Lisa Buckingham, da Vialto Partners, fala sobre a transformação da função de RH.

O Diretor de Recursos Humanos (CHRO) de hoje é solicitado a projetar o sistema de trabalho, e não apenas apoiá-lo. Lisa M. Buckingham descreve o papel como o de arquiteto e orquestrador, combinando a tomada de decisões habilitada por IA com uma experiência humana construída sobre propósito, crescimento e segurança psicológica. Nesta entrevista, ela discute a cultura como motor da inovação, a transição para equipes baseadas em habilidades, uma abordagem que prioriza os relacionamentos com CEOs e conselhos, e como transformar o potencial da IA em resultados mensuráveis, mantendo a humanidade na empresa.

Lisa M. Buckingham é uma executiva de recursos humanos reconhecida globalmente, com mais de 25 anos de experiência liderando estratégias de pessoas, cultura e transformação em organizações complexas e orientadas por missões. Como Diretora de Pessoas e Cultura da [nome da empresa/organização], ela ocupa o cargo de Diretora de Pessoas e Cultura. Parceiros Viato, Ela lidera a estratégia global de pessoas da empresa, impulsionando o desempenho organizacional e promovendo uma cultura de inclusão e agilidade que apoia o propósito da Vialto de ajudar as pessoas a prosperarem em um mundo global e móvel.

Quais são algumas das mudanças mais significativas que você observou na função de RH nos últimos 5 a 10 anos?

Na última década, a área de Recursos Humanos foi remodelada por duas mudanças interligadas: a transformação digital e a redefinição da experiência humana no trabalho. Digitalmente, essa jornada teve duas etapas. A primeira etapa focou na eliminação de processos manuais repetitivos. Agora, a Inteligência Artificial (IA) amplia o julgamento e a tomada de decisões humanas. Na segunda etapa, no âmbito humano, as expectativas amadureceram: as pessoas precisam de clareza de propósito, flexibilidade no trabalho, crescimento contínuo e equipes psicologicamente seguras. Paralelamente, as organizações descobriram o valor multiplicador de uma força de trabalho engajada e orientada por um propósito.

O objetivo agora é a integração com aumento de capacidades como princípio de design. Funções e fluxos de trabalho devem partir do pressuposto de que as pessoas contribuem com discernimento, ética e criatividade, enquanto os sistemas cuidam da coleta de dados, da detecção de padrões e da coordenação do fluxo de trabalho. Como líderes, devemos capacitar e desenvolver fluência tecnológica, liderança de mudanças e alfabetização em dados em toda a empresa, treinando sistemas e pessoas em conjunto, sob uma governança que mantenha a experiência justa, transparente e humana.

Na prática, a função de RH está se tornando o sistema operacional de como o trabalho é realizado — como a capacidade é desenvolvida, como a cultura se manifesta nas decisões do dia a dia e como o valor é criado rapidamente.

A manchete destaca uma mudança de mentalidade: RH não é mais uma linha de serviço; é um motor estratégico que estrutura as condições para um desempenho sustentável.

Na sua opinião, quais são os dois ou três fatores mais responsáveis por essas mudanças? Como você vê essas forças moldando a importância estratégica do papel do CHRO atualmente?

Os fatores determinantes são claros: a onipresença da IA e dos dados, as crescentes expectativas das partes interessadas e a nova economia do talento.

A inteligência artificial e a análise de dados agora influenciam as decisões do dia a dia. As partes interessadas esperam transparência, inclusão e resultados, e as habilidades mais requisitadas evoluem mais rápido do que os organogramas e os planos de contratação conseguem absorver. Essa combinação transforma o papel do Diretor de Recursos Humanos (CHRO) de mero responsável pelas políticas para o de arquiteto e orquestrador da forma como o trabalho acontece.

Arquitetos, porque projetamos o sistema operacional de talentos: uma taxonomia de habilidades vivas, formação dinâmica de equipes, aprendizado moderno que prioriza a velocidade em vez da tradição e governança que mantém a IA humana, ética e escalável.

Orchestrator, porque alinhamos produto, tecnologia, finanças, jurídico e risco em torno de uma única cadência para criação de valor, adoção e cenários adversos.

A abordagem deve ser pragmática. Precisamos ponderar entre comprar e desenvolver, para manter a agilidade sem ficarmos presos a plataformas obsoletas. Precisamos definir casos de uso claros, com metas e prazos definidos, e ir além de KPIs superficiais, priorizando métricas realmente relevantes para a tomada de decisão, como tempo de ciclo, qualidade, segurança e confiança do cliente e do funcionário. Quando bem aplicada, a tecnologia se torna um amplificador da intuição humana, e não um substituto para ela.

Isso permite que as pessoas visualizem caminhos viáveis para um trabalho de maior valor, ajuda os líderes a tomarem decisões melhores mais rapidamente e garante que o desempenho esteja ancorado em valores visíveis nas escolhas do dia a dia. É aí que o CHRO moderno conquista a confiança estratégica.

Alguns dos fatores mais importantes para a criação de valor do capital humano, como cultura e bem-estar, são difíceis de mensurar e podem parecer fúteis para alguns. Como você demonstra a importância deles para os outros?

A cultura é o motor da inovação. É a experiência vivida no trabalho, como as decisões são tomadas, como os riscos são discutidos, como as pessoas se sentem ao realizar tarefas difíceis. E pode ser mensurada.

Analise as tendências de engajamento e feedback, a rotatividade indesejável, a mobilidade interna para cargos cruciais, os prazos de tomada de decisão e o tempo entre a concepção da ideia e o primeiro impacto no cliente. Quando essas métricas se movem na direção certa, a cultura está criando as condições para que as ideias surjam cedo, sejam bem debatidas e se transformem rapidamente em valor.

Tomemos a contribuição como exemplo. Uma cultura forte dá aos executivos experientes verdadeira liberdade para inovar e testar novas ideias, permitindo que o discernimento e o reconhecimento de padrões se aprimorem. Ao mesmo tempo, a confiança e a segurança psicológica incentivam os talentos mais jovens a compartilhar conceitos iniciais, garantindo que as boas ideias não sejam ignoradas, mas sim que avancem rapidamente em direção ao impacto, independentemente de quem as tenha originado. Essa combinação de perspectiva experiente com ideias inovadoras amplia o leque de opções e acelera o progresso. E para criar isso, precisamos nos tornar arquitetos intencionais da cultura. Por exemplo, formalizamos a mentoria reversa para que líderes experientes e talentos em início de carreira possam mitigar juntos os pontos cegos.

Em resumo, cultura não é um slogan. É a forma como as decisões são tomadas. É uma vantagem operacional e financeira, especialmente em um ambiente de alta mudança e com uso intensivo de IA, onde os ciclos de aprendizado são a moeda corrente do desempenho. Quando a cultura incentiva a contribuição, capacita as pessoas e torna os resultados transparentes, a inovação se torna replicável e os negócios avançam mais rapidamente com maior qualidade.

A cultura não enfeita a estratégia. Ela a impulsiona.

Atualmente, todos estão tentando desvendar os mistérios da IA. Seu potencial é transformador, mas muitas empresas ainda estão trabalhando para obter retorno sobre o investimento (ROI). Qual o papel que você acredita que os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) devem desempenhar para capturar o valor da IA e gerenciar seus riscos?

A IA não apenas adiciona ferramentas, ela redefine a forma como o trabalho deve ser estruturado. É por isso que os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) devem liderar como arquitetos e orquestradores, como mencionei anteriormente. A partir daí, podemos revolucionar o design da força de trabalho. Organogramas hierárquicos, na minha opinião, desaparecerão. Serão substituídos por nuvens de habilidades que se organizam em torno das iniciativas mais importantes e se adaptam conforme a estratégia e as demandas dos clientes evoluem. Isso exige uma combinação criteriosa de ciência de dados e ciência comportamental para orientar a formação de equipes, o fluxo de trabalho e a delegação de decisões.

O aprendizado precisa ser prático e personalizado, ao mesmo tempo que esteja atrelado a resultados reconhecidos pelos líderes, como tempo de ciclo, qualidade, segurança, satisfação do cliente e confiança dos funcionários. Mantenha os humanos envolvidos sempre que julgamento, empatia ou responsabilidade forem essenciais. Se isso for bem feito, a IA amplifica a percepção humana, os riscos são previstos e as pessoas enxergam caminhos viáveis para um trabalho de maior valor agregado.

Quais são os pontos de contato mais valiosos entre o CEO e o conselho de administração — e por quê?

Relacionamentos são tudo. O valor reside menos em um horário fixo na agenda e mais em um ritmo de alta confiança ancorado em uma pauta flexível. O que importa nos contatos com o CEO e o conselho é a qualidade do diálogo: definir as opções com clareza, nomear os riscos e as medidas de mitigação e chegar a um consenso sobre os compromissos.

Os conselhos de administração de empresas públicas e privadas são mais semelhantes do que se imagina. Já trabalhei com conselhos de empresas públicas e de private equity, e em ambos os casos a expectativa é a mesma: apresentar os assuntos certos, no formato certo e no momento certo. Meu trabalho é coordenar esse fluxo e manter uma norma de transparência. A tecnologia pode organizar informações, mas não cria confiança nem repara um relacionamento desgastado. Isso é trabalho humano.

Se um Diretor de Recursos Humanos (CHRO) não tiver um relacionamento sólido com o CEO, o conselho ou seus pares na equipe executiva, é hora de reavaliar a situação e priorizar isso: compreender as preocupações, estabelecer um contexto comum e reconstruir a confiança por meio da transparência e do acompanhamento. Quando os relacionamentos são fortes e os materiais estão prontos para a tomada de decisão, a organização avança mais rapidamente e com menos surpresas. A verdadeira medida é a confiança duradoura na estratégia, no talento e na sucessão estratégica. O CHRO deve ser o guardião dessa confiança.