Anita Graham de Labcorp habla sobre la gestión estratégica del tiempo

Mientras la estrategia, la ejecución y la transformación compiten por la atención, ¿cómo se ve un liderazgo eficaz de un CHRO? Anita Graham, CHRO de Labcorp, ofrece un marco claro: diseña tu calendario en torno a las prioridades, empodera a un equipo directivo y reserva tiempo para forjar el futuro. Describe cómo la IA probablemente tendrá un impacto temprano en RR. HH., empezando por el apoyo personalizado a los empleados y la adquisición de talento, y cómo los logros tempranos visibles generan adopción y confianza. Su consejo para los nuevos CHRO es directo: elige tu tiempo con propósito y mantén una estrecha colaboración con el CEO y la junta directiva para tomar decisiones rápidas, evitar errores y enfocarte en lo que la empresa más necesita.

Anita Graham es vicepresidente ejecutivo y director de Recursos Humanos de Labcorp. Ha liderado el departamento de recursos humanos a través de importantes transformaciones empresariales en puestos anteriores y actualmente ocupa cargos directivos en diversas organizaciones profesionales, como la Asociación de CHRO (anteriormente HRPA), el Centro de Compensación Ejecutiva y el Centro de Sucesión Ejecutiva. También forma parte de la Junta Nacional de Fideicomiso de Tierras Públicas.

A medida que crece la importancia estratégica de RR. HH., muchos directores de recursos humanos se encuentran con que su tiempo escasea. ¿Cómo distribuye su tiempo entre la dirección de RR. HH., el asesoramiento al director ejecutivo y a la junta directiva, y la planificación del futuro, evitando estar constantemente apagando incendios?

Combino varios enfoques que funcionan bien juntos. Primero, crea un equipo estrella que lidere eficazmente el departamento de RR. HH. contigo. Debes ser el líder de tu equipo, pero también el líder de RR. HH. de toda la empresa y su personal, y socio y asesor de la alta dirección, el director ejecutivo y la junta directiva. También puedes tener compromisos con organizaciones externas donde representas a tu empresa. Solo puedes lograr esto de forma eficaz y sostenible con un gran equipo.

En segundo lugar, tener claras las prioridades y asignarles tiempo deliberadamente. Cada vez dedico más tiempo a diseñar el futuro, equilibrando la ejecución actual con la transformación futura. Para ello, priorizo el tiempo con mis compañeros, el director ejecutivo, la junta directiva, mi equipo directo y otros talentos clave de la empresa. Planifico ese tiempo para que no se lo lleven los problemas del día a día.

En tercer lugar, haz lo que solo tú puedes hacer y empodera al equipo dentro de la visión y la estrategia que establezcas. No pierdas de vista tu propia función. Invierte en el desarrollo del talento dentro de RR. HH. y capacítalo para liderar el cambio. Ese es el factor multiplicador que te permite dedicar más tiempo a la dirección del negocio.

Si tuvieras 10 horas adicionales en tu semana laboral, ¿cómo las invertirías y qué impacto esperarías?

Invertiría las horas equitativamente en dos áreas: primero, reflexionar sobre el futuro del negocio y la transformación, y segundo, cómo debe transformarse la función de RR. HH. para liderar ese futuro. Una de las oportunidades que tienen ahora los directores de recursos humanos es ser arquitectos más influyentes de un futuro que se acerca más rápido que en ciclos anteriores, con la transformación tecnológica y las expectativas de tecnologías avanzadas como la IA.

Debemos estar a la vanguardia dentro de nuestras organizaciones. Reunir a nuestros socios tecnológicos en un mismo espacio y analizar juntos las implicaciones. Desarrollar las herramientas que la organización necesita para adaptarse rápidamente. No tenemos que hacerlo solos, y no deberíamos. Pero quizá debamos ser los convocantes y quienes impulsen la agenda.

¿Qué porcentaje de tu tiempo dedicas actualmente a comprender, experimentar e implementar la IA? ¿En qué áreas te centras más y por qué? ¿Tienes algún caso práctico que puedas compartir?

A veces parece un 150%, y a veces se queda al margen. Es omnipresente. Todos nos enfrentamos al reto de cómo la IA transformará el negocio, cómo impulsaremos su adopción y cómo lograr que las personas se sientan lo suficientemente cómodas como para confiar y usar las herramientas cuando estén preocupadas por sus trabajos o por cómo estos cambiarán. También estoy pensando en las trayectorias profesionales en un mundo donde algunos puestos de atención al cliente que desarrollan experiencia pueden ser muy diferentes.

Pienso en la IA en toda la empresa y en el área de RR. HH. Una forma de impulsar la agilidad y la adopción es que RR. HH. empiece a usarla y se convierta en un modelo a seguir. La IA permite la personalización masiva a gran escala. Un agente puede conocerte: cuánto tiempo llevas aquí, a qué prestaciones estás afiliado, los puestos que has ocupado, tus intereses profesionales, y luego atenderte de una forma personalizada que antes no podíamos ofrecer a gran escala.

Nos estamos centrando en la interfaz entre empleados y RR. HH. Estamos creando una agente a la que llamamos DiNA (D mayúscula, i minúscula, N mayúscula, A mayúscula, de ADN, ya que somos una empresa científica). DiNA se individualiza como un avatar. Aparece con bata de laboratorio o uniforme quirúrgico, según la situación. Puede estar sentada en la playa si le preguntas por días libres, o en el laboratorio si le preguntas por algo específico del lugar de trabajo. La hemos presentado como la interfaz para lo que llamamos HR Central, y se convertirá en la agente con la que interactuarás para hacer prácticamente cualquier cosa. En el futuro, no necesitarás entrar en Workday para solicitar días libres. Dirás: "Oye, DiNA, me gustaría tomarme libre la primera semana de septiembre. ¿Puedes enviar una nota a mi gerente para que la apruebe y avisarme cuando esté aprobada?". Será una interacción con lenguaje natural, y DiNA ejecutará los pasos a través del sistema. Ese es el comienzo, porque la facilidad de uso es importante para los empleados.

El segundo enfoque es la adquisición de talento. Es uno de los espacios más impactados por esta tecnología. Existen numerosas soluciones y contratamos a 20.000 personas al año. Necesitamos conectar con todos los interesados, asegurarnos de que tengan una buena experiencia, crear una excelente experiencia para los candidatos que invitamos, automatizar donde sea posible y mejorar la fluidez y la comunicación.

Ya vemos señales de demanda en la empresa. Por ejemplo, nuestro responsable de EHS preguntó si podía usar DiNA para la notificación de casos. Otras áreas de la organización están contactando a RR. HH. para preguntar sobre DiNA, lo cual es fantástico. Nuestro personal aún no lo ha visto mucho. Comenzarán a verlo a través de RR. HH. de una manera amigable y útil, para que perciban estas herramientas como una mejora en su experiencia, no como un obstáculo.

Para los nuevos o aspirantes a directores de recursos humanos, ¿qué riesgos les advertiría al asignar su tiempo? ¿Dónde se ven tentados o forzados a dedicar demasiado tiempo?,
¿Qué se pasa por alto cuando lo hacen y dónde les aconsejarías que se centraran? ¿Algún consejo de "hacer esto, no aquello" o señales tempranas que deban observarse?

El mayor obstáculo es no ser intencional. Reflexione sobre la situación actual de la empresa en cuanto a estrategia, necesidades y desafíos, y, por lo tanto, dónde debería centrarse más. Considere la madurez y las necesidades de su función, así como la solidez de su equipo. Sea deliberado y reflexivo para comprender el contexto: la situación de la organización, la situación de la empresa, su función y la de su director ejecutivo y colegas. Participe activamente y establezca expectativas para no verse obligado a centrarse en cosas diferentes o a trabajar en temas que la empresa no valora. Es posible que deba guiar a la empresa en ese proceso, pero conozca el espacio y el tiempo para poder influir en los aspectos adecuados y dedicar tiempo a ellos.

Donde los directores de recursos humanos se desvían: un colapso dentro de RR. HH. Empiezan a surgir preguntas de sus compañeros o del director ejecutivo, y si no cuentan con un equipo sólido o no confían en lo que está sucediendo, sienten la necesidad de profundizar. A veces es necesario profundizar, pero una buena preparación y planificación reducen la frecuencia y el impacto. Los errores ocurren. Planifiquen con precisión, empoderen a sus equipos para solucionar los problemas y lleguen a la raíz del problema.

Otra trampa es centrarse demasiado en uno mismo al transformar su función, a costa de apoyar la transformación empresarial. Evalúese constantemente. Pregúntese cómo salir adelante antes de que la inercia lo lleve demasiado lejos. Cuando se produzca una crisis importante, movilice los recursos y equipos adecuados, ya sea dentro de RR. HH. o dentro de la empresa. No se deje llevar por el piloto automático. Continúe preguntándose: ¿Qué debería estar haciendo? ¿Qué debería estar haciendo mi equipo? ¿Qué debería estar haciendo alguien más? ¿Es esta la mejor manera de aprovechar mi tiempo?

Usa el negocio como referencia. Pregúntate: ¿Qué necesita el negocio ahora mismo para superar la situación actual? Alinea con tu director ejecutivo en cuanto a dónde estás invirtiendo tu tiempo. Siempre pregunto: "Esto es lo que estoy haciendo y en lo que estoy enfocado. ¿Estás alineado con eso?". La alineación es importante.

“"Haz esto, no aquello" en esencia: construye redes con colegas; invierte tiempo en las relaciones; genera confianza en todos los niveles; pasa tiempo con tu director ejecutivo y tu junta directiva; sé un asesor de confianza. Esto solo se logra conociendo tu negocio, estableciendo las relaciones, estando atento a lo que ocurre y siendo capaz de ejecutar. No dejes de pensar. Si crees en algo y encuentras resistencia, no te desanimes. Sigue impulsando de la manera correcta. Si impulsar de esta manera no funciona, busca otra. Sigue desafiando a la organización desde tu experiencia, lo que ves y lo que sientes. Encuentra la manera de impulsar el cambio de una manera que se adapte a tu cultura.