Diane Johnson May, da Campbell's Company, fala sobre o futuro do cargo de CHRO (Diretor de Recursos Humanos).

À medida que a IA e as novas expectativas transformam o ambiente de trabalho, o papel do Diretor de Recursos Humanos (CHRO) está passando de suporte para motor estratégico. Diane Johnson May, Diretora de Pessoas e Cultura da Campbell, compartilha como integrar a tecnologia ao lado humano do trabalho, equilibrar velocidade com segurança e criar um ambiente onde múltiplas gerações possam prosperar. Ela traduz esses temas em passos práticos para líderes e ressalta uma verdade simples: a estratégia de pessoas deve guiar a estratégia de negócios.

Diane Johnson Maio é Vice-Presidente Executivo e Diretor de Pessoas e Cultura da A empresa Campbell's e membro do comitê operacional da Campbell. Ela lidera a área de Recursos Humanos, incluindo recrutamento e gestão de talentos, eficácia organizacional, remuneração e benefícios, e inclusão e diversidade, com foco na construção de uma equipe e cultura vencedoras que ajudem cada funcionário a atingir seu pleno potencial de crescimento.

Olhando para os próximos cinco anos, como será a liderança eficaz de um CHRO em um ambiente de alta disrupção, onde a integração da IA, a regulamentação em constante mudança e as expectativas de uma força de trabalho diversificada se confrontam? Como equilibrar a reestruturação do trabalho com a adoção de tecnologia? Qual é a combinação ideal entre desenvolvimento de competências, aprimoramento de habilidades e agilidade?

Em um mundo de grandes transformações, a IA não é apenas uma prioridade, mas está remodelando a própria natureza do trabalho. O verdadeiro desafio não é apenas adotar novas tecnologias, mas sim sequenciá-las corretamente: devemos redesenhar o trabalho primeiro ou deixar a tecnologia liderar? A resposta é: ambos. O futuro pertence às organizações que conseguirem reimaginar o trabalho e integrar a tecnologia em conjunto. É por isso que estamos investindo ainda mais no aprimoramento e na requalificação de nossos colaboradores, ao mesmo tempo em que incorporamos novas capacidades digitais.

Em nosso setor, o ambiente regulatório muda rapidamente. As empresas precisam se mover ainda mais rápido. Navegar pelas mudanças significa ter os talentos certos para liderar em meio à complexidade. Ao mesmo tempo, gerenciamos uma força de trabalho multigeracional com expectativas diversas. O sucesso depende de entendermos o que os une, o que os diferencia e de criarmos um ambiente de trabalho que atenda a ambos os grupos.

Manter o status quo não é uma opção, nem hoje, nem certamente no futuro. O papel do CHRO é definido pela mudança constante. O que diferencia os líderes é a forma como reagem. Agilidade não é uma habilidade, é uma mentalidade.

Quais tendências emergentes você acha que serão mais importantes para o RH daqui a cinco anos e por quê?

A inteligência artificial e a automação deixaram de ser apenas uma perspectiva distante. Elas estão no centro do futuro dos Recursos Humanos. Nos próximos cinco anos, impactarão praticamente todas as funções que conhecemos e criarão cargos que ainda nem imaginamos. Simplificarão tarefas, abrirão novas oportunidades de aprendizado e, em alguns casos, substituirão fluxos de trabalho inteiros. Já estamos presenciando avanços significativos na aquisição de talentos, no coaching e na análise preditiva. Mas, à medida que a IA assume mais tarefas de nível inicial, corremos o risco de perder experiências essenciais para o desenvolvimento profissional. A missão dos Recursos Humanos será reconstruir essas bases de novas maneiras, e rapidamente.

Na sua opinião, quais recursos de IA terão o maior impacto nos recursos humanos daqui a cinco anos?

A IA transformará todos os aspectos do RH, mas o maior impacto virá de como escolhermos usá-la. A IA generativa já está otimizando a aquisição de talentos, incluindo a triagem de currículos, o pareamento de candidatos e até mesmo o agendamento de entrevistas. A análise preditiva está nos ajudando a prever a rotatividade, identificar talentos de alto potencial e personalizar o desenvolvimento. A verdadeira oportunidade está em construir uma cultura que abrace a tecnologia e aprenda rapidamente. O risco? Avançar rápido demais sem as devidas precauções. O valor? Decisões mais inteligentes, contratações mais rápidas e uma força de trabalho preparada para o futuro.

Olhando para o futuro, quais mudanças que estão por vir mais te empolgam e por quê, tanto para os líderes de RH quanto para os funcionários?

O que mais me entusiasma é a transição do RH de uma função de apoio para um motor estratégico. A IA, a automação e os insights preditivos estão nos dando as ferramentas para moldar a força de trabalho — e não apenas gerenciá-la. Estamos passando de uma abordagem reativa para uma proativa, de uma abordagem orientada a processos para uma centrada nas pessoas. Os próximos cinco anos serão dedicados a criar um trabalho mais inteligente, inclusivo e profundamente humano.

Foi exatamente por isso que, na Campbell's, renomeamos a função de "Recursos Humanos" para "Pessoas e Cultura". É mais do que uma mudança de nome — é uma mudança de mentalidade. Não estamos apenas gerenciando o número de funcionários; estamos moldando experiências, desenvolvendo competências e impulsionando a cultura. Em um mundo onde a tecnologia está transformando o trabalho, o elemento humano importa mais do que nunca. "Pessoas e Cultura" reflete nosso compromisso de liderar com empatia, agilidade e propósito.

Se você estivesse falando para uma sala cheia de membros do conselho, CEOs e outros líderes executivos, qual seria a principal mensagem que você gostaria de transmitir sobre o futuro de RH e por quê? E qual ação você os incentivaria a tomar?

O futuro do RH não se resume a políticas e processos — trata-se de desbloquear o potencial das nossas pessoas. O RH está se tornando o motor da transformação, e não apenas o gestor de talentos. Se você quer que sua estratégia seja bem-sucedida, sua estratégia de pessoas precisa estar à frente. Meu pedido a todos os CEOs e membros do conselho: envolvam o Diretor de Recursos Humanos em todas as decisões importantes. Não depois que elas já foram tomadas. Desde o início. Porque, no fim das contas, as pessoas não querem apenas executar o trabalho — elas querem causar um impacto duradouro.