Ivory Harris van AGCO op weg naar CHRO

Nu organisaties de lat steeds hoger leggen voor mensen en prestaties, omvat de CHRO nu ook het vormgeven van de manier waarop leiders leren, beslissen en uitvoeren. Ivory Harris, Chief Human Resources Officer bij AGCO, blikt terug op de ervaringen die haar aanpak hebben gevormd, waarbij ze een dienende-leidersmentaliteit combineert met hoge normen en een focus op vooruitgang. In dit interview geeft ze praktische richtlijnen voor aspirant-CHRO's: verbreed je blik over functies en regio's heen, zoek commerciële ervaring en geef de voorkeur aan consistentie boven intensiteit om prestaties te behouden. Ze laat ook zien hoe authenticiteit en vertrouwen de impacttijd verkorten.

Ivory Harris is SVP, Chief Human Resources Officer, voor AGCO. Mevrouw Harris is verantwoordelijk voor het leiden van de ontwikkeling en uitvoering van impactvolle talentstrategieën die succesvolle resultaten opleveren voor de medewerkers en stakeholders van AGCO. Mevrouw Harris is gevestigd in Duluth, Georgia, VS.

Vertel eens iets over jezelf. Welke twee of drie keerpunten hebben je gebracht waar je nu bent? Kun je de tussenstops en momenten noemen die je leiderschapskwaliteiten hebben gevormd?

Ik beschouw mezelf als een dienende leider. Maar geboren in Sparta, Illinois, en opgegroeid in Texas, ben ik ook een geboren vechter. In mijn gekozen beroep gebruik ik dit DNA om te strijden voor verandering, vooruitgang te boeken en impact te hebben.

Een keerpunt dat me bijblijft, is de genade die ik van mijn leidinggevende kreeg toen ik ooit een grote fout maakte op mijn werk. Ik kreeg een "fluistering" om mijn gegevens te controleren, maar ik was te druk en afgeleid om het te horen. Toen, dankzij karma, werd de fout heel openbaar. Het was destijds een behoorlijk grote verandering, een van de grootste veranderingen binnen deze divisie in de geschiedenis van het bedrijf. Naar mijn eigen maatstaven verwachtte ik ontslagen te worden. In plaats daarvan legde mijn toenmalige baas me uit hoe ik de fout had gemaakt, vroeg wat ik ervan had geleerd en gaf me de kans om mezelf te rehabiliteren. Tot dat moment werd ik altijd gezien als een toppresteerder.

Het was een paradigmaverschuiving voor mij en veranderde mijn leiderschapsstijl. Daarna controleerde mijn baas me nog een tijdje, maar ik kreeg ook meer oog voor details en wilde hem niet teleurstellen. Niemand was zo gefocust op kwaliteit als ik, en dat is nog steeds zo. Ik leg de lat hoog, in evenwicht met menselijkheid en gratie. Mensen reageren beter op vertrouwen, wanneer ze 'bekwaam' en verantwoordelijk worden gehouden, wanneer ze fouten maken en wanneer ze worden ondersteund om te groeien. Slechts weinigen in mijn carrière heb ik een meer disciplinaire houding moeten aannemen om prestaties te stimuleren.

Een tweede keerpunt dat opvalt, was het wonen in een ander land, waar ik een veranderingsproces aanstuurde. In die tijd heb ik waarschijnlijk meer over mezelf geleerd dan ik aan die rol heb bijgedragen. Ik ben er echter zeker van dat ik zonder deze ervaring niet de emotionele intelligentie, het zelfvertrouwen, de nederigheid of de wereldwijde behendigheid zou hebben om de baan die ik nu heb succesvol uit te voeren. Dit was een geschenk van een van de meest invloedrijke leiders die ik heb gehad, en ik ben dankbaar voor haar vooruitziende blik en dagelijkse investering in mij. Dit heeft niet alleen mijn leiderschapsvaardigheden versterkt, maar ook mijn begrip en waardering van transformatieve leerervaringen vergroot en mijn vermogen vergroot om een geloofwaardige, empathische adviseur en partner op wereldschaal te zijn.

Een laatste keerpunt om te delen was de mate van voorbereiding op succes die de CEO in mijn onboardingplan had ingebouwd tijdens mijn eerste jaar als CHRO bij AGCO. Hij was niet alleen toegewijd aan de bijdragen die ik aan AGCO zou leveren, maar toen ik mijn vorige werkgever, BASF, verliet, vroeg hij me ook om mijn werk zo goed mogelijk achter te laten. Hij adviseerde dat hoe je eindigt net zo belangrijk is als hoe je begint. Ik wist na dit eerste gesprek dat ik de juiste keuze had gemaakt door voor AGCO te kiezen.

Voordat ik officieel aan mijn nieuwe functie begon, stelde hij proactief een 100-dagenplan op met cruciale inzichten, doelen en relaties die ik kon prioriteren. Daarnaast organiseerde hij een ontwikkelings- en implementatieplan voor een jaar, gericht op gebieden waar ik geen eerdere ervaring mee had, maar die cruciaal waren voor mijn nieuwe functie. Hij identificeerde projecten waaraan ik kon werken om mijn organisatorische kennis en netwerk uit te breiden, en plande tweewekelijkse bijeenkomsten in de eerste drie maanden om contact te houden tijdens mijn transitie, uitdagingen aan te pakken en advies te geven. Toen ik een onvermijdelijke barrière tegenkwam en "mijn waarde wilde bewijzen", coachte hij me om kwetsbaar te zijn en adviseerde me dat hulp vragen een teken van zelfbewustzijn was, niet van zwakte. Dit was een transformatieve ervaring voor mij.

Achteraf gezien denk ik dat deze aanmoediging en voorbereiding me het vertrouwen gaven om me snel aan te passen, me diepgaand te verbinden en moedig leiding te geven in een nieuwe omgeving. Het maakte me ook zelfverzekerder, veerkrachtiger en beter voorbereid op obstakels. En het gaf me de moed om als student de belangrijkste baan van mijn carrière te bekleden. De belangrijkste boodschap die ik hieruit heb gehaald, is de kracht van een buitengewone start en het multipliereffect dat dit kan hebben wanneer het op grote schaal wordt toegepast. Ik wil dat deze ervaring de norm wordt bij AGCO.

Welke ervaringen, professioneel of persoonlijk (zelfs ervaringen die er niets mee te maken lijken te hebben, zoals meedoen aan een sportteam op de middelbare school of universiteit), zijn verrassend nuttig geweest voor uw rol of hebben uw visie op leiderschap gevormd, en hoe past u die lessen toe?

Toen ik jonger was en opgroeide in Texas, werd ik omringd door een grote familie vol hardwerkende mensen. Mijn grootvader was een boer, mijn grootmoeder een onderwijzeres, en mijn moeder en tantes waren gespecialiseerd in geneeskunde of ondernemerschap. Buiten mijn familie maakte ik kennis met het werk van lokale historische grootheden zoals Barbara Jordan. Vanuit deze rijke erfenis leerde ik de waarde en kracht van doorzettingsvermogen, ruimte claimen, intellectuele nauwkeurigheid en dienstbaarheid.

Mijn loopbaan weerspiegelt een overtuiging die geworteld is in nederigheid, een evoluerende identiteit en de bereidheid om nieuwe ervaringen te omarmen. De convergentie van mijn opvoeding heeft mijn duidelijke doel gevormd: omgevingen creëren waar mensen hun unieke perspectieven en inzichten kunnen benutten. Waar ze niet alleen kunnen bijdragen, maar zich ook gezien voelen, persoonlijke doelen kunnen bereiken en anderen in staat stellen hetzelfde te doen. Waar ze de opwinding van een leven lang leren kunnen voelen, de motivatie en groei die voortkomt uit streven, en de veerkracht om te rusten, te resetten, op te laden en sterker terug te komen.

Ik krijg energie van het gedeelde gevoel van doelgerichtheid en prestatie dat ontstaat door samen te werken aan iets groters, zoals het voeden van de wereld. Wie zou er nou geen deel willen uitmaken van dit team of dit bedrijf als partner willen hebben?

Als je leidinggevenden aan het begin of midden van hun carrière zou adviseren die CHRO willen worden, welke ervaringen zou je dan opnieuw opdoen? Zou je in HR blijven of cross-functioneel rouleren, en waarom?

Ik heb het voorrecht gehad om me te ontwikkelen in bedrijven waar mijn diverse ervaringen me in staat stelden om bijna elk aspect van het bedrijf te raken, in verschillende regio's te werken en leiding te geven aan en te leren over alle HR-functionele gebieden. Het is moeilijk te kwantificeren hoe belangrijk dit is geweest voor mijn vermogen om me deskundig te voelen over een breed scala aan onderwerpen en, belangrijker nog, om met bijna iedereen in contact te komen en me gegrond te voelen in die connecties. Als ik mijn verhaal zou kunnen herschrijven, zou ik een rotatie opnemen die het bedrijf niet alleen ondersteunt, maar er ook leiding aan geeft, en die directe commerciële ervaring oplevert. Ik geloof niet alleen dat dit je een nog sterkere CHRO maakt, maar het zou je ook competitiever kunnen maken om CEO te worden.

Of je nu intern promoveert of van buitenaf komt, welke specifieke sterke punten brengt elk pad naar de CHRO-rol? Wat helpt bij een externe aanwinst om de impacttijd te verkorten?

Interne promotie kan zorgen voor snellere acceptatie, cultuurverandering/wendbaarheid, organisatorisch bewustzijn/wijsheid en netwerkondersteuning. Dit zijn allemaal cruciale factoren voor de reis die een CHRO op de korte en lange termijn aflegt.

Externe promotie kan de benodigde objectiviteit, status quo-uitdaging, best practices uit andere sectoren, veranderingsvermogen en vernieuwende inzichten bieden die soms ontbreken bij een interne opvolger. Het is cruciaal om volgers te creëren, snel verbindingen te leggen met belangrijke stakeholders (dat wil zeggen het senior managementteam, de raad van bestuur en change agents binnen de organisatie) en die relaties te cultiveren/stabiliseren door een vertrouwde adviseur te zijn op het gebied van bedrijfs- en personeelsthema's/strategieën, waarbij transparantie wordt afgewogen tegen discretie en het behalen van resultaten. Externe medewerkers moeten zich snel aanpassen en vertrouwen opbouwen. Dat is waar authenticiteit het belangrijkst is: mensen verbinden zich met leiders die echt zijn, die luisteren en die zich met moed en nederigheid presenteren.