Kristi Cappelletti-Matthews de VSP Vision sur le leadership relationnel

À mesure que les organisations s'étendent géographiquement, se développent par acquisitions et complexifient leur hiérarchie, le leadership relationnel devient plus difficile à définir et encore plus difficile à maintenir. Concrètement, à quoi ressemble-t-il, au-delà de l'accessibilité ou de la sympathie ? Comment les dirigeants l'intègrent-ils au modèle opérationnel, déterminent-ils les domaines où un investissement plus important est nécessaire et démontrent-ils sa valeur en période de changement ? Pour Kristi Cappelletti-Matthews, DRH chez VSP Vision, ces questions sont loin d'être abstraites. Reconnue pour son leadership relationnel, elle nous a expliqué comment construire et pérenniser cette approche à l'échelle de l'entreprise.

Kristi Cappelletti-Matthews est directrice des ressources humaines chez VSP Vision, où elle pilote la stratégie RH de l'entreprise et supervise la gestion des talents, la rémunération, l'efficacité organisationnelle et les opérations RH essentielles. Forte d'une expérience de plus de trente ans dans les secteurs de la santé, de l'assurance, des logiciels et des semi-conducteurs, elle est une dirigeante RH chevronnée. Elle a passé les 18 dernières années chez VSP, dont 16 à différents postes de direction.

Nombreux sont les dirigeants qui souhaitent instaurer la confiance et créer des liens, mais rares sont ceux qui parviennent à les maintenir au sein d'une grande entreprise complexe. Vous avez bâti votre réputation sur ce point précis. Concrètement, qu'est-ce que cela implique ?

Parfois, nous avons tendance à compliquer les choses en les analysant à l'excès. Fondamentalement, si nous désirons vraiment quelque chose, nous ferons le nécessaire pour l'obtenir. Je pense que bâtir la confiance et créer des liens, c'est la même chose. Si les dirigeants souhaitent réellement établir une relation profonde, ils doivent être prêts à y consacrer du temps et à créer un environnement propice.

Pour moi, le plus grand risque, c'est quand ça devient théâtral. Les gens s'en rendent compte immédiatement. Ils savent quand quelqu'un manque d'authenticité ou essaie d'établir un lien qui semble déconnecté de leur propre vécu. On ne peut pas supposer que les gens ne verront pas la différence.

C'est pourquoi j'insiste sur l'importance de chercher à mieux se connaître. Cela implique de poser des questions, mais aussi d'écouter. Nous avons tous des expériences différentes, et c'est ce qui nourrit les relations dès le départ. Le travail consiste en réalité à comprendre le point de vue de l'autre et à trouver un terrain d'entente.

Le leadership relationnel est une expression souvent employée. Comment le définiriez-vous plus concrètement ?

Je pense qu'il est essentiel d'être honnête quant à nos intentions. En tant que collègues, nous avons besoin les uns des autres pour atteindre les objectifs de l'organisation ; le leadership relationnel ne peut donc se résumer à être accessible, empathique ou apprécié. Ces qualités sont importantes, certes, mais insuffisantes. Il faut aller plus loin.

Pour moi, le leadership relationnel consiste avant tout à être authentique dans tous les aspects du leadership, et surtout à montrer l'exemple. On n'attend pas seulement des leaders qu'ils agissent, mais surtout qu'ils incarnent leurs valeurs. C'est ce qui lui donne tout son sens.

La constance est également primordiale. On est toujours attentif aux dirigeants, que l'on soit physiquement présent ou en réunion Zoom. Il faut donc être pleinement présent et attentif. Au fil des années, j'ai eu la chance d'apprendre auprès de mentors exceptionnels, mais j'ai aussi été témoin de comportements qui m'ont fait dire : « Je ne veux jamais diriger de cette façon. » Ma conclusion est simple : traiter les autres comme j'aimerais être traité, avec respect et dignité, quel que soit leur niveau hiérarchique.

VSP Vision a connu une croissance importante grâce à des acquisitions. Comment pérenniser ce type de leadership à mesure que l'entreprise se développe ?

Cette question est particulièrement pertinente aujourd'hui, car la pérennité est essentielle lorsqu'une organisation connaît une croissance rapide. Ces six ou sept dernières années, VSP Vision a connu une croissance fulgurante grâce à plusieurs acquisitions, et nos effectifs ont presque quadruplé. L'intégration des entreprises acquises est encore en cours à différents stades ; il serait donc malhonnête de ma part d'affirmer que l'expérience employé est déjà parfaitement homogène. Nous n'en sommes pas encore là.

Ce dont je suis certain, c'est que le leadership éthique et relationnel est au cœur même de la vision de VSP. Cette exigence est clairement partagée par les dirigeants de nos entreprises acquises, et je crois qu'elle commence par nous, aux RH. Nous devons définir clairement l'objectif final de ces efforts d'intégration et le type de leadership nécessaire tout au long du processus.

Le sens donné à notre mission est tout aussi important. C'est souvent ce qui attire les gens chez VSP Vision. Nous avons beaucoup insisté sur ce point, même pendant la crise sanitaire, car il constitue un élément fondamental de notre organisation. Nous sommes une entreprise profondément engagée dans sa mission, et ce sens est au cœur de notre stratégie. Lorsque cette mission est clairement définie, le leadership relationnel s'intègre pleinement au fonctionnement de l'entreprise, au-delà du simple style de leadership individuel.

Aucun dirigeant ne peut s'investir autant dans toutes les relations. Comment déterminer alors où une attention plus soutenue est nécessaire ?

Je pense que tout commence par la conscience de soi et la capacité à identifier les situations où un approfondissement est nécessaire. Il faut ensuite s'efforcer d'approfondir cette compréhension lorsque la situation l'exige. En réalité, je crois que c'est un abus de langage de la part des dirigeants d'affirmer qu'ils traitent tout le monde de la même manière ou qu'ils accordent à chacun le même niveau d'attention. Ce n'est pas réaliste, car chaque individu est unique, les situations évoluent et les priorités de l'entreprise changent.

Pour moi, il s'agit moins de maintenir une approche uniforme que de savoir s'adapter aux besoins de l'entreprise. Il ne s'agit pas simplement de répondre aux attentes du moment, mais de comprendre les besoins de chacun pour y parvenir. Même au sein de mon équipe, chaque personne est différente et a des besoins différents à différents moments.

Bien sûr, le principal défi pratique, c'est le temps. Avant, on passait à l'improviste et on demandait : “ Tu as une minute ? ” et, à la fin de la journée, il n'y avait plus une minute. Aujourd'hui, ce même phénomène se reproduit souvent dans les discussions, les SMS et les messages d'équipe. Mais quand un membre de l'équipe me contacte, j'essaie vraiment de prendre le temps de discuter de ce sur quoi il travaille, de ce qu'il essaie de concilier et de la façon dont il contribue à l'entreprise. C'est ce qui garantit l'authenticité et la pérennité de nos échanges.

Le leadership relationnel est parfois perçu comme un manque de profondeur. Dans quels cas l'avez-vous vu créer une réelle valeur ajoutée pour une entreprise ?

Chez VSP Vision, je peux témoigner de nos excellents résultats commerciaux et de l'engagement exceptionnel de nos employés. En 2025, nous avons mené à bien notre plan stratégique quinquennal, établi en 2020. À l'époque, beaucoup d'entre nous pensaient qu'il nous serait impossible d'atteindre tous ces objectifs, et pourtant, nous y sommes parvenus. Nous avons atteint les objectifs fixés pour notre organisation et pour notre équipe de direction. Parallèlement, l'engagement de nos employés est resté solide et constant d'année en année.

C’est pourquoi je pense qu’il est nécessaire de revoir l’idée que le leadership relationnel soit synonyme de laxisme. Il est tout à fait acceptable d’être ferme lorsque c’est nécessaire, pourvu que les deux approches soient authentiques et adaptées à la situation. Le leadership relationnel ne consiste pas à abaisser les exigences, mais à instaurer la confiance et la crédibilité indispensables pour accompagner les personnes dans le changement et réussir leurs projets.

Cela se reflète également dans l'orientation future de notre stratégie. Pour lancer la prochaine stratégie quinquennale de VSP, les RH sont chargées cette année de piloter une initiative axée sur le capital humain – un axe majeur du plan stratégique annuel RH pour 2026. Nous envisageons cette démarche comme un processus pluriannuel, car elle vise à responsabiliser nos collaborateurs et à développer leurs compétences, afin de garantir leur capacité à atteindre les objectifs de l'entreprise au cours des cinq prochaines années. Compte tenu du niveau d'intégration au sein de l'organisation, cette démarche est indissociable de la performance de l'entreprise. Elle contribue à la préparation opérationnelle.