Lisa Buckingham van Vialto Partners over de transformatie van de HR-functie

Van de CHRO van vandaag wordt verwacht dat hij het werksysteem ontwerpt, niet alleen ondersteunt. Lisa M. Buckingham beschrijft de rol als architect en regisseur, waarbij ze AI-gestuurde besluitvorming combineert met een menselijke ervaring die gebaseerd is op doelgerichtheid, groei en psychologische veiligheid. In dit interview bespreekt ze cultuur als motor van innovatie, de verschuiving naar op vaardigheden gebaseerde teams, een relatiegerichte aanpak met CEO's en raden van bestuur, en hoe je het potentieel van AI kunt omzetten in meetbare resultaten en tegelijkertijd de menselijke kant van de onderneming kunt behouden.

Lisa M. Buckingham is een wereldwijd erkende HR-manager met meer dan 25 jaar ervaring in het leiden van personeels-, cultuur- en transformatiestrategieën in complexe, missiegedreven organisaties. Als Chief People & Culture Officer voor Vialto Partners, Ze geeft leiding aan de wereldwijde personeelsstrategie van het bedrijf, waarbij ze de organisatieprestaties stimuleert en een cultuur van inclusie en flexibiliteit bevordert die Vialto's doel ondersteunt om mensen te helpen floreren in een wereldwijde, mobiele wereld.

Wat zijn de belangrijkste veranderingen die u de afgelopen 5–10 jaar in de HR-functie hebt gezien?

In de afgelopen tien jaar is HR hervormd door twee onderling verbonden verschuivingen: digitale transformatie en het herdefiniëren van de menselijke ervaring op het werk. Digitaal gezien bestond de reis uit twee fasen. Fase één richtte zich op het elimineren van routinematige, handmatige processen. Nu versterkt AI het menselijke oordeel en de besluitvorming. In fase twee, aan de menselijke kant, zijn de verwachtingen volwassener geworden: mensen hebben behoefte aan een duidelijke doelstelling, flexibel werkontwerp, continue groei en psychologisch veilige teams. Tegelijkertijd ontdekten organisaties de waardevermenigvuldiger van een betrokken, doelgericht personeelsbestand.

Het mandaat is nu integratie met augmentatie als ontwerpprincipe. Rollen en workflows moeten ervan uitgaan dat mensen oordeelsvermogen, ethiek en creativiteit inbrengen, terwijl systemen dataverzameling, patroondetectie en workflowcoördinatie verzorgen. Als leiders moeten we technologische vaardigheid, veranderleiderschap en datageletterdheid binnen de hele onderneming bevorderen en opbouwen, terwijl we systemen en mensen samen trainen onder een governance die de ervaring eerlijk, transparant en humaan houdt.

In de praktijk wordt de HR-functie het besturingssysteem voor de manier waarop werk wordt gedaan: hoe vaardigheden worden opgebouwd, hoe cultuur tot uiting komt in dagelijkse beslissingen en hoe snel waarde wordt gecreëerd.

De kern van de zaak is een verandering in denkwijze: HR is niet langer een servicelijn; het is een strategische machine die de voorwaarden schept voor duurzame prestaties.

Welke twee of drie factoren zijn volgens u het meest verantwoordelijk voor die veranderingen? Hoe ziet u dat die krachten het strategische belang van de CHRO-rol op dit moment bepalen?

De oorzaken zijn duidelijk: de alomtegenwoordigheid van AI en data, de toenemende verwachtingen van stakeholders en de nieuwe economie van talent.

AI en analytics bepalen nu de dagelijkse keuzes. Stakeholders verwachten transparantie, inclusie en resultaten, en veelgevraagde vaardigheden ontwikkelen zich sneller dan organigrammen en personeelsbezettingsplannen kunnen verwerken. Die combinatie verandert het mandaat van de CHRO van beleidsverantwoordelijke naar architect en regisseur van de manier waarop het werk plaatsvindt.

Architect, omdat wij het talentbesturingssysteem ontwerpen: een levende taxonomie van vaardigheden, dynamische teamvorming, modern leren dat snelheid boven erfgoed stelt en een bestuur dat ervoor zorgt dat AI menselijk, ethisch en schaalbaar blijft.

Orchestrator, omdat wij product, technologie, financiën, juridische zaken en risico's op één lijn brengen voor waardecreatie, acceptatie en negatieve scenario's.

De aanpak moet pragmatisch zijn. We moeten kopen versus bouwen afwegen om de snelheid te behouden zonder vast te houden aan het platform van gisteren. We moeten duidelijke use cases maken met baselines en timeboxes en verder kijken dan ijdele KPI's en ons richten op echte beslissingsgerichte statistieken, zoals doorlooptijd, kwaliteit, veiligheid en het vertrouwen van klanten en medewerkers. Goed uitgevoerd, wordt technologie een versterker van menselijk inzicht, geen vervanging ervan.

Dit stelt mensen in staat om geloofwaardige paden naar werk met een hogere waarde te visualiseren, helpt leiders om sneller betere beslissingen te nemen en zorgt ervoor dat prestaties verankerd zijn in waarden die zichtbaar zijn in dagelijkse keuzes. Dát is waar de moderne CHRO strategisch vertrouwen verdient.

Sommige van de belangrijkste factoren die waarde creëren met menselijk kapitaal, zoals cultuur en welzijn, zijn moeilijk te meten en lijken sommigen misschien frivool. Hoe beargumenteer je het belang ervan voor anderen?

Cultuur is de motor van innovatie. Het is de beleving van werk, hoe beslissingen worden genomen, hoe risico's worden besproken, hoe mensen zich voelen bij het doen van moeilijke dingen. En het is meetbaar.

Kijk naar betrokkenheids- en pulstrends, betreurenswaardig verloop, interne mobiliteit naar cruciale functies, besluitvormingstijden en de tijd van concept tot eerste impact op de klant. Wanneer deze statistieken de goede kant opgaan, creëert cultuur de omstandigheden waarin ideeën vroeg naar voren komen, goed onderbouwd worden en snel waarde opleveren.

Laten we bijdrage als voorbeeld nemen. Een sterke cultuur geeft ervaren leidinggevenden echte vrijheid om te innoveren en nieuwe ideeën te testen, waardoor oordeelsvorming en patroonherkenning kunnen toenemen. Tegelijkertijd moedigen vertrouwen en psychologische veiligheid junior talent aan om vroege concepten te delen, waardoor goede ideeën niet worden ondergesneeuwd, maar snel impact kunnen maken, ongeacht wie ze vandaan komen. Die combinatie van ervaren perspectief en frisse inzichten verruimt de mogelijkheden en versnelt de voortgang. En om dat te creëren, moeten we doelbewuste architecten van cultuur worden. Zo formaliseren we omgekeerd mentorschap, zodat ervaren leiders en beginnende talenten samen blinde vlekken aanpakken.

Kortom, cultuur is geen slogan. Het is hoe beslissingen worden genomen. Het is een operationeel voordeel en een financieel voordeel, vooral in een AI-intensieve omgeving met veel verandering, waar leercycli de valuta van prestaties zijn. Wanneer cultuur bijdragen uitnodigt, mensen vaardigheden bijbrengt en resultaten transparant maakt, wordt innovatie herhaalbaar en beweegt de business sneller en met hogere kwaliteit.

Cultuur versiert de strategie niet, maar drijft haar aan.

Iedereen probeert momenteel AI te doorgronden. Het potentieel is transformationeel, maar veel bedrijven werken nog aan het behalen van ROI. Welke rol denk je dat CHRO's zouden moeten spelen bij het benutten van de waarde van AI en het beheersen van de risico's ervan?

AI voegt niet alleen tools toe, het verandert ook hoe werk ontworpen moet worden. Daarom moeten CHRO's leidinggeven als architect en orkestrator, zoals ik eerder al aangaf. Van daaruit kunnen we het ontwerp van de workforce revolutioneren. Hiërarchische organigrammen zullen naar mijn mening met de wind mee verdwijnen. Ze zullen worden vervangen door skill clouds die zich rond de belangrijkste initiatieven verzamelen en verschuiven naarmate de strategie en de vraag van de klant veranderen. Dat vereist een bewuste combinatie van datawetenschap en gedragswetenschap om teamvorming, workflow en beslissingsbevoegdheid te sturen.

Leren moet praktisch en op maat zijn, en gekoppeld aan resultaten die leiders herkennen, zoals doorlooptijd, kwaliteit, veiligheid, klanttevredenheid en het vertrouwen van medewerkers. Houd mensen betrokken wanneer beoordelingsvermogen, empathie of verantwoordelijkheid essentieel zijn. Doe dit goed, en AI versterkt menselijk inzicht, anticipeert op risico's en ziet mensen geloofwaardige paden naar werk met een hogere waarde.

Welke contactmomenten met CEO's en bestuursleden zijn het meest waardevol, en waarom?

Relaties zijn alles. De waarde zit hem niet zozeer in een agenda, maar meer in een ritme van vertrouwen, verankerd in een doorlopende agenda. Wat telt bij contactmomenten met de CEO en de raad van bestuur, is de kwaliteit van de dialoog: het helder formuleren van keuzes, het benoemen van risico's en mitigerende maatregelen, en het maken van afspraken.

Publieke en private raden van bestuur lijken meer op elkaar dan men denkt. Ik heb gewerkt met raden van bestuur van beursgenoteerde bedrijven en raden van bestuur van private equity, en in beide settings is de verwachting hetzelfde: de juiste kwesties aankaarten, in de juiste vorm, op het juiste moment. Mijn taak is om die stroom te beheren en een norm te handhaven die geen verrassingen oplevert. Technologie kan informatie ordenen, maar het schept geen vertrouwen en herstelt geen gespannen relaties. Dat is mensenwerk.

Als een CHRO geen sterke relaties heeft met de CEO, de raad van bestuur of collega's in het managementteam, is het tijd om de balans op te maken en er prioriteit aan te geven: begrijp de zorgen, creëer een gedeelde context en herbouw het vertrouwen door transparantie en follow-up. Wanneer de relaties sterk zijn en de materialen klaar zijn voor besluitvorming, beweegt de organisatie sneller en met minder verrassingen. De echte maatstaf is duurzaam vertrouwen in strategie, talent en opvolgingsdiepte. De CHRO zou dat vertrouwen moeten beheren.