{"id":142520,"date":"2025-12-19T07:04:50","date_gmt":"2025-12-19T12:04:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=142520"},"modified":"2026-01-26T10:18:33","modified_gmt":"2026-01-26T15:18:33","slug":"angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/pt_pt\/interviews\/angela-beatty-former-chief-leadership-and-human-resources-officer-at-accenture-on-ai-enabled-workforce-transformation\/","title":{"rendered":"Angela Beatty, ex-Diretora de Lideran\u00e7a e Recursos Humanos da Accenture, fala sobre a transforma\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho impulsionada pela IA."},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

\u00c0 medida que a IA passa de experimento para sistema operacional, Angela Beatty argumenta que os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) devem encar\u00e1-la como uma nova forma de trabalho, e n\u00e3o como uma ferramenta a ser instalada. Com base em sua experi\u00eancia liderando transforma\u00e7\u00f5es em larga escala na Accenture, ela discute como a IA generativa pode reinventar o feedback de desempenho, o aprendizado, a aquisi\u00e7\u00e3o de talentos e a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de RH. Ela tamb\u00e9m destaca o que CEOs e conselhos administrativos mais precisam compreender sobre as transforma\u00e7\u00f5es do trabalho e da for\u00e7a de trabalho impulsionadas pela IA.<\/span><\/p>\n

Angela Beatty<\/span><\/a> \u00e9 uma l\u00edder e consultora inovadora de RH que atua na interse\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios, talentos e tecnologia. Mais recentemente, ela atuou como Diretora de Lideran\u00e7a e Recursos Humanos na <\/span>Accenture<\/span><\/a>, Respons\u00e1vel por mais de 750.000 pessoas em mais de 120 pa\u00edses, ela liderou transforma\u00e7\u00f5es de talentos, incluindo a implementa\u00e7\u00e3o em larga escala de programas de rota\u00e7\u00e3o de talentos com intelig\u00eancia artificial e a reformula\u00e7\u00e3o de processos de desempenho, recompensas e opera\u00e7\u00f5es de RH. Ela \u00e9 membro do Conselho de Lideran\u00e7a Feminina da Escola Kennedy de Harvard, do HR50, da CHRO Association e do Center for Executive Succession.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Para come\u00e7ar, como voc\u00ea liderou implementa\u00e7\u00f5es de IA em larga escala, voc\u00ea tem uma perspectiva clara sobre onde o hype em torno da IA corresponde \u00e0 realidade e onde n\u00e3o corresponde. Essa \u00e9 uma experi\u00eancia muito valorizada, e eu sei que conselhos e CEOs est\u00e3o te procurando com perguntas pr\u00e1ticas. O que eles est\u00e3o te perguntando, e quais dessas perguntas t\u00eam respostas claras e pr\u00e1ticas, em contraste com as incertezas genu\u00ednas?<\/span><\/h2>\n

Conselhos de administra\u00e7\u00e3o e CEOs costumam fazer varia\u00e7\u00f5es das mesmas quatro perguntas: Primeiro, onde est\u00e1 o valor e qu\u00e3o r\u00e1pido podemos perceb\u00ea-lo? Segundo, quais s\u00e3o os riscos e os controles que devemos implementar? Terceiro, temos os dados, as habilidades e o modelo operacional necess\u00e1rios para escalar? Quarto, o que acontecer\u00e1 com nossa for\u00e7a de trabalho?<\/p>\n

Em termos de valor e evid\u00eancias, j\u00e1 temos respostas s\u00f3lidas e pr\u00e1ticas. Vit\u00f3rias repet\u00edveis s\u00e3o comuns. Por exemplo, na elabora\u00e7\u00e3o de propostas para novos neg\u00f3cios, sabemos que o tempo pode ser reduzido em cerca de 85% em larga escala. Observei ganhos de produtividade de 35% a 50% com o uso de copilotos. Organiza\u00e7\u00f5es que modernizam o trabalho e o talento em conjunto e incorporam IA em sua ess\u00eancia conseguem escalar mais rapidamente e apresentar melhor desempenho. O aprimoramento e a rota\u00e7\u00e3o de habilidades por meio de mecanismos de habilidades impulsionados por IA, aproveitando uma taxonomia de habilidades comum para a empresa e programas de profici\u00eancia e aprendizado inferidos por IA e confirmados por humanos, podem ser a base para educar, capacitar e incorporar IA, levando a transforma\u00e7\u00f5es r\u00e1pidas em larga escala. Em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 governan\u00e7a e \u00e0 IA respons\u00e1vel, as organiza\u00e7\u00f5es que realmente se dedicaram a isso, realizando a\u00e7\u00f5es como auditorias trimestrais de talentos em IA, implementando controles de IA respons\u00e1vel, realizando verifica\u00e7\u00f5es de vi\u00e9s e mantendo humanos envolvidos em decis\u00f5es importantes, est\u00e3o demonstrando que essas pr\u00e1ticas s\u00e3o comprovadas e imprescind\u00edveis.<\/p>\n

A resist\u00eancia geralmente surge em torno de limita\u00e7\u00f5es. Algumas organiza\u00e7\u00f5es argumentam: "Somos uma empresa menor, apoiada por private equity, n\u00e3o temos todos os recursos para investir em uma reformula\u00e7\u00e3o completa de IA e agentes, e precisamos ver resultados rapidamente". A isso, respondo: comecem com tr\u00eas a cinco fluxos de trabalho, adotem uma linguagem \u00fanica para habilidades, implementem uma governan\u00e7a enxuta e provavelmente obter\u00e3o um impacto significativo em poucos meses. Uma segunda limita\u00e7\u00e3o \u00e9 a disponibilidade de dados. Os dados s\u00e3o essenciais para isso e, se n\u00e3o estiverem em boas condi\u00e7\u00f5es, essa se torna a prioridade. \u00c9 poss\u00edvel come\u00e7ar com copilotos e dom\u00ednios de dados locais e aprimorar esse n\u00facleo digital ao longo do tempo. Em algumas regi\u00f5es, principalmente em partes da Europa, a complexidade regulat\u00f3ria, sindical e dos comit\u00eas de trabalhadores tamb\u00e9m desempenha um papel importante. Isso torna ainda mais crucial manter os humanos envolvidos e no controle das decis\u00f5es, garantir que as a\u00e7\u00f5es dos agentes sejam audit\u00e1veis e usar isso como uma oportunidade para engajar sindicatos e comit\u00eas de trabalhadores no planejamento conjunto da mudan\u00e7a.<\/p>\n

As verdadeiras inc\u00f3gnitas dizem respeito ao ritmo da autonomia dos agentes: em ambientes regulamentados, como as estruturas de responsabilidade ir\u00e3o evoluir e com que rapidez as pir\u00e2mides de trabalho se remodelar\u00e3o por setor. As organiza\u00e7\u00f5es podem gerenciar essa incerteza implementando medidas de seguran\u00e7a graduais, realizando experimentos e testando casos de uso, elaborando planos de for\u00e7a de trabalho baseados em cen\u00e1rios e, novamente, mantendo os humanos no comando, construindo confian\u00e7a e projetando a experi\u00eancia do funcion\u00e1rio desde o in\u00edcio. Isso tamb\u00e9m tem um grande impacto na melhoria da ado\u00e7\u00e3o e no impacto que voc\u00ea, em \u00faltima an\u00e1lise, obter\u00e1.<\/p>\n

<\/span>Vamos analisar um exemplo concreto de IA em a\u00e7\u00e3o, para termos um caso pr\u00e1tico para refletir. Voc\u00ea liderou o transforma\u00e7\u00e3o em escala do processo de feedback de desempenho<\/a> Tenho certeza de que voc\u00ea tamb\u00e9m est\u00e1 aconselhando outras pessoas sobre este e outros casos semelhantes. Voc\u00ea poderia descrever como seria o uso de IA em feedback de desempenho em larga escala e, com base em sua experi\u00eancia, quais outras \u00e1reas essenciais de RH as organiza\u00e7\u00f5es deveriam analisar como potencialmente mais preparadas para a transforma\u00e7\u00e3o impulsionada por IA?<\/span><\/h2>\n

Transformar o feedback de desempenho por meio da IA \u00e9 um \u00f3timo exemplo de como a IA pode tornar um processo demorado e, \u00e0s vezes, oneroso, mais r\u00e1pido, de maior qualidade e uma experi\u00eancia melhor para todos.<\/p>\n

Como isso pode funcionar na pr\u00e1tica? Primeiro, implemente um assistente de feedback com intelig\u00eancia artificial para ajudar as pessoas a escreverem coment\u00e1rios eficazes em minutos. O assistente orienta os gestores a se concentrarem em habilidades espec\u00edficas, colabora\u00e7\u00e3o e oportunidades de crescimento. O assistente funciona quase como um tutor e, \u00e0 medida que as pessoas aprimoram suas respostas, ele tamb\u00e9m aprende e melhora. Segundo, contrate um assistente para ajudar a criar resumos de desempenho em segundos. O assistente resume o feedback que uma pessoa recebe dos colegas ao longo do ano, juntamente com as m\u00e9tricas. Esse assistente cria um resumo de um ano inteiro de feedback em segundos, algo que, de outra forma, levaria meio dia para ser sintetizado. Terceiro, ofere\u00e7a um simulador de conversas para gestores e para todos os funcion\u00e1rios, que permita praticar o fornecimento de feedback em diferentes situa\u00e7\u00f5es. Por meio do assistente de IA, as pessoas vivenciam uma variedade de cen\u00e1rios e rea\u00e7\u00f5es, o que as ajuda a desenvolver confian\u00e7a e habilidade para lidar com conversas dif\u00edceis.<\/p>\n

Tenho visto resultados impressionantes. Entre eles, um aumento de 89% no feedback. Noventa e cinco por cento dos usu\u00e1rios disseram que economizaram tempo, e 95% dos coment\u00e1rios foram classificados como de alta qualidade, um aumento significativo em rela\u00e7\u00e3o aos cerca de 50% antes da implementa\u00e7\u00e3o da IA. Um gerente me contou que o coach finalmente o ajudou a se expressar com suas pr\u00f3prias palavras, por\u00e9m de forma mais clara. Ele disse que a IA n\u00e3o substituiu seu julgamento; ela lhe deu o empurr\u00e3ozinho e a linguagem necess\u00e1ria para ser o l\u00edder que ele almejava ser. Esse \u00e9 o objetivo: a IA aprimorando a intelig\u00eancia humana e elevando o potencial das pessoas.<\/p>\n

Muitas outras \u00e1reas essenciais de RH est\u00e3o prontas para a transforma\u00e7\u00e3o impulsionada por IA. Aquisi\u00e7\u00e3o e mobilidade de talentos \u00e9 uma \u00e1rea de alto valor. Voc\u00ea pode deixar a IA cuidar do b\u00e1sico, como suporte \u00e0 triagem, correspond\u00eancia e agendamento de entrevistas, para que os recrutadores possam ser verdadeiros consultores de talentos e dedicar seu tempo \u00e0 intera\u00e7\u00e3o com os candidatos. \u00c9 importante estabelecer diretrizes: a IA apoia o processo, mas as decis\u00f5es de sele\u00e7\u00e3o s\u00e3o tomadas por pessoas, com verifica\u00e7\u00f5es de vi\u00e9s e revis\u00e3o humana ao longo de todo o processo.<\/p>\n

O aprendizado e a requalifica\u00e7\u00e3o profissional s\u00e3o outras \u00e1reas fundamentais com grande potencial de transforma\u00e7\u00e3o. A IA pode inferir habilidades, experi\u00eancias e descri\u00e7\u00f5es de cargos a partir de curr\u00edculos recebidos e de funcion\u00e1rios j\u00e1 existentes na organiza\u00e7\u00e3o. As organiza\u00e7\u00f5es podem ent\u00e3o criar perfis de habilidades gerados por algoritmos de IA e confirmados e refinados pelos pr\u00f3prios funcion\u00e1rios. J\u00e1 vi uma precis\u00e3o superior a 90% nessa aplica\u00e7\u00e3o. A IA inicia o processo, realizando a maior parte do trabalho; as pessoas, ent\u00e3o, refinam o perfil a partir da\u00ed. Isso representa uma mudan\u00e7a radical para a requalifica\u00e7\u00e3o profissional e para a cria\u00e7\u00e3o de planos de aprendizado personalizados, direcionados a pessoas que j\u00e1 atuam em cargos ou possuem habilidades adjacentes \u00e0s novas demandas do mercado.<\/p>\n

Muitas organiza\u00e7\u00f5es adotaram novas formas de trabalho por meio de solu\u00e7\u00f5es de RH Assist ou "Pergunte ao RH" com agentes de IA que respondem a perguntas rotineiras dos funcion\u00e1rios, encaminhando-os aos recursos dispon\u00edveis, reduzindo o tempo de resposta e liberando os parceiros de neg\u00f3cios de RH para um suporte mais estrat\u00e9gico. Tenho visto solu\u00e7\u00f5es como essas gerarem um impacto significativo, com uma redu\u00e7\u00e3o de mais de 30% nos custos de RH, al\u00e9m de uma melhor experi\u00eancia para os colaboradores.<\/p>\n

O movimento em torno de GPTs personalizados tamb\u00e9m est\u00e1 crescendo, com pessoas criando seus pr\u00f3prios agentes para auxiliar em tarefas espec\u00edficas. Eu criei um para mim que funcionava como um relat\u00f3rio instant\u00e2neo para o RH, reunindo e sintetizando dados importantes sobre talentos e sinalizando itens com base em limites que eu definia, para que eu sempre tivesse as informa\u00e7\u00f5es mais recentes \u00e0 m\u00e3o. Eu tamb\u00e9m destacaria o coaching com suporte de IA. Algumas solu\u00e7\u00f5es aplicam neuroci\u00eancia e fazem perguntas poderosas, adaptadas \u00e0s necessidades individuais e espec\u00edficas da fun\u00e7\u00e3o, podendo atuar como tutores em uma jornada de aprendizado.<\/p>\n

<\/span>Se um Diretor de Recursos Humanos (CHRO) estiver lan\u00e7ando uma transforma\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho orientada por IA, por onde ele deve come\u00e7ar com o requalifica\u00e7\u00e3o e a realoca\u00e7\u00e3o de talentos, e em quais etapas pr\u00e1ticas ele se concentraria nos primeiros 12 a 24 meses?<\/span><\/h2>\n

Eu come\u00e7aria pelo trabalho em si, n\u00e3o pelo organograma. Nos primeiros 12 a 24 meses, procure entender de verdade o que est\u00e1 sendo feito, como est\u00e1 sendo feito hoje e onde est\u00e3o os pontos de atrito. Identifique e elimine os processos ineficientes. Automatizar um processo falho n\u00e3o agrega valor algum.<\/p>\n

Em seguida, analise como o processo e as tarefas que comp\u00f5em o trabalho podem ser modificados para se tornarem mais eficientes, impactantes e de maior valor. Priorize os casos de uso com maior retorno sobre o investimento (ROI) para o seu modelo de neg\u00f3cios e para as necessidades de talentos de suporte. Isso proporciona resultados iniciais e impulso, al\u00e9m de concentrar seus esfor\u00e7os onde s\u00e3o mais importantes para a empresa.<\/p>\n

Ao mapear o novo trabalho e fluxo de trabalho, as habilidades necess\u00e1rias ficam claras. Isso permite tomar decis\u00f5es sobre o que precisa ser feito por humanos e o que precisa ser feito por IA e agentes, e onde a IA e os agentes ir\u00e3o potencializar o trabalho humano e agregar mais valor. A partir da\u00ed, o requalifica\u00e7\u00e3o, a realoca\u00e7\u00e3o e a contrata\u00e7\u00e3o tornam-se muito mais direcionados, pois s\u00e3o baseados em uma vis\u00e3o clara do trabalho reimaginado.<\/p>\n

<\/span>Se a IA permitir que as empresas fa\u00e7am muito mais com muito menos profissionais em in\u00edcio de carreira, voc\u00ea v\u00ea um risco real de uma "gera\u00e7\u00e3o perdida" de talentos ou de uma lacuna demogr\u00e1fica na for\u00e7a de trabalho? Qual a responsabilidade dos CEOs e CHROs em antecipar e gerenciar isso, al\u00e9m de apenas seus pr\u00f3prios resultados financeiros?<\/span><\/h2>\n

Voc\u00ea mencionou a ideia de uma \u201cgera\u00e7\u00e3o perdida\u201d, e acho que \u00e9 uma \u00f3tima pergunta. Os cargos de entrada certamente est\u00e3o mudando, mas n\u00e3o vejo uma gera\u00e7\u00e3o perdida. Os talentos em in\u00edcio de carreira j\u00e1 utilizam IA em suas atividades acad\u00eamicas e di\u00e1rias, ent\u00e3o os vejo se adaptando naturalmente a esse cen\u00e1rio em transforma\u00e7\u00e3o. Os novos contratados da Gera\u00e7\u00e3o Z j\u00e1 nascem com uma predisposi\u00e7\u00e3o para aprender e est\u00e3o crescendo em colabora\u00e7\u00e3o com agentes.<\/p>\n

Por isso, acredito que precisamos reformular, e n\u00e3o eliminar, os cargos de n\u00edvel inicial. Por todos os motivos que voc\u00ea mencionou, eles s\u00e3o cruciais. Precisamos de pessoas que consigam orquestrar sistemas, gerenciar agentes e desenvolver conhecimento aprofundado, o que leva tempo, e precisamos que elas tenham a oportunidade de vivenciar e praticar a aplica\u00e7\u00e3o e o aprimoramento dessas habilidades interpessoais, t\u00e3o importantes para o seu desenvolvimento profissional e para se tornarem futuros l\u00edderes.<\/p>\n

A sa\u00fade do pipeline de talentos depende fundamentalmente do investimento cont\u00ednuo e da an\u00e1lise de como podemos reformular os processos de contrata\u00e7\u00e3o para cargos de entrada, aproveitando os pontos fortes que as pessoas j\u00e1 possuem e garantindo que tenham oportunidades de desenvolver conhecimento espec\u00edfico da \u00e1rea e habilidades interpessoais. Al\u00e9m disso, as organiza\u00e7\u00f5es criam grandes oportunidades para a forma\u00e7\u00e3o de talentos quando ampliam o acesso e a equidade por meio de programas de contrata\u00e7\u00e3o baseados em habilidades. Muitas fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o exigem um diploma de quatro anos se as habilidades essenciais, ou habilidades correlatas, j\u00e1 estiverem presentes ou puderem ser desenvolvidas por meio de um programa de aprendizagem ou certifica\u00e7\u00e3o. Atrair jovens talentos por meio desses canais \u00e9 uma estrat\u00e9gia muito eficaz. \u00c9 poss\u00edvel integr\u00e1-los mais cedo, permitindo que comecem a desenvolver conhecimento espec\u00edfico da \u00e1rea e as habilidades interpessoais que os ajudar\u00e3o a se tornarem os l\u00edderes de que precisaremos no futuro.<\/p>\n

<\/span>Se voc\u00ea estivesse falando para uma sala cheia de membros de conselhos e CEOs, qual seria a principal mensagem que voc\u00ea gostaria que eles soubessem sobre o futuro do trabalho com IA? O que eles precisam entender sobre como o design da for\u00e7a de trabalho, a contrata\u00e7\u00e3o, os programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a e a gest\u00e3o de talentos ir\u00e3o mudar na era da IA?<\/span><\/h2>\n

Eu diria a eles que a IA n\u00e3o \u00e9 algo que se instala; \u00e9 uma nova forma de trabalhar. Voc\u00ea obt\u00e9m valor em n\u00edvel empresarial quando redesenha o trabalho, reestrutura o modelo operacional e investe em pessoas no mesmo ritmo em que investe em tecnologia. Temos dados que mostram que muitas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o investindo em tecnologia cerca de tr\u00eas vezes mais do que investem em pessoas. Isso \u00e9 um erro.<\/p>\n

Vejo cinco coisas que voc\u00ea pode fazer para aumentar significativamente suas chances de alcan\u00e7ar resultados de n\u00edvel empresarial. Primeiro, priorize o valor: priorize os fluxos de trabalho de alto impacto e mensure os resultados no balan\u00e7o patrimonial. Segundo, reinvente o talento e as formas de trabalho: adote uma linguagem \u00fanica de habilidades, crie fun\u00e7\u00f5es para pessoas e agentes e apoie o desenvolvimento de talentos. Terceiro, construa um n\u00facleo digital habilitado por IA: um conjunto integrado de habilidades, dados e fluxos de trabalho onde voc\u00ea possa escalar sistemas multiagentes e tenha as devidas salvaguardas em vigor. Quarto, opere com IA respons\u00e1vel: tenha governan\u00e7a centralizada, auditorias, controles de vi\u00e9s e humanos envolvidos. E quinto, impulsione a inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua. Isso n\u00e3o \u00e9 um projeto; \u00e9 como voc\u00ea administra uma empresa.<\/p>\n

Como j\u00e1 discutimos, o papel do RH \u00e9 fundamental em tudo isso. Os l\u00edderes de RH desempenhar\u00e3o um papel crucial na condu\u00e7\u00e3o das mudan\u00e7as organizacionais e culturais que devem acompanhar a tecnologia.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"\u00c0 medida que a IA passa de experimento para sistema operacional, Angela Beatty argumenta que os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) devem trat\u00e1-la como uma nova forma de trabalho, e n\u00e3o como uma ferramenta a ser instalada. Com base em sua experi\u00eancia liderando transforma\u00e7\u00f5es em larga escala na Accenture, ela discute como a IA generativa pode reinventar o feedback de desempenho, o aprendizado, a aquisi\u00e7\u00e3o de talentos e a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de RH. 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