Ivory Harris de AGCO en camino a CHRO

A medida que las organizaciones elevan el nivel de personal y rendimiento, la responsabilidad del CHRO ahora incluye moldear la forma en que los líderes aprenden, deciden y ejecutan. Ivory Harris, Directora de Recursos Humanos de AGCO, reflexiona sobre las experiencias que forjaron su enfoque, combinando una mentalidad de líder-servidor con altos estándares y una orientación al progreso. En esta entrevista, ofrece consejos prácticos para aspirantes a CHRO: ampliar su visión a través de funciones y geografías, buscar visibilidad comercial y priorizar la consistencia sobre la intensidad para mantener el rendimiento. También muestra cómo la autenticidad y la confianza reducen el tiempo para generar impacto.

Marfil Harris es vicepresidente sénior y director de Recursos Humanos de AGCO. La Sra. Harris es responsable de liderar el desarrollo y la ejecución de estrategias de talento de alto impacto que generen resultados positivos para los empleados y las partes interesadas de AGCO. Trabaja en Duluth, Georgia, EE. UU.

Háblame de ti. ¿Qué dos o tres puntos de inflexión te han llevado hasta donde estás hoy? ¿Podrías destacar las paradas en el camino y los momentos que moldearon tu liderazgo actual?

Me considero un líder servidor. Pero, nacido en Sparta, Illinois, y criado en Texas, también soy un luchador nato. En la profesión que elegí, utilizo este ADN para luchar por el cambio, progresar y generar impacto.

Un punto de inflexión que recuerdo es la indulgencia que recibí de mi jefe cuando cometí un grave error en el trabajo. Recibí un susurro para que revisara mis datos, pero estaba demasiado ocupado y distraído para oírlo. Luego, gracias al karma, el error se hizo público. Fue un gran problema en aquel momento, uno de los cambios más importantes en esta división en la historia de la empresa. Según mis propios estándares, esperaba que me despidieran. En cambio, mi jefe de entonces me explicó cómo cometí el error, me preguntó qué había aprendido y me dio la oportunidad de redimirme. Hasta entonces, siempre me habían considerado una persona de alto rendimiento.

Fue un cambio de paradigma para mí y transformó mi estilo de liderazgo. Después, mi jefe me controló durante un tiempo, pero también me volví más atento a los detalles y no quería decepcionarlo. Nadie se centraba más en la calidad que yo, y eso me acompaña hasta el día de hoy. Puse el listón muy alto, equilibrado por la humanidad y la amabilidad. Las personas responden mejor cuando se confía en ellas, se les considera capaces y responsables, se les perdonan sus errores y se les apoya para crecer. Muy pocas veces en mi carrera he tenido que adoptar una postura más disciplinada para impulsar el rendimiento.

Un segundo punto de inflexión que destaca fue vivir en otro país, impulsando una iniciativa de cambio. Durante este tiempo, probablemente aprendí más sobre mí misma de lo que aporté a ese puesto. Sin embargo, estoy segura de que sin esta experiencia no tendría la inteligencia emocional, la confianza, la humildad ni la destreza global necesarias para desempeñar con éxito el trabajo que tengo hoy. Este fue un regalo de una de las líderes más influyentes que he tenido, y agradezco su previsión e inversión diaria en mí. Esto no solo fortaleció mi capacidad de liderazgo, sino que también mejoró mi comprensión y valoración de las experiencias de aprendizaje transformadoras y la capacidad de ser una asesora y socia creíble y empática a escala global.

Un último punto de inflexión que quiero compartir fue el nivel de preparación para el éxito que el CEO incorporó a mi plan de incorporación durante mi primer año como CHRO en AGCO. No solo se comprometió con las contribuciones que haría a AGCO, sino que, al dejar mi anterior empleador, BASF, también me pidió que dejara mi trabajo en las mejores condiciones posibles. Me aconsejó que la forma en que terminas es tan importante como la forma en que empiezas. Desde esta primera conversación, supe que había tomado la decisión correcta al elegir AGCO.

Antes de asumir oficialmente el cargo, él elaboró proactivamente un plan de 100 días con perspectivas, objetivos y relaciones cruciales para que yo priorizara. Además, organizó un plan de desarrollo y entrega de un año para cubrir áreas en las que no tenía experiencia previa, pero que eran cruciales para mi nuevo puesto, identificó proyectos en los que podía trabajar para fortalecer mi conocimiento y red organizacional, y programó reuniones quincenales durante los primeros tres meses para mantenerme al tanto de mi transición, abordar los desafíos y brindar asesoramiento. Cuando me encontré con un obstáculo inevitable y quise "demostrar mi valía", me ayudó a ser vulnerable, aconsejándome que pedir ayuda era una señal de autoconciencia, no de debilidad. Esto fue transformador para mí.

En retrospectiva, creo que este estímulo y esta preparación me dieron la confianza para adaptarme rápidamente, conectar profundamente y liderar con audacia en un nuevo entorno. También me hicieron más seguro, resiliente y preparado para afrontar los obstáculos. Y me dieron la valentía para ser un estudiante en el trabajo más importante de mi carrera. La lección clave que me llevé fue el poder de un comienzo extraordinario y el efecto multiplicador que puede tener cuando se aplica a gran escala. Quiero que esta experiencia sea la norma en AGCO.

¿Qué experiencias, profesionales o personales (incluso aquellas que parecen no relacionadas, como participar en un equipo deportivo de la escuela secundaria o la universidad), han sido sorprendentemente útiles en su función o han dado forma a su visión del liderazgo, y cómo aplica esas lecciones?

De joven, mientras crecía en Texas, viví rodeada de una familia numerosa y trabajadora. Mi abuelo era granjero, mi abuela educadora, y mi madre y mis tías se especializaban en medicina y emprendimiento. Fuera de mi familia, conocí el trabajo de figuras históricas locales como Barbara Jordan. De este rico legado, aprendí el valor y el poder de la perseverancia, la reivindicación de espacios, el rigor intelectual y la disposición al servicio.

Mi trayectoria profesional refleja una convicción basada en la humildad, la evolución de mi identidad y la disposición a aceptar nuevas experiencias. La convergencia de mi formación ha dado forma a mi claro propósito: crear entornos donde las personas puedan aprovechar sus perspectivas y perspectivas únicas. Donde no solo puedan contribuir, sino también sentirse valoradas, alcanzar metas personales y permitir que otros hagan lo mismo. Donde puedan sentir la emoción de aprender constantemente, la motivación y el crecimiento que surgen del esfuerzo, y la resiliencia para descansar, reiniciarse, recargar energías y volver con más fuerza.

Me motiva el sentido compartido de propósito y logro que surge al trabajar juntos por algo más grande, como alimentar al mundo. ¿Quién no querría formar parte de este equipo o tener a esta empresa como socio?

Si asesoraras a líderes en sus inicios o mitad de carrera que desean convertirse en directores de recursos humanos, ¿qué experiencias buscarías de nuevo? ¿Te quedarías en RR. HH. o rotarías interdisciplinariamente, y por qué?

Tuve el privilegio de desarrollarme en empresas donde la diversidad de experiencias me permitió involucrarme en casi todas las áreas del negocio, trabajar en diferentes geografías y liderar y aprender todas las áreas funcionales de RR. HH. Es difícil cuantificar el impacto que esto ha tenido en mi capacidad de sentirme bien informado sobre una variedad de temas y, aún más importante, conectar con casi todos y sentirme arraigado en esas conexiones. Si pudiera reescribir mi historia, incluiría una rotación que no solo apoyara al negocio, sino que lo liderara, aportando experiencia comercial directa. Creo que esto no solo te convertirá en un CHRO aún más fuerte, sino que también podría hacerte más competitivo para convertirte en CEO.

Ya sea por ascenso interno o contratación externa, ¿qué fortalezas aporta cada trayectoria al puesto de CHRO? En el caso de una incorporación externa, ¿qué ayuda a reducir el tiempo de impacto?

La promoción interna puede brindar velocidad de aceptación, agilidad/navegación cultural, conocimiento/sabiduría organizacional y apoyo de red, todos ellos fundamentales para el recorrido que emprende un CHRO a corto y largo plazo.

La promoción externa puede aportar la objetividad necesaria, el desafío del statu quo, las mejores prácticas de otros sectores, la agilidad para el cambio y la perspectiva renovada que a veces falta en un sucesor interno. Será fundamental fomentar la adhesión, establecer rápidamente conexiones con las partes interesadas clave (es decir, el equipo directivo, la junta directiva y los agentes de cambio de toda la organización) y cultivar y estabilizar dichas relaciones siendo un asesor de confianza en temas y estrategias empresariales y de personal, equilibrando la transparencia con la discreción y la obtención de resultados. Las contrataciones externas deben adaptarse rápidamente y generar confianza. Ahí es donde la autenticidad es fundamental: las personas conectan con líderes auténticos, que escuchan y que se presentan con valentía y humildad.