Kristi Cappelletti-Matthews de VSP Vision habla sobre el liderazgo relacional.

A medida que las organizaciones se expanden geográficamente, realizan adquisiciones y aumentan sus niveles de liderazgo, el liderazgo relacional se vuelve más difícil de definir e incluso más difícil de mantener. ¿Cómo se manifiesta en la práctica, más allá de la accesibilidad o la simpatía? ¿Cómo lo integran los líderes en el modelo operativo, deciden dónde es más importante invertir más y demuestran su valor en momentos de cambio? Estas no son preguntas abstractas para Kristi Cappelletti-Matthews, Directora de Recursos Humanos de VSP Vision. Reconocida por su liderazgo relacional, conversó con nosotros sobre lo que se necesita para construir y mantener este enfoque a escala empresarial.

Kristi Cappelletti-Matthews es Directora de Recursos Humanos en VSP Vision, donde lidera la estrategia de recursos humanos de la empresa y supervisa el talento, la remuneración, la eficacia organizacional y las operaciones centrales de RR. HH. Ejecutiva veterana de RR. HH. con más de tres décadas de experiencia en organizaciones de salud, seguros, software y semiconductores, ha trabajado los últimos 18 años en VSP, 16 de ellos desempeñando diversos roles de liderazgo.

Muchos líderes desean generar confianza y conexión, pero pocos logran mantenerla en una empresa grande y compleja. Usted se ha labrado una reputación por hacer precisamente eso. ¿Qué se requiere para lograrlo en la práctica?

A veces tendemos a complicar las cosas analizándolas en exceso. En esencia, si algo deseamos de verdad, haremos lo que sea necesario para conseguirlo. Creo que generar confianza y conexión no es diferente. Si los líderes realmente desean esa profundidad en sus relaciones, deben estar dispuestos a dedicarle tiempo y crear el espacio necesario.

Para mí, el mayor riesgo surge cuando se vuelve artificial. La gente lo percibe enseguida. Saben cuándo alguien no es auténtico o intenta relacionarse de una manera que se aleja de su experiencia real. No se puede dar por sentado que la gente no notará la diferencia.

Por eso insisto en la importancia de conocernos bien. Esto implica hacer preguntas, pero también escuchar. Todos tenemos experiencias diferentes, y eso es precisamente lo que fortalece las relaciones. El verdadero desafío reside en comprender la perspectiva de cada uno y encontrar un punto en común.

El liderazgo relacional es una frase que se usa con frecuencia. ¿Cómo la definirías de forma más concreta?

Creo que debemos ser honestos sobre nuestras intenciones. Como colegas, nos necesitamos mutuamente para alcanzar los objetivos de la organización, por lo que el liderazgo relacional no puede limitarse a ser accesible, empático o popular. Si bien esas cualidades son importantes, no son suficientes por sí solas. Debe ir más allá.

Para mí, el liderazgo relacional consiste en ser uno mismo en todos los aspectos del liderazgo, y especialmente en liderar con el ejemplo. La gente no solo espera que los líderes lideren con palabras, sino, sobre todo, con acciones. Eso es lo que le da sustancia.

La constancia también es fundamental. La gente siempre está pendiente de los altos directivos, ya sea al entrar en un edificio o al unirse a una reunión por Zoom. Hay que estar lo más presente posible. A lo largo de los años, he aprendido de grandes mentores y también he visto ejemplos que me han hecho pensar: «Nunca quiero liderar de esa manera». Mi conclusión es simple: tratar a los demás como me gustaría que me trataran a mí, con respeto y dignidad, independientemente de su cargo.

VSP Vision ha crecido significativamente mediante adquisiciones. ¿Cómo se puede lograr que este tipo de liderazgo perdure a medida que la organización se expande?

Esta pregunta cobra especial relevancia ahora mismo, ya que la durabilidad es fundamental cuando una organización crece rápidamente. En los últimos seis o siete años, VSP Vision ha experimentado un crecimiento extraordinario gracias a varias adquisiciones, y nuestra plantilla casi se ha cuadruplicado. Aún nos encontramos en distintas fases de integración con las empresas adquiridas, por lo que sería ingenuo de mi parte afirmar que la experiencia del empleado ya es totalmente uniforme en todas partes. Todavía no hemos llegado a ese punto.

Lo que puedo afirmar con seguridad es que el liderazgo ético y relacional ocupa un lugar central en la visión de VSP. Esta expectativa es clara para los líderes de las empresas adquiridas, y creo que comienza con nosotros en Recursos Humanos. Debemos tener claro hacia dónde queremos dirigir estos esfuerzos de integración y qué tipo de liderazgo se requerirá durante el proceso.

Aquí también es fundamental el propósito. Nuestra misión y propósito son a menudo lo que atrae a las personas a VSP Vision. Dedicamos mucho tiempo a reforzarlo, incluso durante la pandemia de COVID-19, porque es una parte esencial de la organización. Somos una empresa con una fuerte orientación a la misión, y ese propósito ocupa un lugar central en nuestra estrategia. Cuando esto queda claro, facilita que el liderazgo relacional se integre en el funcionamiento de la organización, y no solo en el estilo de líderes individuales.

Ningún líder puede invertir en todas las relaciones con la misma profundidad. ¿Cómo se decide dónde se necesita prestar mayor atención?

Creo que todo comienza con la autoconciencia y con reconocer dónde y cuándo se necesita mayor profundidad. Luego, hay que esforzarse intencionalmente por fortalecer esa profundidad cuando la situación lo requiera. De hecho, creo que es un error cuando los líderes dicen que tratan a todos por igual o que les prestan la misma atención. Eso no es realista, porque no hay dos personas iguales, las situaciones cambian y las prioridades empresariales también.

Para mí, no se trata tanto de uniformidad, sino de saber cuándo adaptarse a las necesidades del negocio. Es más que simplemente estar a la altura de las circunstancias. Se trata de comprender a las personas en su contexto para responder a esas necesidades. Incluso dentro de mi propio equipo, cada persona es diferente y cada una necesita cosas distintas en momentos diferentes.

Por supuesto, el desafío práctico es el tiempo. Antes, la gente pasaba a preguntar: "¿Tienes un minuto?", y al final del día ya no quedaban minutos. Ahora, esa misma dinámica se repite a menudo en chats, mensajes de texto y mensajes de equipo. Pero cuando un miembro del equipo se comunica conmigo, realmente intento dedicar tiempo a hablar sobre su situación, sus prioridades y cómo contribuye al negocio. Eso es lo que mantiene la autenticidad y la sostenibilidad.

A veces se descarta el liderazgo relacional como algo blando. ¿Dónde lo has visto generar valor real para el negocio?

En VSP Vision, puedo destacar tanto nuestros resultados comerciales como los de compromiso de nuestros empleados. En 2025, concluimos nuestro plan estratégico empresarial quinquenal, establecido en 2020. En aquel entonces, muchos pensábamos que sería imposible alcanzar todos los objetivos, pero lo logramos. Cumplimos las metas que nos habíamos fijado como organización y como equipo directivo. Al mismo tiempo, año tras año, el compromiso de nuestros empleados se mantuvo sólido y fuerte.

Por eso creo que es necesario cambiar la mentalidad que rodea al liderazgo relacional, considerándolo blando. Está bien ser firme cuando sea necesario, siempre y cuando ambos enfoques sean auténticos y apropiados para la situación. El liderazgo relacional no se trata de rebajar los estándares, sino de generar la confianza y la credibilidad que ayudan a las personas a afrontar el cambio y a ejecutar las estrategias.

También se puede apreciar en la dirección que tomará nuestra estrategia. Para dar inicio a la próxima estrategia empresarial quinquenal de VSP, este año el departamento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de liderar una iniciativa esencial centrada en las personas, un aspecto clave del plan estratégico anual de RR. HH. para 2026. Consideramos que se trata de un enfoque plurianual, dado que el trabajo se centra en empoderar a nuestro personal y mejorar sus habilidades, garantizando así la preparación necesaria para alcanzar los objetivos de la organización durante los próximos cinco años. Dada la integración en toda la organización, esto no está separado del desempeño empresarial. Es parte fundamental de la preparación para el negocio.