Gestión del talento y preparación correcta de los líderes con Piet Hein Merckens

Hace poco me senté con Piet Hein Merckens, ex director ejecutivo de Aviko e influyente en el liderazgo para hablar sobre una tendencia impactante en la gestión del talento que se expuso en una encuesta de liderazgo global de 2018...

En esta encuesta, los resultados indicaron que más del 80% de los directores ejecutivos dicen que no tienen el talento dentro de sus organizaciones para ejecutar su estrategia corporativa actual. Esa es una estadística difícil de entender, y me interesó la opinión de Piet sobre cómo llegamos a este punto y cómo podría haber algunas soluciones para resolver esta brecha en la gestión del talento.

Resumen de la entrevista

Piet comenzó reconociendo que este era un informe preocupante y que, como líderes, debemos abordar estos problemas. Pero en el espíritu de justicia, también me llamó la atención sobre algunos aspectos positivos de esto. El informe muestra que los directores ejecutivos están muy enfocados en la ejecución. Se dan cuenta de que, al final del día, puedes tener un plan perfecto, pero tienes que ejecutar el plan para lograr el éxito. Si bien la gestión de habilidades y talentos es claramente un problema, esta encuesta muestra que los directores ejecutivos entienden la importancia de la ejecución. 

También compartió comentarios desagradables con otros directores ejecutivos: si han estado en el puesto durante un período de tiempo prolongado, sin duda es su responsabilidad contratar talento y crear una hoja de ruta de desarrollo hacia el éxito y el avance que conduzca a tener la capacidad necesaria para ejecutar. . La parte difícil de esta dinámica también es incluir un perspectiva global, en el hecho de que diversas culturas empresariales crean diferentes filosofías de desarrollo para preparar a los ejecutivos y un CEO debe ser capaz de reconocer esto para desplegar el talento de manera adecuada. Un CEO debería dedicar más tiempo a pensar en el impacto del talento humano en la estrategia y convertirlo en un imperativo de liderazgo.

Cuando se le preguntó si había alguna otra preocupación sobre cómo cerrar esta brecha y qué otros factores crearon este entorno, Piet tuvo una excelente observación que vale la pena compartir y una opinión que puede ser un poco controvertida. ¿La observación de Piet? Las escuelas de negocios necesitan evolucionar. 

¿Están las escuelas de negocios preparando adecuadamente nuestro banco de talentos de la manera correcta para prepararlos (y a la empresa) para el éxito? Exprimimos a un gran número de personas en un marco de tiempo corto de cursos diseñados para brindarles los fundamentos de los negocios, pero ¿son los fundamentos correctos para el momento? ¿Estamos enseñando desde el pasado o mirando hacia el futuro sobre cómo ingresarán al ¿mundo de negocio? ¿Les estamos dando las herramientas adecuadas para el trabajo? ¿Proporcionamos teoría y práctica?

Estoy alineado con Piet en este tema y defiendo la ciencia emergente detrás del aprendizaje experiencial (EXL) y el progreso desproporcionado observado en los líderes que adoptan este enfoque. EXL se define como; “El aprendizaje experiencial es la aplicación de la teoría y el contenido académico a las experiencias del mundo real, ya sea dentro del salón de clases, dentro de la comunidad o dentro del lugar de trabajo, lo que promueve los resultados de aprendizaje que se centran en las habilidades de empleabilidad. El aprendizaje experiencial requiere que alguien no solo participe en la actividad de la experiencia, sino que también reflexione sobre su aprendizaje y cómo las habilidades aprendidas a través de sus estudios académicos pueden aplicarse más allá del aula. Las oportunidades se dividen en tres categorías; centrado en el curso, centrado en la comunidad y centrado en el trabajo, brindando así a los estudiantes experiencias prácticas no solo en el aula sino también en la comunidad y el lugar de trabajo” (Grupo de Transformación Estratégica sobre Empleabilidad, Universidad de Carleton).

Piet resumió la conversación diciendo que los directores ejecutivos tienen la oportunidad de marcar la pauta. En las reuniones de directorio, con el equipo ejecutivo, con los empleados y clientes, el CEO puede hacer saber que el capital humano es un imperativo estratégico, y la recompensa pasa a otros también que abrazan la cultura del desarrollo profesional. 

Puntos clave de liderazgo:

1. Los líderes deben examinar su banca y ¿tienen el talento adecuado para realizar sus objetivos?
2. ¿Su estrategia organizacional incluye la gestión del talento?
3. ¿Las escuelas que producen ejecutivos de negocios enseñan las mejores prácticas o próximas prácticas?

Plan de acción del líder:

1. Revise los planes de gestión del talento, no desde la perspectiva del desarrollo tradicional, sino ¿está construyendo el banco que logrará sus objetivos estratégicos?
2. Un liderazgo sólido y transparente que defienda el tipo correcto de desarrollo del capital humano producirá la cultura que necesita.
3. Hágase responsable de construir el banco.

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