Doze anos depois de lançar os serviços de consultoria de mudança de cultura, finalmente estou sentando para escrever sobre seis valores definidores de uma cultura de liderança. Esses são fatores que aprendi que definem se uma organização pode melhorar sua cultura ou não. Não é surpresa que todos os seis valores subam e desçam na liderança.
Antes de descompactar os seis valores, deixe-me pintar o pano de fundo de como tudo começou. Em 2006, um dos meus clientes CEO em Sarasota, Flórida, compartilhou comigo sua pesquisa anual de engajamento de funcionários. A maioria dos líderes Tipo A são charmosos, exigentes e não amáveis, mas Steve não. Ele tinha um coração carinhoso logo abaixo da superfície de sua camada Tipo A. Mesmo em sua frustração, ele exalava cuidado e preocupação com as pessoas. Sentamos em seu escritório enquanto ele compartilhava sua mais recente pesquisa de engajamento de funcionários e, por se importar tanto, ficou frustrado. Ele não gostou das perguntas pré-formuladas e não sabia o que fazer com os resultados do relatório. Ele recebeu um relatório enlatado sem uma direção clara. “David,” ele perguntou, “você pode me construir um envolvimento dos funcionários pesquisa que podemos personalizar de acordo com o tipo de cultura que quero criar?” Como todos os bons consultores, eu disse: “provavelmente, deixe-me fazer uma pequena pesquisa e entrar em contato com você”. Depois que voltei para casa da minha viagem mensal à ensolarada Sarasota, fiz o que disse e comecei a pesquisar e avaliar seu pedido. Enquanto eu vasculhava a internet, três pontos de dados vieram à tona.
O primeiro ponto de dados revelou que a maioria das pesquisas de engajamento de funcionários não era personalizável. As pesquisas foram construídas para produção em massa, não cuidadosa e estrategicamente customizadas para culturas únicas. Por que a empresa de desenvolvimento de software de 8 anos, primeira geração e 88 pessoas em San Diego espera ter a mesma cultura desejada que a empresa de fabricação de 48 anos, 3ª geração e 268 pessoas em Rochester, NY? Para mim, isso não fazia sentido para o cliente, mas fazia sentido para os fornecedores que produziam em massa sua experiência para aumentar o lucro sobre a qualidade. A pesquisa deles determinou que uma das questões mais importantes que definem uma boa cultura corporativa é “Você tem um melhor amigo no trabalho”. Sério? Como isso define a cultura de alguém? Sou muito abençoada por ter tido muitos melhores amigos ao longo dos anos, mas nenhum deles trabalhou comigo. O fato de meu melhor amigo ter trabalhado em Chicago ou comigo em Allentown nunca influenciou meu gosto ou desgosto pela cultura corporativa.
O segundo ponto de dados foi que a maioria das pesquisas de engajamento de funcionários e as empresas que as empregavam eram extremamente pesadas em relatar sobrecarga de dados, mas fracas em implementação significativa. Antes de iniciar a Walton Consulting, Inc. em 2001, trabalhei para uma firma de consultoria estratégica de Princeton, Nova Jersey, que desenvolvia e entregava planos estratégicos elaborados e de alto custo. O cliente aplaudiria abertamente o documento de planejamento estratégico do tamanho de uma montanha cheio de análises, lógica e recomendações. No entanto, por dentro, tenho certeza de que eles estavam se perguntando: “o que diabos eu faço agora e por que paguei tanto por algo que não sei o que fazer… em 'nome' sempre que eu quiser levar um ponto aleatório para casa para meus funcionários.” É o mesmo com pesquisas de engajamento de funcionários. O cliente recebe um belo relatório, mas sem o criador do relatório, o especialista no assunto para ajudar na implementação, o relatório se torna um artigo de afeto ou insatisfação (dependendo dos resultados é claro). Como acontece com muitos consultores, a fase de implementação se torna uma reflexão tardia, uma tarefa monumental que é varrida para debaixo do tapete e ignorada.
O terceiro ponto de dados foi uma epifania de que a cultura corporativa era a engrenagem que faltava. Nessa conjuntura de Walton, eu estava focado em fornecer serviços de consultoria a CEOs e empresários para ajudá-los a desenvolver organizações saudáveis. Eu já estava prestando serviços de planejamento estratégico, estratégia de vendas e marketing e recrutamento de liderança, que ajudaram as organizações a crescer, mas faltava a engrenagem da cultura. Ao refletir sobre a importância da cultura corporativa, compreendi intuitivamente que a engrenagem da cultura agia como uma válvula de combustível que poderia estimular o crescimento ou esmagá-lo. Refleti sobre o quanto a cultura corporativa era realmente o solo do vinhedo que determinava a capacidade e a capacidade do ambiente de produzir bons frutos e produzir um rico rendimento.
Uau, devo construir esta ferramenta para o meu cliente, pensei. Não é apenas fundamental como base para o crescimento organizacional bem-sucedido, mas também se encaixa perfeitamente em minhas principais ofertas de serviços focadas no crescimento “saudável”. Em 2006 lancei a oferta Cultura. Agora, 13 anos depois, com mais de 3.000 funcionários pesquisados e um mercado espumando pela boca sobre cultura com citações como de Peter Drucker, “A Cultura Come a Estratégia no Café da Manhã”, estou pronto para compartilhar seis valores que a liderança precisa empregar se planeja realmente Mudar a Cultura.
Para os propósitos deste artigo, liderança é definida como o CEO e sua equipe executiva. Vamos mergulhar fundo em cada fator…
Existem diferentes razões pelas quais os líderes se importam. Tive um cliente que se importou porque estava passando por uma revolta de funcionários. Ele estava realmente preocupado que, se não abraçasse sua cultura corporativa disfuncional, teria um êxodo em massa em suas mãos. Alguns líderes se importam porque entendem que uma cultura aprimorada leva a uma lucratividade aprimorada. Outros líderes se importam porque querem enriquecer a vida de seus funcionários. Resumindo, a liderança precisa se preocupar. Um amigo e colega meu que era presidente de uma empresa global de médio porte me disse sem rodeios; ele simplesmente não se importava. Os empregados para ele eram um meio para um fim. Outra colega minha de recursos humanos se preocupa profundamente com a mudança de sua cultura, mas ela não é a CEO e, sem a preocupação do CEO, ela nunca receberá a atenção de que precisa.
Ao iniciar um esforço de mudança de cultura, é rara a probabilidade de que o CEO e toda a equipe executiva realmente se importem, vejam o impacto cultural com a mesma gravidade e tenham os mesmos valores culturais. Para que ocorra uma mudança de cultura bem-sucedida, a liderança precisa estar alinhada. Esta não é uma tarefa fácil, mas minha pílula para a cura é o treinamento. A cada compromisso de mudança de cultura que entrego, entrevisto e treino a equipe de liderança em conjunto. Analisamos como isso afeta seus negócios e falamos sobre o tipo de cultura que eles têm e desejam. Nós até projetamos juntos a pesquisa de engajamento dos funcionários para alinhamento do nível executivo. As pessoas são donas do que ajudam a criar, então, dessa maneira, a equipe de liderança é dona de sua cultura e muda para o alinhamento.
Uma das mensagens mais importantes que você pode enviar para as pessoas que o seguem é que você ouça. Isso significa que você pede opiniões e dá aos outros a oportunidade de influenciar. Ao incorporar um forte mecanismo de feedback em sua pesquisa de engajamento de funcionários, você cria um caminho para a comunicação que alimenta o valor pessoal dos funcionários. A chave, porém, é ouvir. O maior erro na mudança de cultura corporativa é pedir e não agir. Essencialmente comunicando que você não está ouvindo. Eu encorajo meus clientes a responder ao feedback de mudança de cultura mesmo que as ideias não possam ser adotadas – isso reforça que você ouviu.
Como líder de sua organização, se você não está pronto para se comprometer com a aventura da mudança, não saia da varanda. Quero dizer isso - não comece a menos que você esteja comprometido em terminar! Tenho visto em primeira mão empresas que transformaram a mudança de cultura em um campo minado organizacional. O CEO vai me dizer que não funcionou e, infelizmente, eu tenho que lembrá-los de que eles não estavam comprometidos com a mudança e que toda a iniciativa se transformou em uma promessa vazia. Sim, vai sair pela culatra se houver falta de compromisso.
Como consultor veterano de 20 anos, eu me diferencio ao enfatizar a implementação. Quando uma organização inicia a mudança de cultura, a transformação só ocorrerá por meio da implementação. Eu não paro com um relatório e recomendações. Eu ajudo meus clientes a construir planos de implementação acionáveis. Trabalho com a equipe de liderança para identificar e selecionar funcionários que possam desempenhar um papel para ajudar na execução desses planos. Isso espalha o buy-in de implementação em toda a empresa e garante maior sucesso de implementação. O papel da liderança é treinar e facilitar a implementação.
Quando uma empresa embarca na transformação de sua cultura corporativa, ela está embarcando em uma jornada para o desconhecido. A cultura é fluida, em constante mudança, impactada pelo clima diário, perturbadora, temperamental e explosiva. Durante a implementação da mudança de cultura, os líderes precisam ser flexíveis, entendendo que o ambiente mudará as ações e a iniciativa ao longo do processo. Os líderes precisam usar seus valores corporativos como bússola, para garantir que estão indo na direção certa, mas ser flexíveis para permitir desvios.
A linha inferior é simples. A mudança de cultura aumenta e diminui na liderança, mas uma cultura forte pode fazer a diferença entre ganhar e perder, por isso encorajo os líderes a abraçar o desafio e liderar suas organizações em direção a uma cultura corporativa saudável.
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