{"id":144044,"date":"2026-07-15T07:04:35","date_gmt":"2026-07-15T11:04:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.n2growth.com\/?post_type=interviews&p=144044"},"modified":"2026-07-15T10:14:58","modified_gmt":"2026-07-15T14:14:58","slug":"raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth","status":"publish","type":"interviews","link":"https:\/\/www.n2growth.com\/pt_pt\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/","title":{"rendered":"Raul Martinez, ex-CGO da Angaza e CEO da Wabeh, fala sobre o CGO como arquiteto estrat\u00e9gico do crescimento."},"content":{"rendered":"

\"Uma<\/p>\n

O crescimento muitas vezes tem menos a ver com a gera\u00e7\u00e3o de novas ideias e mais com o alinhamento da organiza\u00e7\u00e3o em torno de um pequeno conjunto de escolhas. Ra\u00fal Mart\u00ednez<\/a>, recente Diretor de Crescimento (CGO) de Angaza<\/a> e CEO de Wabeh<\/a>, Com base em sua experi\u00eancia liderando o crescimento em mercados emergentes, onde a volatilidade \u00e9 a norma, ele explica como o papel do CGO (Diretor de Crescimento) gera alavancagem ao traduzir a ambi\u00e7\u00e3o em um sistema de crescimento corporativo que esclarece as prioridades. Ele tamb\u00e9m compartilha o que CEOs e conselhos precisam decidir antecipadamente para que o mandato do CGO seja claro e por que a volatilidade pode criar oportunidades, e n\u00e3o apenas riscos.<\/p>\n

Raul Martinez passou os \u00faltimos cinco anos como Diretor de Crescimento da Angaza, onde liderou o desenvolvimento corporativo, parcerias estrat\u00e9gicas e iniciativas de crescimento inorg\u00e2nico, impulsionando o crescimento em mais de 25 mercados. A Angaza apoia distribuidores em mercados emergentes, trabalhando com mais de 200 parceiros em 50 pa\u00edses na \u00c1frica, \u00c1sia e Am\u00e9rica Latina. Ele tamb\u00e9m foi CEO da Wabeh, uma fintech de cr\u00e9dito ao consumidor em est\u00e1gio inicial, pertencente ao grupo de empresas Angaza, focada em expandir o acesso ao cr\u00e9dito para produtos que transformam vidas.<\/p>\n<\/div><\/div>

<\/div>

<\/span>Nos \u00faltimos cinco anos, voc\u00ea atuou como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer) da Angaza, supervisionando o crescimento sustent\u00e1vel e fortalecendo o modelo de neg\u00f3cios. Com base nessa experi\u00eancia, o que voc\u00ea diria a um CEO ou membro do conselho sobre onde um Diretor de Crescimento realmente impacta o crescimento de forma significativa, em compara\u00e7\u00e3o com uma abordagem em que o crescimento \u00e9 compartilhado entre as diversas fun\u00e7\u00f5es?<\/span><\/h2>\n

Na minha opini\u00e3o, o Diretor de Crescimento (CGO) \u00e9 mais eficaz quando atua como o que eu chamaria de arquiteto estrat\u00e9gico do crescimento. Ele trabalha em estreita parceria com o CEO e o conselho para traduzir a ambi\u00e7\u00e3o de crescimento em um sistema de crescimento coerente.<\/p>\n

Um dos principais desafios quando o crescimento \u00e9 distribu\u00eddo entre as fun\u00e7\u00f5es, sejam elas vendas, marketing ou produto, \u00e9 que cada equipe tenta otimizar suas pr\u00f3prias m\u00e9tricas. A compreens\u00e3o de crescimento por parte de cada uma pode ser muito espec\u00edfica ao seu contexto. Muitas dessas iniciativas fazem sentido individualmente, mas, coletivamente, podem gerar fragmenta\u00e7\u00e3o, m\u00e1 aloca\u00e7\u00e3o de recursos e, \u00e0s vezes, at\u00e9 mesmo prioridades conflitantes entre duas \u00e1reas diferentes. O papel do Diretor de Crescimento (CGO) passa a ser o de trazer uma vis\u00e3o mais hol\u00edstica e abrangente do crescimento, fundamentada em tr\u00eas elementos: o cen\u00e1rio competitivo, o macroambiente e os ativos estrat\u00e9gicos da empresa, e como maximiz\u00e1-los. A partir dessa perspectiva, o CGO pode avaliar oportunidades em toda a organiza\u00e7\u00e3o e garantir que os investimentos em crescimento sejam priorizados onde criam o valor mais sustent\u00e1vel para os acionistas.<\/p>\n

Quando entrei na Angaza como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), a empresa e seus fundadores j\u00e1 haviam constru\u00eddo uma plataforma SaaS fintech incr\u00edvel, que possibilitava o acesso a produtos transformadores para clientes carentes em mercados emergentes. Mas o neg\u00f3cio estava em um ponto de inflex\u00e3o. Eles j\u00e1 haviam captado uma rodada de investimentos S\u00e9rie B, mas a empresa ainda estava queimando caixa e tentando refinar sua estrat\u00e9gia de crescimento. Meu papel era trabalhar em estreita colabora\u00e7\u00e3o com o CEO e a equipe executiva, conduzindo uma an\u00e1lise abrangente dos segmentos de clientes, do roadmap de produtos, dos investimentos em crescimento e das oportunidades de mercado. O Diretor de Crescimento tem a fun\u00e7\u00e3o de facilitar um di\u00e1logo estrat\u00e9gico baseado em fatos com a alta administra\u00e7\u00e3o, e isso levou a algumas decis\u00f5es cruciais.<\/p>\n

Por exemplo, despriorizamos iniciativas de crescimento que n\u00e3o estavam gerando retornos expressivos no segmento de SaaS. Reorientamos o neg\u00f3cio de SaaS para clientes corporativos e de m\u00e9dio porte. Tamb\u00e9m identificamos uma grande oportunidade de mercado em finan\u00e7as integradas, o que levou \u00e0 cria\u00e7\u00e3o da Wabeh. Essa mudan\u00e7a estrat\u00e9gica ajudou a tornar o neg\u00f3cio de SaaS lucrativo e gerador de caixa, al\u00e9m de nos permitir financiar a incuba\u00e7\u00e3o da Wabeh, uma startup de finan\u00e7as integradas B2B2C focada em an\u00e1lise de cr\u00e9dito baseada em dados.<\/p>\n

De modo geral, minha experi\u00eancia como CGO me mostrou que o maior impacto ocorre quando o crescimento \u00e9 gerenciado como um sistema coerente, e n\u00e3o como uma cole\u00e7\u00e3o de iniciativas isoladas. Essa, para mim, \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o que faz mais sentido. Trata-se de um papel de verdadeiro parceiro do CEO e do conselho em todas as \u00e1reas, e n\u00e3o de um papel restrito a uma \u00fanica fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

<\/span>Voc\u00ea tamb\u00e9m foi CEO da Wabeh, a fintech de POS\/BNPL incubada pela Angaza, e encarregado de transform\u00e1-la em um neg\u00f3cio independente pronto para escalar. Com a perspectiva \u00fanica de ter atuado tanto como CEO de uma startup quanto como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer - CGO), qual \u00e9 o aspecto mais importante que CEOs, conselhos e futuros CGOs devem entender desde o primeiro dia para que o mandato do CGO tenha impacto real?<\/span><\/h2>\n

O aspecto mais importante desde o primeiro dia \u00e9 a clareza quanto ao objetivo estrat\u00e9gico final da empresa e \u00e0 filosofia de aloca\u00e7\u00e3o de capital. Caso contr\u00e1rio, o crescimento pode significar muitas coisas diferentes, dependendo das prioridades. O objetivo \u00e9 gerar liquidez ou realizar uma sa\u00edda? A empresa est\u00e1 otimizando a lucratividade? Ou est\u00e1 buscando uma expans\u00e3o agressiva para novos mercados, novos produtos ou aquisi\u00e7\u00f5es? Sem alinhamento, isso se torna complicado para um CGO (Diretor de Crescimento) e o mandato fica amb\u00edguo.<\/p>\n

Isso \u00e9 muito importante no ambiente de capital em que nos encontramos. L\u00edderes em crescimento devem operar com limites muito claros. O capital raramente \u00e9 ilimitado, especialmente nos dias de hoje. O papel do CGO \u00e9 garantir que as apostas em crescimento estejam estrategicamente alinhadas e financeiramente disciplinadas, dentro dos recursos dispon\u00edveis.<\/p>\n

Uma abordagem pr\u00e1tica que considero \u00fatil \u00e9 combinar a justificativa comercial para grandes iniciativas de crescimento com uma estrutura de investimento baseada em marcos. Em vez de comprometer uma grande quantia e dizer: "Vamos investir nessa ambiciosa iniciativa de crescimento", voc\u00ea libera capital com base em uma s\u00e9rie de marcos. Validamos essa hip\u00f3tese. O resultado \u00e9 um pouco diferente do esperado, mas encontramos os marcos A, B e C. Ent\u00e3o, voc\u00ea decide se vai escalar, iterar ou parar. Isso nos permitiu ser financeiramente conservadores, mesmo buscando oportunidades de crescimento ambiciosas.<\/p>\n

Foi isso que nos ajudou a incubar a Wabeh. Testamos o conceito por meio de um projeto piloto, validamos o modelo de subscri\u00e7\u00e3o e avan\u00e7amos progressivamente \u00e0 medida que comprov\u00e1vamos a viabilidade econ\u00f4mica da unidade e as hip\u00f3teses subjacentes.<\/p>\n

<\/span>Voc\u00ea descreveu a atua\u00e7\u00e3o em um ambiente VUCA, onde a volatilidade e a incerteza s\u00e3o constantes. O que a lideran\u00e7a em crescimento nesse contexto lhe ensinou sobre como definir prioridades e fazer concess\u00f5es quando a volatilidade \u00e9 a base, e o que os l\u00edderes em mercados mais "maduros" devem aproveitar disso agora?<\/span><\/h2>\n

Cada vez mais, especialmente nos dias de hoje, h\u00e1 volatilidade e incerteza em todo o mundo. Os operadores em mercados emergentes est\u00e3o acostumados com isso h\u00e1 muito mais tempo e desenvolveram essa capacidade. Volatilidade e incerteza n\u00e3o s\u00e3o perturba\u00e7\u00f5es ocasionais em mercados emergentes. Elas s\u00e3o praticamente a norma.<\/p>\n

Existem dois princ\u00edpios cada vez mais relevantes para empresas e diretores de governan\u00e7a corporativa (CGOs) em todo o mundo. Primeiro, a estrat\u00e9gia e os principais objetivos devem ser est\u00e1veis, mas a execu\u00e7\u00e3o deve permanecer flex\u00edvel e adapt\u00e1vel \u00e0 volatilidade e \u00e0 incerteza. Os planos operacionais anuais s\u00e3o ferramentas de governan\u00e7a. Devem focar em um pequeno n\u00famero de prioridades estrat\u00e9gicas, de tr\u00eas a cinco grandes prioridades, mas as iniciativas espec\u00edficas precisam permanecer adapt\u00e1veis \u00e0 medida que as condi\u00e7\u00f5es evoluem. Uma estrutura que utilizamos \u00e9 a de OKRs, com OKRs trimestrais em n\u00edvel corporativo e reuni\u00f5es de acompanhamento frequentes. Isso permite que a organiza\u00e7\u00e3o se ajuste rapidamente, mantendo o alinhamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Em segundo lugar, a volatilidade n\u00e3o deve levar automaticamente \u00e0 retra\u00e7\u00e3o. Quando a incerteza aumenta, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Cortes de custos, redu\u00e7\u00e3o de investimentos, "melhor n\u00e3o fazer isso". Disciplina \u00e9 importante, mas o que vemos nos mercados emergentes \u00e9 que a volatilidade tamb\u00e9m cria um conjunto desproporcional de oportunidades de crescimento.<\/p>\n

Na Angaza, cham\u00e1vamos isso de "desinvestir para investir". Analis\u00e1vamos sistematicamente \u00e1reas onde o capital de crescimento era intensivo, mas as margens n\u00e3o eram boas. Realoc\u00e1vamos recursos para oportunidades de maior retorno ou novas apostas de crescimento emergentes. Ao fazer isso, tornamos o SaaS lucrativo e liberamos capital para incubar um novo neg\u00f3cio em crescimento sem precisar captar um centavo de investimento adicional. O neg\u00f3cio de SaaS continuou a crescer. Era lucrativo, e tamb\u00e9m conseguimos investir em um novo neg\u00f3cio.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o \u00e9 que a incerteza n\u00e3o \u00e9 simplesmente um gatilho para cortes de custos. Ela deve desencadear um redirecionamento estrat\u00e9gico para entender quais s\u00e3o as melhores oportunidades de crescimento no contexto atual.<\/p>\n

<\/span>Por outro lado, quais pressupostos dos modelos de entrada em mercados maduros tendem a n\u00e3o se aplicar aos mercados emergentes, e o que os substitui ao projetar uma estrat\u00e9gia de crescimento escal\u00e1vel?<\/span><\/h2>\n

Existem diferen\u00e7as claras. Uma das principais diferen\u00e7as, do ponto de vista do mercado, \u00e9 que, em mercados emergentes, o desafio costuma ser a cria\u00e7\u00e3o de mercado, e n\u00e3o a conquista de participa\u00e7\u00e3o de mercado. Em mercados maduros, o crescimento geralmente vem da conquista de participa\u00e7\u00e3o de concorrentes ou empresas tradicionais. O objetivo \u00e9 migrar o cliente para uma plataforma diferente ou uma forma diferente de fazer as coisas, mas ele j\u00e1 estava fazendo isso. Em mercados emergentes, a oportunidade geralmente surge da expans\u00e3o do pr\u00f3prio mercado endere\u00e7\u00e1vel, permitindo que um segmento de clientes totalmente novo acesse produtos e servi\u00e7os que n\u00e3o utilizava, como servi\u00e7os financeiros, cr\u00e9dito ou energia limpa.<\/p>\n

Isso tem implica\u00e7\u00f5es em todo o pr\u00f3prio motor de crescimento. Os segmentos de clientes s\u00e3o mais jovens. Est\u00e3o crescendo rapidamente. S\u00e3o mal atendidos pelas institui\u00e7\u00f5es tradicionais ou n\u00e3o tiveram acesso ao produto. As estrat\u00e9gias de crescimento est\u00e3o muito mais focadas em educa\u00e7\u00e3o, constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a e ado\u00e7\u00e3o do produto, e n\u00e3o apenas em aquisi\u00e7\u00e3o pura e simples.<\/p>\n

Isso tamb\u00e9m impacta os canais que voc\u00ea utiliza. Os canais digitais s\u00e3o cada vez mais importantes, mas a distribui\u00e7\u00e3o offline e os modelos h\u00edbridos s\u00e3o cruciais, especialmente para alcan\u00e7ar diferentes segmentos da popula\u00e7\u00e3o e PMEs no mercado B2B. Alguns segmentos n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o familiarizados com a tecnologia. \u00c9 preciso investir em educa\u00e7\u00e3o e alinhar os objetivos da sua empresa com o n\u00edvel de alfabetiza\u00e7\u00e3o digital e financeira desses segmentos.<\/p>\n

Outra diferen\u00e7a reside na disponibilidade de dados de mercado ou dados p\u00fablicos. Posso dar o exemplo da an\u00e1lise de cr\u00e9dito ao consumidor. Em mercados emergentes, muitas vezes \u00e9 necess\u00e1rio que as empresas criem suas pr\u00f3prias fontes de dados e estruturas de decis\u00e3o. Quando est\u00e1vamos desenvolvendo a Wabeh, depend\u00edamos muito de dados transacionais de contas banc\u00e1rias ou extratos de dinheiro m\u00f3vel, pois a cobertura dos bureaus de cr\u00e9dito era muito limitada. Isso \u00e9 algo que se considera garantido em um mercado mais maduro.<\/p>\n

Uma diferen\u00e7a final \u00e9 que as lacunas de infraestrutura criam oportunidades para superar sistemas legados que n\u00e3o existiam inicialmente. Pagamentos e telecomunica\u00e7\u00f5es s\u00e3o bons exemplos. O setor de pagamentos foi o primeiro, e, na \u00e1rea de pagamentos, diversos mercados emergentes est\u00e3o construindo infraestrutura de pagamentos moderna do zero, em vez de migrar de sistemas legados.<\/p>\n

<\/span>Se voc\u00ea estivesse assessorando um CEO e um conselho administrativo que atuam em mercados emergentes sobre como moldar o papel do CGO nos pr\u00f3ximos tr\u00eas a cinco anos, quais seriam os pontos inegoci\u00e1veis que voc\u00ea exigiria em termos de compet\u00eancias, modelo operacional e governan\u00e7a para que o crescimento seja gerenciado como um sistema coerente, e n\u00e3o como um conjunto de iniciativas isoladas? E quais modelos mentais sobre propriedade e responsabilidade pelo crescimento eles deveriam abandonar?<\/span><\/h2>\n

O papel do Diretor de Crescimento (CGO) ainda est\u00e1 em evolu\u00e7\u00e3o, e em mercados emergentes muitas organiza\u00e7\u00f5es ainda presumem que o crescimento ocorrer\u00e1 naturalmente devido \u00e0 expans\u00e3o do mercado subjacente. Mas o crescimento sustent\u00e1vel prov\u00e9m de uma coordena\u00e7\u00e3o deliberada, facilitada por um CGO. Se uma empresa n\u00e3o possui um CGO, deve considerar seriamente a contrata\u00e7\u00e3o de um, especialmente se estiver entrando em uma nova fase de escala e enfrentando pontos de inflex\u00e3o.<\/p>\n

Nos pr\u00f3ximos tr\u00eas a cinco anos, o princ\u00edpio fundamental \u00e9 o alinhamento estrat\u00e9gico claro. A empresa deve definir os objetivos corporativos abrangentes e o papel que o crescimento desempenha na conquista desses objetivos. Isso inclui concordar com os limites do crescimento: foco estrat\u00e9gico, limites financeiros e limites de investimento.<\/p>\n

Em segundo lugar, o Diretor de Crescimento (CGO) deve possuir uma dupla capacidade: pensamento estrat\u00e9gico e profundo conhecimento operacional. Isso significa entender como o neg\u00f3cio funciona, como os mercados funcionam, o posicionamento competitivo e as oportunidades de longo prazo, mesmo al\u00e9m do neg\u00f3cio principal, e saber como integrar todos esses elementos. \u00c9 necess\u00e1rio ter uma base s\u00f3lida de conhecimento operacional para que, ao se comunicar com a organiza\u00e7\u00e3o, voc\u00ea n\u00e3o seja percebido como um estrategista ou um consultor de gest\u00e3o que chega para dizer \u00e0s pessoas o que fazer. Voc\u00ea est\u00e1 comprometido com o crescimento do neg\u00f3cio e provavelmente j\u00e1 o fez em algum momento.<\/p>\n

Em terceiro lugar, temos o modelo de governan\u00e7a. O CGO \u00e9 o que eu chamo de catalisador do crescimento, e n\u00e3o o \u00fanico respons\u00e1vel por ele. O crescimento deve continuar sendo uma responsabilidade compartilhada por toda a equipe executiva. O CGO garante que as iniciativas sejam avaliadas de forma hol\u00edstica e estejam alinhadas \u00e0s prioridades da empresa. Isso se d\u00e1 por meio de processos de OKR (Objetivos e Resultados-Chave) que fa\u00e7am sentido e processos de revis\u00e3o para entender como as decis\u00f5es de investimento s\u00e3o tomadas.<\/p>\n

Por fim, as organiza\u00e7\u00f5es precisam desenvolver modelos mentais em torno do planejamento e da aloca\u00e7\u00e3o de recursos. Uma abordagem de baixo para cima, na qual cada fun\u00e7\u00e3o prop\u00f5e iniciativas e defende a aloca\u00e7\u00e3o de recursos, muitas vezes leva a prioridades fragmentadas e investimentos ineficientes. Uma abordagem mais eficaz \u00e9 o alinhamento estrat\u00e9gico inicial em rela\u00e7\u00e3o aos objetivos da empresa, geralmente acordados pela equipe executiva e facilitados pelo Diretor de Crescimento (CGO). Isso \u00e9 seguido pelos OKRs da empresa, definidos de cima para baixo. Ent\u00e3o, o "como" passa a ser definido de baixo para cima. As equipes se concentram em como contribuem para os OKRs. Na minha experi\u00eancia, a estrutura de OKRs ajuda porque cada equipe precisa contribuir para um OKR e, se o que est\u00e3o propondo n\u00e3o se encaixa, devem repensar o que est\u00e3o tentando fazer.<\/p>\n

Quando bem executada, essa estrat\u00e9gia transforma o crescimento de projetos isolados em um sistema integrado. O papel do Diretor de Crescimento (CGO) n\u00e3o \u00e9 ser o \u00fanico respons\u00e1vel pelo crescimento, mas sim garantir que ele seja gerenciado por meio de um sistema coerente, e n\u00e3o por uma cole\u00e7\u00e3o de iniciativas isoladas.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Uma conversa com Raul Martinez, ex-CGO da Angaza e CEO da Wabeh.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":144042,"template":"","interview-categories":[11363],"class_list":["post-144044","interviews","type-interviews","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","interview-categories-sales-and-revenue"],"yoast_head":"\nRaul Martinez, on the CGO as the strategic architect of growth<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Explore how the CGO as the strategic architect of growth aligns priorities and fosters organizational success amidst volatility.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.n2growth.com\/pt_pt\/interviews\/raul-martinez-former-cgo-at-angaza-and-ceo-at-wabeh-on-the-cgo-as-the-strategic-architect-of-growth\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"pt_PT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta 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