Nem todas as estratégias de negócios exigem o mesmo grau de mudança para serem consideradas bem-sucedidas. Muitos são simplesmente a continuação de um caminho e destino já estabelecidos. Outros identificam a mudança em algumas áreas do negócio, mas essas mudanças não representam um afastamento significativo do status quo. Algumas estratégias, no entanto, exigem mudanças transformacionais. Essas estratégias geralmente são necessárias quando as empresas estão em apuros ou buscando oportunidades de mercado novas e significativas.
Todas as estratégias requerem o apoio e o envolvimento ativo dos líderes seniores, mas as estratégias transformacionais elevam o nível de liderança necessária para o sucesso.
Nos últimos anos, trabalhamos com dezenas desses líderes que buscaram e executaram com sucesso estratégias transformacionais. Como eles fizeram isso? O que eles fizeram para ter sucesso quando tantos outros falharam? Qual foi a mentalidade deles, como eles pensaram sobre a execução da estratégia transformacional e quais ações eles tomaram para garantir o sucesso?
Aqui estão alguns insights obtidos ao trabalhar com esses CEOs e líderes de unidades de negócios.
Estratégia de Liderança Transformacional e Melhores (Próximas) Práticas
- Esses líderes viam a realização da estratégia como seu trabalho. Na superfície, isso não parece nada de novo. A maioria dos CEOs sabe que a estratégia faz parte de seu trabalho. Mas não estamos falando apenas de se envolver no desenvolvimento de uma estratégia e depois delegar sua implementação. Estamos falando de liderar do início ao fim do processo de realização da estratégia. Esses líderes estão ativamente envolvidos no desenvolvimento da estratégia, no esclarecimento da estratégia, no planejamento da implementação, no alinhamento das pessoas/organização, na vinculação da estratégia às operações, na vinculação das recompensas aos resultados, no monitoramento por meio de revisões regulares da estratégia e no patrocínio visível de mudanças. O CEO que lidera com sucesso vê como seu trabalho liderar ativamente em cada etapa da realização da estratégia, dia após dia, mês após mês e ano após ano. Eles não o veem como um evento anual, mas como uma responsabilidade diária de liderar a execução de sua estratégia.
- Eles sabem como e quando empurrar o acelerador de liderança. Eles entendem que a quantidade de energia de liderança necessária para executar uma estratégia de mudança incremental é substancialmente menor do que a necessária para executar uma estratégia de mudança de transformação. Eles empurram o acelerador de liderança para que eles e suas equipes seniores gastem a quantidade certa de tempo e energia liderando a execução de suas estratégias e grandes iniciativas de mudança com base em sua compreensão do grau de mudança necessário para ser bem-sucedido.
- Esses líderes tinham uma compreensão aguçada da mudança organizacional e pessoal. Eles não apenas entendem a dinâmica da mudança, mas entendem como a mudança afetará cada uma das principais partes interessadas (clientes, acionistas, administração, funcionários, fornecedores, BOD). Eles garantem que esses impactos sejam entendidos e gerenciados com cada grupo de partes interessadas durante todo o processo.
- Líderes eficazes mantêm o rumo. Eles são destemidos em seu foco e compromisso com seus objetivos estratégicos, mesmo diante de forte oposição, muitas vezes por membros de seus próprios conselhos e equipes de gestão. Eles demonstram consistentemente por meio de suas palavras e ações seu compromisso em executar sua estratégia e alcançar os resultados esperados.
- Os líderes transformacionais valorizam a gestão de pessoas durante a transição. Eles sabem como defender uma mudança convincente para criar um senso de urgência e como pintar uma visão convincente para a organização futuro. Eles sabem que comunicação é muito mais do que enviar um e-mail ou fazer um vídeo. Eles estão ativos e pessoalmente envolvidos no envolvimento das partes interessadas em diferentes e atraentes formas de comunicação para garantir que estejam inscritos na estratégia. Eles são hábeis em convencer as pessoas por que a estratégia é necessária, explicando o que é a estratégia e o que ela realizará, e por que elas devem se importar. Eles deixam claro que todas as partes interessadas precisam entender a estratégia e seu papel na obtenção de resultados.
- Esses líderes designaram e responsabilizaram seus subordinados diretos para cumprir funções específicas na realização da estratégia. Eles não hesitam em apoiar isso com reforço positivo e negativo e insistem que seus subordinados diretos façam o mesmo com seus subordinados diretos, espalhando isso horizontal e verticalmente por toda a organização. Ao fazer essas atribuições, eles também fazem investimentos para preparar e desenvolver outros líderes para suas funções atribuídas. Eles estão dispostos a tomar decisões difíceis quando não se, alguns líderes não podem fazer o corte. Eles investem na preparação das pessoas para a mudança, incentivam novos pensamentos e exigem que as pessoas compreendam os comportamentos e resultados esperados, medidos e recompensados.
- Eles insistiram em priorizar no início do processo de realização da estratégia a criação de prontidão estratégica em suas organizações. Iniciativas para desenvolver líderes que entendam e possam executar a estratégia, iniciativas para desenvolver e/ou adquirir talentos e capacidades necessárias, iniciativas para projetar a estrutura organizacional futura e iniciativas para arquitetar a cultura futura são de alta prioridade e planejadas para implementação antecipada na iniciativa estratégica geral portfólio.
- Os líderes compreenderam a dificuldade de superar a inércia associada ao status quo. No início da jornada de realização da estratégia, eles tomaram medidas para superar a inércia, fazendo uma mudança estrutural em suas organizações. Eles aproveitaram as técnicas de análise e design da organização para aumentar a amplitude de controle, alinhar direcionalmente com sua estratégia, mover melhores talentos para posições-chave e reduzir a burocracia e os custos. A implementação da mudança estrutural abalou e despertou a organização, transferiu novos gerentes para cargos que estavam mais prontos para liderar e criou algum impulso inicial em direção a um novo futuro. Além disso, um benefício colateral foi que algumas das economias de custos resultantes do aumento da amplitude de controle e da redução da burocracia foram usadas para ajudar a financiar a execução da estratégia.
- Esses líderes incorporaram em seus planos um processo para identificar e implementar ganhos rápidos. Eles se concentraram em fazer mudanças que poderiam ser implementadas em 90 dias, resultando em melhorias mensuráveis de custo, qualidade, serviço ou velocidade. Fazer essas mudanças de “vitória rápida” continuou a criar impulso para a estratégia, aumentou a confiança na organização de que a mudança é possível e gerou benefícios adicionais que poderiam ser aproveitados e recursos que foram realocados para a realização da estratégia.
- Esses líderes entendem o verdadeiro custo de execução e alocaram e protegeram os recursos necessários. Eles designam as melhores e mais talentosas pessoas dentro da organização para trabalhar com seus líderes para coordenar, integrar e facilitar a realização da estratégia e dedicá-los a essa tarefa em tempo integral. Eles não caíram na armadilha de atribuir responsabilidades de execução como um “trabalho noturno” que tem uma prioridade menor do que gerenciar o dia a dia. Eles alocam financeiro recursos e protegem os orçamentos necessários para a execução e tratam isso como um investimento com retorno esperado, não um custo.
- Os líderes bem-sucedidos demonstraram capacidade de tomar decisões oportunas e difíceis com base em informações factuais. Eles garantem que um processo de governança distinto seja empregado, apoiado por relatórios regulares e verdadeiros sobre o status da execução de sua estratégia. Eles são muito claros sobre a responsabilidade dos líderes envolvidos com a governança da realização da estratégia para tomar decisões rápidas e muitas vezes difíceis para impulsionar mudanças, remover barreiras à execução e alcançar os resultados esperados da estratégia. Embora sejam colaborativos em seu estilo de tomada de decisão, eles também estão cientes de que possuem a responsabilidade final pelas decisões e esperam apoio total para essas decisões, mesmo de executivos dissidentes.
- Líderes fortes estão abertos ao feedback. Eles mostraram uma vontade de mudar sua própria mente e comportamentos que podem ser por si mesmos uma barreira para a realização bem-sucedida da estratégia. Por causa de seu compromisso em executar sua estratégia para obter resultados inovadores, eles entendem a importância de receber e agir de acordo com o feedback sobre como estão liderando (ou não). Eles são aprendizes contínuos e estão sempre aprimorando suas habilidades de liderança, bem como as dos outros. Eles lideram não apenas com o intelecto, mas também com o coração.
Como Liderar a Mudança Transformacional
Como você pode ver, obter um desempenho inovador a partir de uma estratégia transformacional eleva o nível para os líderes que devem conduzi-la. Essa marca de liderança deve estar presente no topo da organização. Isso é absolutamente necessário, mas infelizmente insuficiente por si só. Essa marca de liderança deve ser construída e desenvolvida para criar uma massa crítica de pessoas que possam trabalhar em equipe para impulsionar a realização de estratégias bem-sucedidas. Investir no desenvolvimento de uma equipe selecionada de executivos, gerentes e outros líderes informais para ajudar a liderar e gerenciar a estratégia transformacional é uma das nossas “próximas práticas” para a realização bem-sucedida da estratégia.
