Cuándo Reestructurar

¿Reestructurar o no reestructurar? Cuándo reestructurar es la pregunta que muchas empresas se ven obligadas a hacerse en algún momento de su ciclo de vida. La mera discusión de la reingeniería corporativa puede causar miedo, ansiedad y, en algunos casos, incluso pánico. Tanto es así que algunos directores ejecutivos evitarán a toda costa las iniciativas de reestructuración. Incluso hay algunos teóricos de la empresa que advierten contra emprender una reorganización compleja debido a los grandes riesgos que implica. Mi pregunta es esta; ¿Desde cuándo el miedo y la evasión se han convertido en requisitos previos para el éxito como director ejecutivo? Dame verdaderos líderes que posean coraje, visión y predisposición a la acción, y ahórrame la timidez de los gerentes mediocres que se hacen pasar por líderes. En la publicación de hoy, examinaré los beneficios y la necesidad de la reingeniería corporativa...

En un post anterior titulado El liderazgo se trata de romper cosas, subrayé la necesidad de romper todo lo que abraza el statu quo. Cualquiera podría ser un CEO si los negocios fueran una propuesta estática. Si el cambio y la innovación no fueran contribuyentes clave para el éxito sostenible, y la empresa pudiera funcionar en piloto automático, podría reemplazar al director ejecutivo con un gerente general. El hecho es que el negocio es no un esfuerzo estático. Todo lo contrario; hay pocas cosas que requieran tanta fluidez como aumentar los ingresos de manera efectiva, aumentar las ganancias e impulsar el valor de la marca. De hecho, iría tan lejos como para decir que los directores ejecutivos que no están rediseñando constantemente los elementos de su negocio caen en uno de los dos campos siguientes; 1) Tienen un negocio perfecto, o; 2) Son un CEO ineficaz.

¿Qué hacen los grandes directores ejecutivos cuando el modelo de negocio, el plan estratégico y los obstáculos de ingresos no parecen estar alineados? Hacen cambios. No se quedan de brazos cruzados viendo cómo la empresa pierde cuota de mercado, sufre una erosión de los márgenes, ve cómo se evaporan sus propuestas de valor competitivas o cómo su marca decae. Los grandes directores ejecutivos están dispuestos a tomar las decisiones difíciles... para eso se les paga. Enfrentarse a la realidad y ser capaz de tomar decisiones organizacionales/estructurales que a menudo son muy dolorosas son los sellos distintivos de los grandes directores ejecutivos. Con alrededor de 60 días antes de que entremos el próximo año, quiero que hagas una verificación intestinal: quiénes y qué son no va a ser parte de su negocio el próximo año? ¿Y quién y qué necesita agregar a su negocio el próximo año?

En un intento por evitar confusiones en cuanto a lo que estoy hablando, elaboré la siguiente definición de reingeniería corporativa: “Reingeniería corporativa es el liderazgo que reconoce, toma posesión y actúa para corregir fallas comerciales estratégicas o tácticas y/o para realinear elementos de la empresa con cambios actuales o anticipados en las condiciones del mercado de acuerdo con la visión corporativa”. Esto no es ciencia espacial, sino que es simplemente un buen liderazgo. En realidad, es la obligación fiduciaria de un CEO hacer los cambios necesarios para proteger el valor de los accionistas.

Entonces, ¿por qué tantos directores ejecutivos eluden su responsabilidad, esconden la cabeza en la arena y evitan hacer los cambios necesarios? Según mi experiencia, o bien carecen de los conjuntos de habilidades personales o no han creado el equipo ejecutivo adecuado para liderar el cambio, simplemente no reconocen la necesidad del cambio o simplemente no les importa. La buena noticia es que existe una cura para los cuatro problemas anteriores: los elementos uno a tres se pueden resolver con énfasis en el desarrollo del liderazgo y la gestión del talento, y el elemento cuatro se puede resolver responsabilizando a la junta directiva por el desempeño del director general y despedir a un CEO apático. Los siguientes son seis consejos representativos que lo ayudarán a reconocer la necesidad de una iniciativa de reingeniería:

1. Disminuciones inusuales en los ingresos, el margen, la participación de mercado, la lealtad del cliente o el valor de la marca.
2. Incluso si las áreas anteriores aún no están en declive, pero está presenciando un crecimiento inusualmente lento o un crecimiento cero, todavía tiene un problema.
3. La incapacidad de reclutar o retener talento de primer nivel.
4. Cambios actuales o previstos en las condiciones del mercado que afectarán negativamente a su modelo de negocio.
5. Obsolescencia de propiedad intelectual, productos, servicios, soluciones o propuestas de valor competitivas.
6. Tal vez la mayor razón para la reingeniería es aprovechar una oportunidad. Las ventanas de grandes oportunidades no son estáticas y no permanecerán abiertas a perpetuidad. Si no está organizado adecuadamente para aprovechar la oportunidad adecuada, se le pasará de largo.

La conclusión es esta... El sangrado no es algo saludable. Ya sea que esté experimentando un sangrado lento o una hemorragia, ambos casos pueden ser fatales sin tratamiento. Si su empresa se dedica a productos, servicios o negocios en los que no entraría si no estuviera en ese campo en particular hoy, ¡SÁLTESE! Detenga la hemorragia y reinvierta sus recursos financieros y no financieros en iniciativas más rentables. No creo que la reingeniería corporativa sea mala, pero incluso si lo es, es un mal necesario… ¿Pensamientos?