Nos últimos cinco anos, você atuou como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer) da Angaza, supervisionando o crescimento sustentável e fortalecendo o modelo de negócios. Com base nessa experiência, o que você diria a um CEO ou membro do conselho sobre onde um Diretor de Crescimento realmente impacta o crescimento de forma significativa, em comparação com uma abordagem em que o crescimento é compartilhado entre as diversas funções?
Na minha opinião, o Diretor de Crescimento (CGO) é mais eficaz quando atua como o que eu chamaria de arquiteto estratégico do crescimento. Ele trabalha em estreita parceria com o CEO e o conselho para traduzir a ambição de crescimento em um sistema de crescimento coerente.
Um dos principais desafios quando o crescimento é distribuído entre as funções, sejam elas vendas, marketing ou produto, é que cada equipe tenta otimizar suas próprias métricas. A compreensão de crescimento por parte de cada uma pode ser muito específica ao seu contexto. Muitas dessas iniciativas fazem sentido individualmente, mas, coletivamente, podem gerar fragmentação, má alocação de recursos e, às vezes, até mesmo prioridades conflitantes entre duas áreas diferentes. O papel do Diretor de Crescimento (CGO) passa a ser o de trazer uma visão mais holística e abrangente do crescimento, fundamentada em três elementos: o cenário competitivo, o macroambiente e os ativos estratégicos da empresa, e como maximizá-los. A partir dessa perspectiva, o CGO pode avaliar oportunidades em toda a organização e garantir que os investimentos em crescimento sejam priorizados onde criam o valor mais sustentável para os acionistas.
Quando entrei na Angaza como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), a empresa e seus fundadores já haviam construído uma plataforma SaaS fintech incrível, que possibilitava o acesso a produtos transformadores para clientes carentes em mercados emergentes. Mas o negócio estava em um ponto de inflexão. Eles já haviam captado uma rodada de investimentos Série B, mas a empresa ainda estava queimando caixa e tentando refinar sua estratégia de crescimento. Meu papel era trabalhar em estreita colaboração com o CEO e a equipe executiva, conduzindo uma análise abrangente dos segmentos de clientes, do roadmap de produtos, dos investimentos em crescimento e das oportunidades de mercado. O Diretor de Crescimento tem a função de facilitar um diálogo estratégico baseado em fatos com a alta administração, e isso levou a algumas decisões cruciais.
Por exemplo, despriorizamos iniciativas de crescimento que não estavam gerando retornos expressivos no segmento de SaaS. Reorientamos o negócio de SaaS para clientes corporativos e de médio porte. Também identificamos uma grande oportunidade de mercado em finanças integradas, o que levou à criação da Wabeh. Essa mudança estratégica ajudou a tornar o negócio de SaaS lucrativo e gerador de caixa, além de nos permitir financiar a incubação da Wabeh, uma startup de finanças integradas B2B2C focada em análise de crédito baseada em dados.
De modo geral, minha experiência como CGO me mostrou que o maior impacto ocorre quando o crescimento é gerenciado como um sistema coerente, e não como uma coleção de iniciativas isoladas. Essa, para mim, é a definição que faz mais sentido. Trata-se de um papel de verdadeiro parceiro do CEO e do conselho em todas as áreas, e não de um papel restrito a uma única função.
Você também foi CEO da Wabeh, a fintech de POS/BNPL incubada pela Angaza, e encarregado de transformá-la em um negócio independente pronto para escalar. Com a perspectiva única de ter atuado tanto como CEO de uma startup quanto como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer - CGO), qual é o aspecto mais importante que CEOs, conselhos e futuros CGOs devem entender desde o primeiro dia para que o mandato do CGO tenha impacto real?
O aspecto mais importante desde o primeiro dia é a clareza quanto ao objetivo estratégico final da empresa e à filosofia de alocação de capital. Caso contrário, o crescimento pode significar muitas coisas diferentes, dependendo das prioridades. O objetivo é gerar liquidez ou realizar uma saída? A empresa está otimizando a lucratividade? Ou está buscando uma expansão agressiva para novos mercados, novos produtos ou aquisições? Sem alinhamento, isso se torna complicado para um CGO (Diretor de Crescimento) e o mandato fica ambíguo.
Isso é muito importante no ambiente de capital em que nos encontramos. Líderes em crescimento devem operar com limites muito claros. O capital raramente é ilimitado, especialmente nos dias de hoje. O papel do CGO é garantir que as apostas em crescimento estejam estrategicamente alinhadas e financeiramente disciplinadas, dentro dos recursos disponíveis.
Uma abordagem prática que considero útil é combinar a justificativa comercial para grandes iniciativas de crescimento com uma estrutura de investimento baseada em marcos. Em vez de comprometer uma grande quantia e dizer: "Vamos investir nessa ambiciosa iniciativa de crescimento", você libera capital com base em uma série de marcos. Validamos essa hipótese. O resultado é um pouco diferente do esperado, mas encontramos os marcos A, B e C. Então, você decide se vai escalar, iterar ou parar. Isso nos permitiu ser financeiramente conservadores, mesmo buscando oportunidades de crescimento ambiciosas.
Foi isso que nos ajudou a incubar a Wabeh. Testamos o conceito por meio de um projeto piloto, validamos o modelo de subscrição e avançamos progressivamente à medida que comprovávamos a viabilidade econômica da unidade e as hipóteses subjacentes.
Você descreveu a atuação em um ambiente VUCA, onde a volatilidade e a incerteza são constantes. O que a liderança em crescimento nesse contexto lhe ensinou sobre como definir prioridades e fazer concessões quando a volatilidade é a base, e o que os líderes em mercados mais "maduros" devem aproveitar disso agora?
Cada vez mais, especialmente nos dias de hoje, há volatilidade e incerteza em todo o mundo. Os operadores em mercados emergentes estão acostumados com isso há muito mais tempo e desenvolveram essa capacidade. Volatilidade e incerteza não são perturbações ocasionais em mercados emergentes. Elas são praticamente a norma.
Existem dois princípios cada vez mais relevantes para empresas e diretores de governança corporativa (CGOs) em todo o mundo. Primeiro, a estratégia e os principais objetivos devem ser estáveis, mas a execução deve permanecer flexível e adaptável à volatilidade e à incerteza. Os planos operacionais anuais são ferramentas de governança. Devem focar em um pequeno número de prioridades estratégicas, de três a cinco grandes prioridades, mas as iniciativas específicas precisam permanecer adaptáveis à medida que as condições evoluem. Uma estrutura que utilizamos é a de OKRs, com OKRs trimestrais em nível corporativo e reuniões de acompanhamento frequentes. Isso permite que a organização se ajuste rapidamente, mantendo o alinhamento estratégico.
Em segundo lugar, a volatilidade não deve levar automaticamente à retração. Quando a incerteza aumenta, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Cortes de custos, redução de investimentos, "melhor não fazer isso". Disciplina é importante, mas o que vemos nos mercados emergentes é que a volatilidade também cria um conjunto desproporcional de oportunidades de crescimento.
Na Angaza, chamávamos isso de "desinvestir para investir". Analisávamos sistematicamente áreas onde o capital de crescimento era intensivo, mas as margens não eram boas. Realocávamos recursos para oportunidades de maior retorno ou novas apostas de crescimento emergentes. Ao fazer isso, tornamos o SaaS lucrativo e liberamos capital para incubar um novo negócio em crescimento sem precisar captar um centavo de investimento adicional. O negócio de SaaS continuou a crescer. Era lucrativo, e também conseguimos investir em um novo negócio.
A lição é que a incerteza não é simplesmente um gatilho para cortes de custos. Ela deve desencadear um redirecionamento estratégico para entender quais são as melhores oportunidades de crescimento no contexto atual.
Por outro lado, quais pressupostos dos modelos de entrada em mercados maduros tendem a não se aplicar aos mercados emergentes, e o que os substitui ao projetar uma estratégia de crescimento escalável?
Existem diferenças claras. Uma das principais diferenças, do ponto de vista do mercado, é que, em mercados emergentes, o desafio costuma ser a criação de mercado, e não a conquista de participação de mercado. Em mercados maduros, o crescimento geralmente vem da conquista de participação de concorrentes ou empresas tradicionais. O objetivo é migrar o cliente para uma plataforma diferente ou uma forma diferente de fazer as coisas, mas ele já estava fazendo isso. Em mercados emergentes, a oportunidade geralmente surge da expansão do próprio mercado endereçável, permitindo que um segmento de clientes totalmente novo acesse produtos e serviços que não utilizava, como serviços financeiros, crédito ou energia limpa.
Isso tem implicações em todo o próprio motor de crescimento. Os segmentos de clientes são mais jovens. Estão crescendo rapidamente. São mal atendidos pelas instituições tradicionais ou não tiveram acesso ao produto. As estratégias de crescimento estão muito mais focadas em educação, construção de confiança e adoção do produto, e não apenas em aquisição pura e simples.
Isso também impacta os canais que você utiliza. Os canais digitais são cada vez mais importantes, mas a distribuição offline e os modelos híbridos são cruciais, especialmente para alcançar diferentes segmentos da população e PMEs no mercado B2B. Alguns segmentos não são tão familiarizados com a tecnologia. É preciso investir em educação e alinhar os objetivos da sua empresa com o nível de alfabetização digital e financeira desses segmentos.
Outra diferença reside na disponibilidade de dados de mercado ou dados públicos. Posso dar o exemplo da análise de crédito ao consumidor. Em mercados emergentes, muitas vezes é necessário que as empresas criem suas próprias fontes de dados e estruturas de decisão. Quando estávamos desenvolvendo a Wabeh, dependíamos muito de dados transacionais de contas bancárias ou extratos de dinheiro móvel, pois a cobertura dos bureaus de crédito era muito limitada. Isso é algo que se considera garantido em um mercado mais maduro.
Uma diferença final é que as lacunas de infraestrutura criam oportunidades para superar sistemas legados que não existiam inicialmente. Pagamentos e telecomunicações são bons exemplos. O setor de pagamentos foi o primeiro, e, na área de pagamentos, diversos mercados emergentes estão construindo infraestrutura de pagamentos moderna do zero, em vez de migrar de sistemas legados.
Se você estivesse assessorando um CEO e um conselho administrativo que atuam em mercados emergentes sobre como moldar o papel do CGO nos próximos três a cinco anos, quais seriam os pontos inegociáveis que você exigiria em termos de competências, modelo operacional e governança para que o crescimento seja gerenciado como um sistema coerente, e não como um conjunto de iniciativas isoladas? E quais modelos mentais sobre propriedade e responsabilidade pelo crescimento eles deveriam abandonar?
O papel do Diretor de Crescimento (CGO) ainda está em evolução, e em mercados emergentes muitas organizações ainda presumem que o crescimento ocorrerá naturalmente devido à expansão do mercado subjacente. Mas o crescimento sustentável provém de uma coordenação deliberada, facilitada por um CGO. Se uma empresa não possui um CGO, deve considerar seriamente a contratação de um, especialmente se estiver entrando em uma nova fase de escala e enfrentando pontos de inflexão.
Nos próximos três a cinco anos, o princípio fundamental é o alinhamento estratégico claro. A empresa deve definir os objetivos corporativos abrangentes e o papel que o crescimento desempenha na conquista desses objetivos. Isso inclui concordar com os limites do crescimento: foco estratégico, limites financeiros e limites de investimento.
Em segundo lugar, o Diretor de Crescimento (CGO) deve possuir uma dupla capacidade: pensamento estratégico e profundo conhecimento operacional. Isso significa entender como o negócio funciona, como os mercados funcionam, o posicionamento competitivo e as oportunidades de longo prazo, mesmo além do negócio principal, e saber como integrar todos esses elementos. É necessário ter uma base sólida de conhecimento operacional para que, ao se comunicar com a organização, você não seja percebido como um estrategista ou um consultor de gestão que chega para dizer às pessoas o que fazer. Você está comprometido com o crescimento do negócio e provavelmente já o fez em algum momento.
Em terceiro lugar, temos o modelo de governança. O CGO é o que eu chamo de catalisador do crescimento, e não o único responsável por ele. O crescimento deve continuar sendo uma responsabilidade compartilhada por toda a equipe executiva. O CGO garante que as iniciativas sejam avaliadas de forma holística e estejam alinhadas às prioridades da empresa. Isso se dá por meio de processos de OKR (Objetivos e Resultados-Chave) que façam sentido e processos de revisão para entender como as decisões de investimento são tomadas.
Por fim, as organizações precisam desenvolver modelos mentais em torno do planejamento e da alocação de recursos. Uma abordagem de baixo para cima, na qual cada função propõe iniciativas e defende a alocação de recursos, muitas vezes leva a prioridades fragmentadas e investimentos ineficientes. Uma abordagem mais eficaz é o alinhamento estratégico inicial em relação aos objetivos da empresa, geralmente acordados pela equipe executiva e facilitados pelo Diretor de Crescimento (CGO). Isso é seguido pelos OKRs da empresa, definidos de cima para baixo. Então, o "como" passa a ser definido de baixo para cima. As equipes se concentram em como contribuem para os OKRs. Na minha experiência, a estrutura de OKRs ajuda porque cada equipe precisa contribuir para um OKR e, se o que estão propondo não se encaixa, devem repensar o que estão tentando fazer.
Quando bem executada, essa estratégia transforma o crescimento de projetos isolados em um sistema integrado. O papel do Diretor de Crescimento (CGO) não é ser o único responsável pelo crescimento, mas sim garantir que ele seja gerenciado por meio de um sistema coerente, e não por uma coleção de iniciativas isoladas.
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