Anita Graham van Labcorp over strategisch tijdmanagement

Hoe ziet effectief CHRO-leiderschap eruit, nu strategie, uitvoering en transformatie om aandacht strijden? Anita Graham, CHRO bij Labcorp, biedt een duidelijk kader: ontwerp je agenda rond prioriteiten, geef een topteam de leiding en reserveer tijd om de toekomst vorm te geven. Ze schetst waar AI waarschijnlijk een vroege impact zal hebben op HR, te beginnen met gepersonaliseerde ondersteuning van medewerkers en talentwerving, en hoe zichtbare vroege successen de acceptatie en het vertrouwen vergroten. Haar advies aan nieuwe CHRO's is direct: kies je tijd bewust en blijf nauw samenwerken met de CEO en de raad van bestuur om snelle beslissingen te nemen, slordigheid te voorkomen en je te concentreren op wat de business het hardst nodig heeft.

Anita Graham is EVP, Chief Human Resources Officer voor Labcorp. Ze heeft in eerdere functies leiding gegeven aan human resources tijdens grote bedrijfstransformaties en bekleedt momenteel bestuursfuncties bij diverse professionele organisaties, waaronder de CHRO Association (voorheen HRPA), het Center on Executive Compensation en het Center on Executive Succession. Ze is tevens lid van de National Board of Trust for Public Lands.

Naarmate het strategische belang van HR toeneemt, merken veel CHRO's dat ze te weinig tijd hebben. Hoe verdeelt u uw tijd tussen het leiden van HR, het adviseren van de CEO en de raad van bestuur, en het plannen voor de toekomst, zonder voortdurend brandjes te moeten blussen?

Ik combineer een aantal benaderingen die samenwerken. Stel allereerst een sterrenteam samen dat samen met jou de HR-functie effectief leidt. Je moet de leidinggevende van je team zijn, maar je bent ook de HR-leider van het hele bedrijf en zijn mensen, en een partner en adviseur voor de directie, de CEO en de raad van bestuur. Je kunt ook verplichtingen hebben bij externe organisaties waar je je bedrijf vertegenwoordigt. Je kunt dit alleen effectief en duurzaam doen met een geweldig team.

Ten tweede, wees duidelijk over prioriteiten en besteed er bewust tijd aan. Ik besteed steeds meer tijd aan het ontwerpen van de toekomst, terwijl ik de uitvoering vandaag afweeg tegen de transformatie voor morgen. Om dit te bereiken, geef ik prioriteit aan tijd met collega's, de CEO, de raad van bestuur, mijn directe team en andere belangrijke talenten binnen de onderneming. Ik plan die tijd zo in dat deze niet verloren gaat door de dagelijkse brandjes.

Ten derde, doe de dingen die alleen jij kunt doen en geef het team de macht binnen de visie en strategie die je hebt uitgestippeld. Verlies je eigen functie niet uit het oog. Investeer in de ontwikkeling van talent binnen HR en stel hen in staat om verandering te leiden. Dat is de krachtvermenigvuldiger die je in staat stelt meer tijd te besteden aan de koers van het bedrijf.

Als je 10 extra uren in je werkweek had, hoe zou je die dan besteden en wat zou de impact daarvan zijn?

Ik zou de uren gelijkelijk investeren in twee gebieden: ten eerste nadenken over de toekomst van het bedrijf en de transformatie, en ten tweede hoe de HR-functie moet transformeren om die toekomst te leiden. Een van de kansen die CHRO's nu hebben, is om grotere, impactvollere architecten te worden van een toekomst die sneller dichterbij komt dan eerdere cycli, met technologische transformatie en de verwachtingen van geavanceerde technologieën zoals AI.

We zouden binnen onze organisaties voorop moeten lopen. Betrek technologiepartners bij ons en denk samen na over de implicaties. Ontwikkel de tools die de organisatie nodig heeft om zich snel aan te passen. We hoeven het niet alleen te doen, en dat zouden we ook niet moeten doen. Maar we moeten misschien wel degenen zijn die de agenda bijeenbrengen en aanjagen.

Hoeveel procent van je tijd besteed je momenteel aan het begrijpen, experimenteren met en implementeren van AI? Op welke gebieden richt je je het meest en waarom? Heb je use cases die je kunt delen?

Soms voelt het als 150 procent, en soms blijft het aan de kant. Het is alomtegenwoordig. We worden allemaal geconfronteerd met de vraag hoe AI de business zal transformeren, hoe we de adoptie ervan zullen stimuleren en hoe we ervoor kunnen zorgen dat mensen zich voldoende op hun gemak voelen om tools te vertrouwen en ermee te werken, ook al maken ze zich zorgen over hun baan of hoe hun baan zal veranderen. Ik denk ook na over carrièrepaden in een wereld waarin sommige front-endfuncties die expertise opbouwen er heel anders uit kunnen zien.

Ik denk dat AI binnen het bedrijf en binnen de HR-afdeling een belangrijke rol speelt. Een manier om flexibiliteit en acceptatie te stimuleren, is door het te gebruiken en een rolmodel te zijn voor HR. AI maakt grootschalige personalisatie mogelijk. Een medewerker kan je leren kennen: hoe lang je hier al werkt, voor welke secundaire arbeidsvoorwaarden je bent ingeschreven, welke functies je hebt gehad, je carrière-interesses, en je vervolgens op een persoonlijke manier van dienst zijn die we voorheen niet op grote schaal konden bieden.

We zetten sterk in op de HR-medewerkerinterface. We hebben een agent opgezet die we DiNA hebben genoemd (hoofdletter D, kleine i, hoofdletter N, hoofdletter A, voor DNA, aangezien we een wetenschappelijk bedrijf zijn). DiNA is geïndividualiseerd als een avatar. Ze verschijnt in een labjas of operatiekleding, afhankelijk van het scenario. Ze kan op het strand zitten als je vraagt naar vrije tijd, of in het lab als je vraagt naar iets specifieks voor de werkplek. We hebben haar geïntroduceerd als de interface voor wat we HR Central noemen, en zij wordt de agent met wie je voor bijna alles communiceert. In de toekomst hoef je niet meer naar Workday te gaan om vrije tijd aan te vragen. Je zult zeggen: "Hé DiNA, ik wil graag de eerste week van september vrij nemen. Kun je mijn manager een bericht sturen om het goed te keuren en me laten weten wanneer het is goedgekeurd?" Het zal een natuurlijke taalinteractie zijn, en DiNA voert de stappen door het systeem uit. Dat is het begin, want gebruiksgemak is belangrijk voor medewerkers.

De tweede focus is talentwerving. Het is een van de sectoren die het meest door deze technologie wordt verstoord. Er zijn talloze oplossingen en we nemen jaarlijks 20.000 mensen aan. We moeten contact leggen met iedereen die geïnteresseerd is, ervoor zorgen dat ze een goede ervaring hebben, een geweldige ervaring creëren voor de kandidaten die we uitnodigen, automatiseren waar we kunnen en de doorstroming en communicatie verbeteren.

We zien al signalen van vraag vanuit het bedrijf. Zo vroeg onze EHS-manager of hij DiNA kon inzetten voor caserapportage. Andere afdelingen binnen de organisatie komen naar HR om te vragen naar DiNA, wat fantastisch is. Onze mensen hebben er nog niet veel van gezien. Ze zullen het via HR op een vriendelijke en behulpzame manier gaan zien, zodat ze deze tools ervaren als een versterking van hun ervaring, niet als een verrijking.

Voor welke valkuilen zou je beginnende of ambitieuze CHRO's waarschuwen bij het indelen van hun tijd? Waar worden CHRO's verleid of gedwongen om te veel tijd te besteden?,
Wat missen ze dan, en waar zou je adviseren dat ze zich in plaats daarvan op richten? Hebben jullie tips voor "doe dit, doe dat niet" of vroege signalen om in de gaten te houden?

De grootste valkuil is onopzettelijk te werk gaan. Ga eens rustig zitten en denk na over waar het bedrijf staat in zijn strategie, behoeften en uitdagingen, en waar je dus het meest op moet inzetten. Denk na over waar je functie staat qua volwassenheid en behoeften, en over de kracht van je team. Wees doelbewust en doordacht, zodat je de context begrijpt: waar de organisatie staat, waar het bedrijf staat, waar je functie staat en waar je CEO en collega's staan. Ga actief aan de slag en stel verwachtingen, zodat je niet in allerlei bochten wordt gehakt of werkt aan zaken die het bedrijf niet waardeert. Je moet het bedrijf misschien door die reis heen loodsen, maar ken de ruimte en tijd zodat je de juiste dingen kunt beïnvloeden en plan daar vervolgens bewust tijd voor in.

Waar CHRO's van koers raken: een storing binnen HR. Je krijgt vragen van collega's of de CEO, en als je geen sterk team hebt of niet vertrouwt wat er gebeurt, voel je de behoefte om diep te graven. Soms moet je diep graven, maar een goede voorbereiding en planning verminderen de frequentie en impact. Fouten zullen gemaakt worden. Wees planmatig, geef je teams de mogelijkheid om problemen op te lossen en kom tot de kern van het probleem.

Een andere valkuil is te veel navelstaren bij het transformeren van je functie, ten koste van de ondersteuning van de bedrijfstransformatie. Blijf jezelf constant onderzoeken. Vraag jezelf af hoe je je eruit kunt trekken voordat de inertie je te ver voert. Mobiliseer bij een grote crisis de juiste middelen en teams, of de crisis nu binnen HR of binnen het bedrijf speelt. Ga niet op de automatische piloot. Blijf jezelf afvragen: Wat moet ik doen? Wat moet mijn team doen? Wat moet iemand anders doen? Is dit de beste besteding van mijn tijd?

Gebruik het bedrijf als graadmeter. Vraag: Wat heeft het bedrijf nu nodig om de huidige situatie te doorstaan? Stem af met je CEO waar je tijd aan besteedt. Ik vraag constant: "Dit is wat ik doe en waar ik me op concentreer. Ben jij daarop afgestemd?" Afstemming is belangrijk.

“"Doe dit, niet dat" in de essentiële vorm: bouw netwerken op met collega's; investeer tijd in relaties; bouw vertrouwen op over de hele linie; breng tijd door met uw CEO en uw bestuur; wees een vertrouwde adviseur. Dat komt alleen door uw bedrijf te kennen, de juiste relaties te onderhouden, uw oor te luisteren te leggen en te kunnen uitvoeren. Blijf nadenken. Als u ergens in gelooft en weerstand ondervindt, geef dan niet op. Blijf op de juiste manier pushen. Als pushen op deze manier niet werkt, ga dan een andere kant op. Blijf de organisatie uitdagen vanuit uw ervaring, wat u ziet en wat u voelt. Ontdek hoe u verandering kunt bewerkstelligen op een manier die past bij uw cultuur.