartilha sua vis\u00e3o sobre o que os conselhos administrativos devem buscar na contrata\u00e7\u00e3o de um CIO e se baseia em sua experi\u00eancia como CIO e conselheira para apresentar o que \u00e9 necess\u00e1rio para preparar um CIO para o sucesso.<\/span><\/p>\n

Madhuri Andrews<\/span><\/a> \u00e9 vice-presidente executivo e diretor de TI da <\/span>MKS<\/span><\/a>, onde lidera a estrat\u00e9gia tecnol\u00f3gica da empresa, impulsionando o crescimento e a excel\u00eancia operacional em uma organiza\u00e7\u00e3o global. Executiva de tecnologia e neg\u00f3cios com experi\u00eancia nos setores aeroespacial e de defesa, industrial, de alta tecnologia, infraestrutura e servi\u00e7os profissionais, ela tamb\u00e9m atua como diretora do conselho da Applied Industrial Technologies, Inc. (AIT). Foi reconhecida como uma das 100 melhores CIOs globais, inclu\u00edda no Hall da Fama dos CIOs, recebeu o pr\u00eamio BostonCIO ORBIE Global Award e foi nomeada para o Hall da Fama dos 100 Melhores Asi\u00e1tico-Americanos, entre outras honrarias do setor.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Para come\u00e7ar, todos sabemos que a tecnologia est\u00e1 mudando em um ritmo extraordin\u00e1rio, mas quero abordar um ponto de vista um pouco diferente e perguntar sobre o outro lado da moeda. Quais s\u00e3o, na sua opini\u00e3o, as chaves para o sucesso como CIO que permanecem constantes, independentemente das mudan\u00e7as no cen\u00e1rio tecnol\u00f3gico ou no setor em que voc\u00ea atua?<\/span><\/h2>\n

\u00c9 um desafio justo, porque o ritmo das mudan\u00e7as domina as discuss\u00f5es. Mas quando analiso o que torna os CIOs eficazes atualmente, quatro coisas se repetem, e nenhuma delas \u00e9 nova.<\/p>\n

O impacto nos neg\u00f3cios \u00e9 o primeiro e mais constante aspecto. Para mim, a tecnologia \u00e9 normalmente um meio para um fim, e n\u00e3o o fim em si mesma. A quest\u00e3o \u00e9 sempre como podemos ajudar a organiza\u00e7\u00e3o a crescer, operar com mais efici\u00eancia, atender melhor os clientes e gerenciar riscos de forma mais inteligente. Essa orienta\u00e7\u00e3o n\u00e3o muda com o cen\u00e1rio tecnol\u00f3gico.<\/p>\n

Intimamente ligada a isso est\u00e1 a confian\u00e7a. As organiza\u00e7\u00f5es precisam de l\u00edderes que saibam lidar com a complexidade, tomar decis\u00f5es acertadas e ser transparentes quanto \u00e0s concess\u00f5es necess\u00e1rias. E para isso, para obter a credibilidade que torna isso poss\u00edvel, \u00e9 preciso confian\u00e7a. Isso sempre foi verdade e n\u00e3o vejo isso mudando.<\/p>\n

Depois, h\u00e1 a disciplina de execu\u00e7\u00e3o, que, na minha opini\u00e3o, \u00e9 subestimada. Voc\u00ea pode ter a melhor estrat\u00e9gia e vis\u00e3o, mas se n\u00e3o conseguir entregar resultados de forma consistente e que agreguem valor real, n\u00e3o adianta nada. Isso vale tanto para opera\u00e7\u00f5es, ciberseguran\u00e7a, IA generativa quanto para a implementa\u00e7\u00e3o de iniciativas de neg\u00f3cios.<\/p>\n

E o aspecto que mais me impressiona \u00e9 a lideran\u00e7a de pessoas. N\u00e3o importa o que a tecnologia esteja fazendo. No fim das contas, s\u00e3o as pessoas que fazem acontecer. Construir equipes fortes, desenvolver talentos, liderar em meio \u00e0 mudan\u00e7a \u2014 esses sempre foram elementos essenciais desta fun\u00e7\u00e3o. A tecnologia muda. Os fundamentos da lideran\u00e7a, na verdade, n\u00e3o.<\/p>\n

<\/span>Voc\u00ea se descreve como um l\u00edder que prioriza as pessoas e afirma que elas s\u00e3o o cora\u00e7\u00e3o de toda organiza\u00e7\u00e3o. Essa talvez seja uma postura um tanto incomum para algu\u00e9m em uma fun\u00e7\u00e3o frequentemente reduzida a sistemas e infraestrutura. Mas o que eu quero saber \u00e9, na pr\u00e1tica, como voc\u00ea atua como um CIO que prioriza as pessoas? O que voc\u00ea faz?<\/span><\/h2>\n

Para mim, priorizar as pessoas n\u00e3o \u00e9 um slogan nem uma filosofia. \u00c9 um princ\u00edpio fundamental. Tem a ver com a forma como voc\u00ea se apresenta todos os dias.<\/p>\n

E tudo come\u00e7a, sempre, com a escuta. N\u00e3o escutar para responder, mas escutar para compreender e, ent\u00e3o, ajudar. \u00c9 preciso saber onde suas equipes est\u00e3o, onde est\u00e3o os problemas, onde h\u00e1 atrito, onde as prioridades est\u00e3o sendo negligenciadas. N\u00e3o se chega a essa conclus\u00e3o por meio de suposi\u00e7\u00f5es. Essa \u00e9 a base sobre a qual tudo o mais se constr\u00f3i.<\/p>\n

A partir da\u00ed, trata-se de criar o ambiente certo. E eu sei que isso pode soar como um clich\u00ea, mas para mim significa algo espec\u00edfico. Significa ser claro sobre o que as pessoas est\u00e3o buscando, dar-lhes autonomia sobre como chegar l\u00e1 e responsabiliz\u00e1-las por suas tarefas. Quando as pessoas sabem do que s\u00e3o respons\u00e1veis e se sentem confiantes para faz\u00ea-lo, a qualidade do trabalho muda. Voc\u00ea sente essa diferen\u00e7a. Todo mundo sente.<\/p>\n

O desenvolvimento de talentos \u00e9 uma prioridade da lideran\u00e7a e um pilar fundamental da lideran\u00e7a centrada nas pessoas. Embora as contrata\u00e7\u00f5es externas tragam novas habilidades e perspectivas, os funcion\u00e1rios atuais fornecem conhecimento de neg\u00f3cios, contexto e experi\u00eancia institucional inestim\u00e1veis, que n\u00e3o podem ser facilmente substitu\u00eddos. As organiza\u00e7\u00f5es mais fortes equilibram ambos: investem no crescimento de talentos internos e, ao mesmo tempo, adicionam estrategicamente expertise externa. Ao desenvolver os funcion\u00e1rios atuais e ajudar os novos contratados a se integrarem e contribu\u00edrem rapidamente, as organiza\u00e7\u00f5es constroem equipes mais fortes e um fluxo de talentos mais sustent\u00e1vel.<\/p>\n

E depois h\u00e1 a dimens\u00e3o humana, que eu acho que \u00e9 subestimada nas discuss\u00f5es sobre lideran\u00e7a tecnol\u00f3gica. Quando voc\u00ea entra em uma organiza\u00e7\u00e3o e precisa ser disruptivo, e nesse ambiente voc\u00ea quase sempre precisa, ainda assim \u00e9 poss\u00edvel fazer isso de uma forma emp\u00e1tica, transparente e que ajude as pessoas a entenderem o porqu\u00ea. Porque, no fim das contas, as pessoas t\u00eam o melhor desempenho quando se sentem respeitadas, apoiadas e conectadas ao prop\u00f3sito. Todos n\u00f3s sabemos como \u00e9 essa sensa\u00e7\u00e3o e todos n\u00f3s sabemos quando ela est\u00e1 ausente.<\/p>\n

<\/span>Considerando tudo o que est\u00e1 acontecendo agora com IA, sistemas de agentes e o ritmo de mudan\u00e7a de forma mais ampla, o que voc\u00ea est\u00e1 fazendo de diferente como l\u00edder hoje em compara\u00e7\u00e3o com cinco anos atr\u00e1s?<\/span><\/h2>\n

O que mais tenho observado \u00e9 a crescente import\u00e2ncia da adaptabilidade e da velocidade de aprendizado, e vejo isso em todos os n\u00edveis. N\u00e3o faz muito tempo, dava-se mais \u00eanfase em ter a infraestrutura tecnol\u00f3gica adequada e em conseguir executar um plano. Isso fazia sentido quando o cen\u00e1rio era mais est\u00e1vel. O que importa agora \u00e9 se os l\u00edderes s\u00e3o curiosos, se est\u00e3o dispostos a aprender e se conseguem se adaptar, porque muito pouco \u00e9 fixo hoje em dia. A ideia de que se podia projetar uma arquitetura tecnol\u00f3gica e mant\u00ea-la praticamente inalterada perdeu for\u00e7a.<\/p>\n

H\u00e1 tamb\u00e9m muito ru\u00eddo no canal atualmente, o que representa um verdadeiro desafio de lideran\u00e7a. O que \u00e9 real e o que n\u00e3o \u00e9? Para se destacar em meio a isso, \u00e9 preciso foco. \u00c9 necess\u00e1rio saber onde vale a pena se aprofundar e onde n\u00e3o vale, al\u00e9m de estruturar a experimenta\u00e7\u00e3o, pois testar, escalar e aprender s\u00e3o processos cruciais, mas somente se houver uma estrutura que os integre. \u00c9 preciso espa\u00e7o para inova\u00e7\u00e3o sem perder a disciplina que a torna vi\u00e1vel.<\/p>\n

A mudan\u00e7a que eu acolhi foi a maior seriedade em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 qualidade e governan\u00e7a de dados. Essas conversas costumavam ter um impacto muito diferente. Se voc\u00ea mencionasse governan\u00e7a de dados, as pessoas ficavam com os olhos vidrados. Agora, quando voc\u00ea toca no assunto, as pessoas entendem imediatamente por que isso importa, e essa \u00e9 uma consequ\u00eancia direta de onde a IA nos levou. Porque aqui est\u00e1 o ponto, e vou ser honesto sobre isso: sem dados de qualidade, a IA n\u00e3o vai fazer nada de significativo por voc\u00ea. As organiza\u00e7\u00f5es que investiram em qualidade de dados s\u00e3o as que podem colocar essas capacidades em pr\u00e1tica. Lixo entra, lixo sai, e nenhuma quantidade de ferramentas sofisticadas muda essa equa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

<\/span>Os conselhos de administra\u00e7\u00e3o est\u00e3o nomeando mais CIOs com forma\u00e7\u00e3o em Ci\u00eancia da Computa\u00e7\u00e3o e s\u00f3lida experi\u00eancia t\u00e9cnica, e menos com perfis tradicionais de MBA. Essa \u00e9 a decis\u00e3o correta, ou os conselhos est\u00e3o potencialmente cometendo um erro?<\/span><\/h2>\n

Refleti bastante sobre isso, inclusive a partir da minha pr\u00f3pria experi\u00eancia em conselhos de administra\u00e7\u00e3o de empresas p\u00fablicas e privadas. E, para mim, n\u00e3o se trata realmente de uma escolha.<\/p>\n

Sim, um CIO precisa de conhecimento t\u00e9cnico aprofundado. Ele precisa dominar ciberseguran\u00e7a, arquitetura de dados, estrat\u00e9gia de plataforma e estar atento \u00e0s tend\u00eancias das tecnologias emergentes. Esses s\u00e3o requisitos b\u00e1sicos. Mas a flu\u00eancia t\u00e9cnica por si s\u00f3 n\u00e3o garante a um CIO um lugar na mesa da diretoria ou no conselho. \u00c9 preciso tamb\u00e9m ser um l\u00edder de neg\u00f3cios. \u00c9 preciso falar a linguagem dos neg\u00f3cios e ser capaz de traduzir essa linguagem, de conectar o que se faz tecnicamente com o impacto disso na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A estrutura \u00e0 qual sempre retorno \u00e9 a do l\u00edder em formato de T. A vertente vertical representa sua disciplina t\u00e9cnica e, sim, o CIO precisa de conhecimento profundo nessa \u00e1rea. Mas, para um CIO, a vertente horizontal, a capacidade de trabalhar transversalmente na organiza\u00e7\u00e3o e conectar a tecnologia ao valor da empresa, \u00e9 a parte maior e mais exigente da fun\u00e7\u00e3o. Se voc\u00ea domina apenas a vertente vertical, ter\u00e1 dificuldades para ser eficaz no n\u00edvel exigido por essa fun\u00e7\u00e3o. \u00c9 preciso ser bil\u00edngue: t\u00e9cnico e de neg\u00f3cios. E se voc\u00ea n\u00e3o domina ambas as vertentes, acho que ser\u00e1 muito dif\u00edcil ter o impacto que a fun\u00e7\u00e3o requer.<\/p>\n

<\/span>Se voc\u00ea estivesse sentado diante de uma sala cheia de CEOs e membros do conselho, o que diria a eles sobre como preparar um CIO para ter sucesso depois de ser escolhido?<\/span><\/h2>\n

Muitos CIOs assumem cargos com um mandato vago ou amplo demais para serem executados com efic\u00e1cia. As organiza\u00e7\u00f5es que acertam nesse ponto j\u00e1 o resolveram durante o processo de sele\u00e7\u00e3o, antes mesmo de uma oferta ser feita. Seja claro sobre o motivo da contrata\u00e7\u00e3o dessa pessoa. \u00c9 para estabilizar as opera\u00e7\u00f5es? Liderar uma transforma\u00e7\u00e3o? Modernizar os sistemas principais? Impulsionar a ado\u00e7\u00e3o de IA? Fortalecer a resili\u00eancia cibern\u00e9tica? Os CIOs quase sempre herdam uma agenda ampla, e isso n\u00e3o \u00e9 um problema, mas se n\u00e3o houver clareza sobre o que significa sucesso desde o primeiro dia, voc\u00ea j\u00e1 tornou o trabalho mais dif\u00edcil do que precisa ser. E se voc\u00ea n\u00e3o tiver certeza sobre qual \u00e9 o mandato, seja transparente. Os melhores CIOs que conhe\u00e7o preferem fazer sua pr\u00f3pria avalia\u00e7\u00e3o a receber um conjunto de prioridades que n\u00e3o refletem a realidade.<\/p>\n

Al\u00e9m do mandato, reflita seriamente se voc\u00ea est\u00e1 tratando o CIO como um parceiro estrat\u00e9gico na alta administra\u00e7\u00e3o ou como algu\u00e9m que apenas mant\u00e9m as opera\u00e7\u00f5es em funcionamento. S\u00e3o rela\u00e7\u00f5es muito diferentes. Incluir o CIO nas discuss\u00f5es desde o in\u00edcio, quando se pensa em fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, quando decis\u00f5es sobre o modelo operacional est\u00e3o sendo tomadas, quando a estrat\u00e9gia ainda est\u00e1 sendo formulada, \u00e9 completamente diferente de entregar a ele algo para reagir depois que j\u00e1 estiver pronto. Se voc\u00ea quer que ele ajude a moldar os resultados, ele precisa estar presente na conversa antes que os resultados sejam definidos.<\/p>\n

H\u00e1 tamb\u00e9m a quest\u00e3o da autoridade, e acho que essa \u00e9 subestimada. Se voc\u00ea quer que o CIO melhore a qualidade dos dados, modernize as plataformas e impulsione a prepara\u00e7\u00e3o para IA em toda a empresa, voc\u00ea precisa dar a ele a autoridade para fazer isso. Um CIO n\u00e3o trabalha isoladamente. O papel \u00e9 transversal e, de muitas maneiras, o CIO \u00e9 o "tecido conjuntivo" de toda a organiza\u00e7\u00e3o, a pessoa que v\u00ea como tudo se encaixa. Se voc\u00ea quer que essa pessoa seja eficaz, ela precisa da capacidade de impulsionar mudan\u00e7as em todas as fun\u00e7\u00f5es, n\u00e3o apenas dentro da \u00e1rea de tecnologia.<\/p>\n

E se eu pudesse sair desta sala com uma \u00fanica mensagem, seria que a tecnologia representa apenas cerca de 20% do trabalho de um CIO. Os outros 80% s\u00e3o lideran\u00e7a executiva, impulsionando mudan\u00e7as interfuncionais, conquistando o apoio de todos e alinhando-se com pessoas em toda a empresa para garantir que o trabalho realizado tenha impacto. A tecnologia \u00e9 implementada. O trabalho mais \u00e1rduo \u00e9 o trabalho humano. Conselhos e CEOs que compreendem isso dar\u00e3o aos seus CIOs as condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para o sucesso. Aqueles que tratam a fun\u00e7\u00e3o como puramente t\u00e9cnica continuar\u00e3o se perguntando por que n\u00e3o est\u00e3o obtendo os resultados esperados.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Uma conversa com Madhuri Andrews, vice-presidente executiva e diretora de TI da MKS Inc., e membro do conselho de administra\u00e7\u00e3o da Applied Industrial Technologies, Inc.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":146771,"template":"","interview-categories":[11365],"class_list":["post-146772","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-technology-and-digital"],"yoast_head":"\nPeople First Technology Leadership and CIO Success | N2Growth<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Discover insights on people first technology leadership as Madhuri Andrews shares her CIO experiences and best practices.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/pt\/interviews\/madhuri-andrews-on-people-first-technology-leadership\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"pt_BR\" 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