{"id":146461,"date":"2020-06-22T00:05:35","date_gmt":"2020-06-22T04:05:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?p=103342"},"modified":"2020-06-22T00:05:35","modified_gmt":"2020-06-22T04:05:35","slug":"operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-7","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/pt\/operational-value-creation-through-human-capital-and-private-equity-7\/","title":{"rendered":"Private Equity e Cria\u00e7\u00e3o de Valor Operacional atrav\u00e9s do Capital Humano"},"content":{"rendered":"

O crescimento sem precedentes do Private Equity<\/a> A ind\u00fastria na \u00faltima d\u00e9cada a tornou mais forte e com melhores recursos, enquanto um foco maior na melhoria das capacidades operacionais das empresas do portf\u00f3lio est\u00e1 continuamente impactando seus geradores de valor.<\/h2>\n

Os modelos de cria\u00e7\u00e3o de valor operacional em Private Equity t\u00eam historicamente focado nas seguintes alavancas: melhoria de vendas e margens, efici\u00eancia de custos e redu\u00e7\u00e3o de capital, efici\u00eancia de capital, servi\u00e7os compartilhados e, mais recentemente, \u2013 diversifica\u00e7\u00e3o geogr\u00e1fica e digitaliza\u00e7\u00e3o. Neste contexto, a import\u00e2ncia da alavanca humana foi durante muito tempo subestimada e ganha cada vez mais peso na gest\u00e3o de carteiras.<\/p>\n

Ainda, de acordo com o Harvard Business Review<\/a>, entre 70% e 90% de aquisi\u00e7\u00f5es n\u00e3o atendem \u00e0s suas expectativas financeiras. Um dos principais fatores que levam a essa din\u00e2mica \u00e9 atribu\u00eddo ao desalinhamento das estrat\u00e9gias, capacidades e culturas de talentos das empresas do portf\u00f3lio com as das entidades adquirentes.<\/p>\n

Seus funcion\u00e1rios s\u00e3o seu maior patrim\u00f4nio<\/strong><\/h3>\n

Essa frase soa como um \u201cclich\u00ea\u201d a menos que fa\u00e7amos uma reflex\u00e3o profunda do ponto de vista cont\u00e1bil e de planejamento financeiro. A ISO introduziu recentemente ISO 30414<\/a>, o primeiro Padr\u00e3o Internacional de Relat\u00f3rio de Capital Humano que permite que organiza\u00e7\u00f5es de todos os portes tenham uma vis\u00e3o clara da real contribui\u00e7\u00e3o de seu capital humano. No entanto, muitos modelos tradicionais e de engenharia financeira e relat\u00f3rios usados por empresas de PE ainda analisam o capital humano de uma perspectiva puramente de custo.<\/p>\n

Fazer liga\u00e7\u00f5es diretas entre o capital humano e os retornos do portf\u00f3lio de uma empresa \u00e9 complicado, \u00e0s vezes controverso e um tema muito sens\u00edvel. No entanto, h\u00e1 definitivamente um benef\u00edcio em usar frameworks quantitativos para avalia\u00e7\u00e3o de capital humano e seu alinhamento com outras \u00e1reas organizacionais para apoiar a tomada de decis\u00f5es pr\u00e9 e p\u00f3s-negocia\u00e7\u00e3o. Uma maneira poss\u00edvel de fazer isso \u00e9 por meio do uso de scorecards, onde habilidades e compet\u00eancias s\u00e3o ponderadas em rela\u00e7\u00e3o aos objetivos estrat\u00e9gicos da empresa, o que, por sua vez, resultaria em benef\u00edcios econ\u00f4micos.<\/p>\n

Da mesma forma, a Due Diligence de RH deve ir muito al\u00e9m da avalia\u00e7\u00e3o dos riscos e custos de RH associados a um neg\u00f3cio. Deve envolver uma an\u00e1lise quantitativa completa das habilidades e capacidades dos funcion\u00e1rios-chave, bem como seu alinhamento geral com a futura estrutura organizacional, cultura e objetivos financeiros. Modelos de avalia\u00e7\u00e3o eficazes permitiriam a uma empresa prever melhor os retornos financeiros das decis\u00f5es relacionadas a RH, bem como quantificar os benef\u00edcios econ\u00f4micos esperados decorrentes do alinhamento de equipes, compet\u00eancias e culturas das entidades com a estrat\u00e9gia organizacional p\u00f3s-fechamento. As empresas de PE tamb\u00e9m se beneficiariam ao colocar mais \u00eanfase no desenvolvimento de capacidades de portf\u00f3lio cruzado ap\u00f3s o fechamento, bem como na cria\u00e7\u00e3o de estruturas organizacionais flex\u00edveis que incentivam o crescimento e a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O poder do engajamento precoce<\/strong><\/h3>\n

A resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a faz parte da nossa natureza humana. Hoje, na era da transforma\u00e7\u00e3o, mudan\u00e7a e incerteza, o envolvimento precoce dos funcion\u00e1rios nos processos de transforma\u00e7\u00e3o organizacional est\u00e1 diretamente ligado \u00e0 sua vontade de abra\u00e7ar a mudan\u00e7a e entender melhor seu impacto positivo em sua carreira futura e na organiza\u00e7\u00e3o como um todo. Os funcion\u00e1rios s\u00e3o muito mais propensos a apoiar e adotar mudan\u00e7as quando se sentem investidos no processo e no resultado.<\/p>\n

No entanto, esse \u00e9 outro aspecto delicado de um processo de aquisi\u00e7\u00e3o, pois muitas informa\u00e7\u00f5es devem permanecer confidenciais at\u00e9 que o neg\u00f3cio seja fechado. Envolver os funcion\u00e1rios ap\u00f3s o an\u00fancio formal do neg\u00f3cio pode acarretar riscos de criar tens\u00f5es desnecess\u00e1rias dentro da equipe, fazendo com que se sintam inseguros, mal informados e at\u00e9 desvalorizados. No entanto, muitos deles ter\u00e3o que fazer parte de um m\u00fasculo organizacional durante os primeiros 100 dias e al\u00e9m.<\/p>\n

Nesse contexto, como uma empresa de PE manteria os funcion\u00e1rios engajados durante todo o ciclo de vida do neg\u00f3cio? Aqui est\u00e3o alguns pensamentos:<\/strong><\/p>\n