Lisa Buckingham de Vialto Partners habla sobre la transformación de la función de RRHH

Hoy en día, al CHRO se le pide que diseñe el sistema de trabajo, no solo que lo respalde. Lisa M. Buckingham describe su rol como arquitecto y orquestador, combinando la toma de decisiones basada en IA con una experiencia humana basada en el propósito, el crecimiento y la seguridad psicológica. En esta entrevista, analiza la cultura como motor de innovación, la transición hacia equipos basados en habilidades, un enfoque centrado en las relaciones con directores ejecutivos y juntas directivas, y cómo convertir el potencial de la IA en resultados medibles, manteniendo la empresa humana.

Lisa M. Buckingham es un ejecutivo de recursos humanos reconocido mundialmente con más de veinticinco años de experiencia liderando estrategias de personas, cultura y transformación en organizaciones complejas e impulsadas por una misión. Como Director de Personas y Cultura de Socios de Vialto, Ella lidera la estrategia global de personal de la compañía, impulsando el desempeño organizacional y promoviendo una cultura de inclusión y agilidad que respalda el propósito de Vialto de ayudar a las personas a prosperar en un mundo global y móvil.

¿Cuáles son algunos de los cambios más significativos que ha visto en la función de RRHH en los últimos 5 a 10 años?

Durante la última década, RR. HH. se ha transformado gracias a dos cambios interrelacionados: la transformación digital y la redefinición de la experiencia humana en el trabajo. En el ámbito digital, este proceso ha tenido dos etapas. La primera se centró en la eliminación de los procesos manuales rutinarios. Ahora, la IA potencia el juicio y la toma de decisiones humanas. En la segunda etapa, en el ámbito humano, las expectativas maduraron: las personas necesitan claridad de propósito, un diseño de trabajo flexible, crecimiento continuo y equipos psicológicamente seguros. Paralelamente, las organizaciones descubrieron el valor multiplicador de una fuerza laboral comprometida y con un propósito.

El mandato actual es la integración con la mejora como principio de diseño. Los roles y flujos de trabajo deben asumir que las personas aportan criterio, ética y creatividad, mientras que los sistemas se encargan de la recopilación de datos, la detección de patrones y la coordinación del flujo de trabajo. Como líderes, debemos facilitar y desarrollar la fluidez tecnológica, el liderazgo del cambio y la alfabetización de datos en toda la empresa, a medida que capacitamos a los sistemas y a las personas bajo una gobernanza que garantiza una experiencia justa, transparente y humana.

En la práctica, la función de RRHH se está convirtiendo en el sistema operativo que regula cómo se realiza el trabajo: cómo se crea capacidad, cómo se refleja la cultura en las decisiones cotidianas y cómo se crea valor al ritmo adecuado.

El mensaje es un cambio de mentalidad: Recursos Humanos ya no es una línea de servicios, sino un motor estratégico que crea las condiciones para un desempeño sostenido.

¿Cuáles son, en su opinión, los dos o tres factores principales responsables de estos cambios? ¿Cómo cree que estas fuerzas influyen en la importancia estratégica del puesto de CHRO en la actualidad?

Los factores que impulsan este cambio son claros: la ubicuidad de la IA y los datos, las crecientes expectativas de las partes interesadas y la nueva economía del talento.

La IA y el análisis ahora fundamentan las decisiones cotidianas. Las partes interesadas esperan transparencia, inclusión y resultados, y las habilidades de alta demanda evolucionan más rápido de lo que los organigramas y los planes de personal pueden absorber. Esta combinación transforma el mandato del CHRO, que pasa de ser el responsable de las políticas a ser el arquitecto y orquestador del trabajo.

Arquitecto, porque diseñamos el sistema operativo del talento: una taxonomía de habilidades vivas, formación de equipos dinámicos, aprendizaje moderno que favorece la velocidad sobre el pedigrí y una gobernanza que mantiene a la IA humana, ética y escalable.

Orquestador, porque alineamos producto, tecnología, finanzas, legal y riesgo en torno a una única cadencia para la creación de valor, la adopción y los escenarios negativos.

El enfoque debe ser pragmático. Debemos sopesar la compra frente al desarrollo para mantener el ritmo sin quedarnos estancados en la plataforma del pasado. Debemos definir casos de uso claros con líneas base y plazos, e ir más allá de los KPI vanidosos hacia métricas verdaderamente útiles para la toma de decisiones, como el tiempo de ciclo, la calidad, la seguridad y la confianza de clientes y empleados. Si se implementa correctamente, la tecnología se convierte en un amplificador de la comprensión humana, no en un sustituto.

Esto permite a las personas visualizar caminos creíbles hacia trabajos de mayor valor, ayuda a los líderes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez y garantiza que el desempeño se base en valores visibles en las decisiones diarias. Ahí es donde el CHRO moderno se gana la confianza estratégica.

Algunos de los factores más importantes que impulsan la creación de valor del capital humano, como la cultura y el bienestar, son difíciles de medir y pueden parecer frívolos para algunos. ¿Cómo se puede demostrar su importancia a los demás?

La cultura es el motor de la innovación. Es la experiencia laboral vivida, cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan los riesgos, cómo se siente la gente al realizar tareas difíciles. Y se puede medir.

Analice las tendencias de interacción y pulso, la deserción lamentable, la movilidad interna hacia puestos clave, los plazos de toma de decisiones y el tiempo transcurrido desde el concepto hasta el primer impacto en el cliente. Cuando estas métricas avanzan en la dirección correcta, la cultura crea las condiciones para que las ideas surjan pronto, se defiendan adecuadamente y generen valor rápidamente.

Tomemos como ejemplo la contribución. Una cultura sólida brinda a los ejecutivos experimentados verdadera libertad para innovar y probar nuevas ideas, lo que permite que el juicio y el reconocimiento de patrones se integren. Al mismo tiempo, la confianza y la seguridad psicológica invitan a los talentos jóvenes a compartir conceptos iniciales, lo que garantiza que las buenas ideas no se pierdan, sino que progresen rápidamente hacia el impacto, independientemente de quién provenga. Esta combinación de perspectiva experimentada con nuevas perspectivas amplía el abanico de opciones y acelera el progreso. Y para lograrlo, debemos convertirnos en arquitectos intencionales de la cultura. Por ejemplo, formalizamos la mentoría inversa para que los líderes experimentados y los talentos en sus inicios de carrera mitiguen juntos los puntos ciegos.

En resumen, la cultura no es un eslogan. Es cómo se toman las decisiones. Es una ventaja operativa y financiera, especialmente en un entorno altamente cambiante y con uso intensivo de IA, donde los ciclos de aprendizaje son la clave del rendimiento. Cuando la cultura invita a la contribución, dota a las personas de habilidades y hace que los resultados sean transparentes, la innovación se vuelve repetible y el negocio avanza con mayor rapidez y calidad.

La cultura no decora la estrategia. La potencia.

Todo el mundo está intentando comprender la IA en este momento. Su potencial es transformador, pero muchas empresas aún trabajan para obtener el retorno de la inversión (ROI). ¿Qué papel cree que deberían desempeñar los directores de recursos humanos (CHRO) para captar el valor de la IA y gestionar sus riesgos?

La IA no solo añade herramientas, sino que redefine el diseño del trabajo. Por eso, los directores de recursos humanos (CHRO) deben liderar como arquitectos y orquestadores, como mencioné anteriormente. A partir de ahí, podemos revolucionar el diseño de la fuerza laboral. En mi opinión, los organigramas jerárquicos desaparecerán. Serán reemplazados por nubes de habilidades que se agrupan en torno a las iniciativas más importantes y cambian a medida que evolucionan la estrategia y la demanda de los clientes. Esto requiere una combinación deliberada de ciencia de datos y ciencia del comportamiento para guiar la formación de equipos, el flujo de trabajo y la toma de decisiones.

El aprendizaje debe ser práctico y personalizado, a la vez que vinculado a los resultados que los líderes reconocen, como la duración del ciclo, la calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y la confianza de los empleados. Mantenga a las personas informadas donde el criterio, la empatía o la responsabilidad sean esenciales. Si se hace bien, la IA amplifica la percepción humana, se anticipa el riesgo y las personas ven caminos creíbles hacia un trabajo de mayor valor.

¿Qué puntos de contacto entre el CEO y la junta directiva son más valiosos y por qué?

Las relaciones lo son todo. El valor reside menos en un horario fijo y más en un ritmo de alta confianza anclado en una agenda continua. Lo que importa en los puntos de contacto con el director ejecutivo y la junta directiva es la calidad del diálogo: definir las opciones con claridad, identificar los riesgos y las mitigaciones, y acordar los compromisos.

Las juntas directivas públicas y privadas son más parecidas de lo que la gente cree. He trabajado con juntas directivas de empresas públicas y de capital privado, y en ambos entornos la expectativa es la misma: plantear los temas adecuados, en el formato adecuado, en el momento oportuno. Mi trabajo consiste en gestionar ese flujo y mantener una norma sin sorpresas. La tecnología puede organizar la información, pero no genera confianza ni repara una relación tensa. Eso es trabajo humano.

Si un CHRO no mantiene relaciones sólidas con el CEO, la junta directiva o sus colegas del equipo ejecutivo, es hora de hacer un balance y priorizar: comprender las preocupaciones, establecer un contexto compartido y reconstruir la confianza mediante la transparencia y el seguimiento. Cuando las relaciones son sólidas y los materiales están listos para tomar decisiones, la organización avanza con mayor rapidez y con menos sorpresas. La verdadera medida es una confianza duradera en la estrategia, el talento y la profundidad de la sucesión. El CHRO debe ser el guardián de esa confianza.