Ivory Harris, da AGCO, a caminho de se tornar Diretora de Recursos Humanos.

À medida que as organizações elevam os padrões para pessoas e desempenho, a responsabilidade do Diretor de Recursos Humanos (CHRO) agora inclui moldar como os líderes aprendem, decidem e executam. Ivory Harris, Diretora de Recursos Humanos da AGCO, reflete sobre as experiências que moldaram sua abordagem, combinando uma mentalidade de liderança servidora com altos padrões e uma inclinação para o progresso. Nesta entrevista, ela oferece orientações práticas para aspirantes a CHROs: amplie sua visão para além das funções e geografias, busque exposição comercial e priorize a consistência em vez da intensidade para sustentar o desempenho. Ela também mostra como a autenticidade e a confiança reduzem o tempo necessário para gerar impacto.

Marfim Harris é Vice-Presidente Sênior e Diretor de Recursos Humanos da AGCO. A Sra. Harris é responsável por liderar o desenvolvimento e a execução de estratégias de gestão de talentos de alto impacto que geram resultados positivos para os funcionários e stakeholders da AGCO. A Sra. Harris reside em Duluth, Geórgia, EUA.

Fale-me sobre você. Quais foram os dois ou três pontos de inflexão que o levaram aonde você está hoje? Poderia destacar as etapas ao longo do caminho e os momentos que moldaram a sua liderança atual?

Me considero um líder servidor. Mas, nascido em Sparta, Illinois, e criado no Texas, também sou um lutador nato. Na minha profissão, uso esse DNA para lutar por mudanças, promover progresso e gerar impacto.

Um momento decisivo que me marcou foi a compreensão que recebi do meu líder quando cometi um grande erro no trabalho. Recebi um "aviso" para verificar meus dados, mas estava ocupado demais e distraído para ouvi-lo. Então, por obra do destino, o erro se tornou público. Na época, foi um grande problema, uma das maiores mudanças na história dessa divisão da empresa. Pelos meus próprios padrões, eu esperava ser demitido. Em vez disso, meu chefe conversou comigo sobre como eu havia cometido o erro, perguntou o que eu havia aprendido com ele e me deu uma chance de me redimir. Até então, eu sempre havia sido visto como um profissional de alto desempenho.

Foi uma mudança de paradigma para mim e transformou meu estilo de liderança. Depois disso, meu chefe passou a me supervisionar mais de perto por um tempo, mas eu também me tornei mais atenta aos detalhes e não queria decepcioná-lo. Ninguém era mais focado em qualidade do que eu, e isso permanece comigo até hoje. Estabeleci um padrão elevado, equilibrado com humanidade e gentileza. As pessoas respondem melhor quando sentem confiança, são consideradas capazes e responsáveis, perdoadas quando cometem erros e apoiadas em seu crescimento. Pouquíssimas vezes na minha carreira precisei adotar uma postura mais disciplinadora para impulsionar o desempenho.

Um segundo ponto de inflexão marcante foi morar em outro país, liderando uma iniciativa de mudança. Durante esse período, provavelmente aprendi mais sobre mim mesma do que contribuí para essa função. No entanto, tenho certeza de que, sem essa experiência, eu não teria a inteligência emocional, a confiança, a humildade ou a destreza global necessárias para desempenhar com sucesso o trabalho que exerço hoje. Esse foi um presente de uma das líderes mais influentes que já tive, e sou grata por sua visão e investimento diário em mim. Isso não apenas fortaleceu minhas habilidades de liderança, mas também aprimorou minha compreensão e valorização de experiências de aprendizado transformadoras e minha capacidade de ser uma conselheira e parceira confiável e empática em escala global.

Um ponto crucial que gostaria de compartilhar foi o nível de preparação para o sucesso que o CEO incluiu no meu plano de integração durante meu primeiro ano como CHRO na AGCO. Ele não só estava comprometido com as contribuições que eu traria para a AGCO, como também, ao me ver em transição da BASF, pediu que eu deixasse meu trabalho da melhor forma possível. Ele me aconselhou que a forma como você termina é tão importante quanto a forma como você começa. Desde essa primeira conversa, eu soube que tinha tomado a decisão certa ao escolher a AGCO.

Antes mesmo de eu assumir oficialmente o cargo, ele elaborou proativamente um plano de 100 dias com insights, metas e relacionamentos essenciais para que eu priorizasse. Além disso, organizou um plano de desenvolvimento e implementação de um ano para abranger áreas nas quais eu não tinha experiência prévia, mas que eram cruciais para minha nova função, identificou projetos nos quais eu poderia trabalhar para ampliar meu conhecimento organizacional e minha rede de contatos, e agendou reuniões quinzenais durante os três primeiros meses para manter contato durante minha transição, abordar desafios e oferecer conselhos. Quando me deparei com um obstáculo inevitável e quis "provar meu valor", ele me orientou a ser vulnerável, aconselhando-me que pedir ajuda era um sinal de autoconhecimento, não de fraqueza. Isso foi transformador para mim.

Em retrospectiva, acredito que esse incentivo e preparação me deram a confiança necessária para me adaptar rapidamente, criar conexões profundas e liderar com ousadia em um novo ambiente. Também me tornaram mais confiante, resiliente e preparada para enfrentar obstáculos. E me deram a coragem de ser uma aprendiz no cargo mais importante da minha carreira. A principal lição que tirei disso foi o poder de um começo extraordinário e o efeito multiplicador que isso pode ter quando aplicado em larga escala. Quero que essa experiência seja a norma na AGCO.

Que experiências, profissionais ou pessoais (mesmo aquelas que parecem não ter relação, como participar de uma equipe esportiva no ensino médio ou na faculdade), foram surpreendentemente úteis em sua função ou moldaram sua visão de liderança, e como você aplica esses ensinamentos?

Quando eu era mais jovem, crescendo no Texas, estava cercada por uma grande família de trabalhadores dedicados. Meu avô era agricultor, minha avó educadora, e minha mãe e tias eram especialistas em medicina ou empreendedorismo. Além da minha família, tive contato com o trabalho de figuras históricas importantes da região, como Barbara Jordan. Desse rico legado, aprendi o valor e o poder da perseverança, da busca por espaço, do rigor intelectual e do serviço ao próximo.

Minha trajetória profissional reflete uma convicção alicerçada na humildade, na evolução da minha identidade e na disposição para abraçar novas experiências. A convergência da minha criação moldou meu propósito claro: criar ambientes onde as pessoas possam aproveitar suas perspectivas e percepções únicas. Onde elas não só possam contribuir, mas também se sintam valorizadas, alcancem seus objetivos pessoais e inspirem outras pessoas a fazerem o mesmo. Onde elas possam sentir a empolgação de serem aprendizes ao longo da vida, a motivação e o crescimento que advêm da busca constante por resultados, e a resiliência para descansar, recomeçar, recarregar as energias e voltar ainda mais fortes.

Sinto-me energizado pelo senso compartilhado de propósito e realização que surge do trabalho em conjunto por algo maior, como alimentar o mundo. Quem não gostaria de fazer parte desta equipe ou ter esta empresa como parceira?

Se você fosse aconselhar líderes em início ou meio de carreira que desejam se tornar CHROs, que experiências você buscaria novamente? Você permaneceria na área de RH ou faria um rodízio entre diferentes funções, e por quê?

Tive o privilégio de me desenvolver em empresas onde experiências diversas me permitiram vivenciar quase todas as áreas do negócio, trabalhar em diferentes regiões geográficas e liderar e aprender sobre todas as áreas funcionais de RH. É difícil quantificar o impacto que isso teve na minha capacidade de me sentir bem informada sobre uma ampla gama de tópicos e, mais importante, de me conectar com quase todos e me sentir segura nessas conexões. Se eu pudesse reescrever minha história, incluiria um período de rotação que não apenas apoiasse o negócio, mas o liderasse, proporcionando experiência comercial direta. Acredito que isso não só a tornará uma CHRO ainda mais forte, como também poderá torná-la mais competitiva para se tornar CEO.

Seja por meio de promoção interna ou contratação externa, quais são os pontos fortes específicos que cada trajetória traz para o cargo de CHRO? Para um profissional contratado externamente, o que ajuda a reduzir o tempo necessário para gerar impacto?

A promoção interna pode proporcionar rápida aceitação, adaptação/agilidade cultural, conhecimento/sabedoria organizacional e apoio da rede de contatos, todos fatores essenciais para a jornada de um Diretor de Recursos Humanos (CHRO) a curto e longo prazo.

A promoção externa pode proporcionar a objetividade necessária, o questionamento do status quo, as melhores práticas de outros setores, a agilidade para mudanças e as perspectivas renovadas que, por vezes, faltam em um sucessor interno. Será fundamental conquistar seguidores, estabelecer rapidamente conexões com as principais partes interessadas (ou seja, a equipe de liderança sênior, o conselho de administração e os agentes de mudança em toda a organização) e cultivar/estabilizar esses relacionamentos, atuando como um consultor confiável em assuntos/estratégias de negócios e de pessoas, equilibrando transparência com discrição e entregando resultados. Os contratados externos devem se adaptar rapidamente e construir confiança. É aí que a autenticidade se torna crucial: as pessoas se conectam com líderes que são genuínos, que ouvem e que se apresentam com coragem e humildade.