Raúl Martínez, ex director de crecimiento de Angaza y director ejecutivo de Wabeh, habla sobre el rol del director de crecimiento como arquitecto estratégico del crecimiento.

El crecimiento a menudo tiene menos que ver con generar nuevas ideas y más con alinear a la organización en torno a un pequeño conjunto de decisiones. Raúl Martínez, reciente Director de Crecimiento (CGO) de Angaza y director ejecutivo de Wabeh, Basándose en su experiencia liderando el crecimiento en mercados emergentes, donde la volatilidad es la norma, explica cómo el rol del CGO genera influencia al transformar la ambición en un sistema de crecimiento integral que clarifica las prioridades. También comparte lo que los directores ejecutivos y los consejos de administración deben decidir de antemano para que el mandato del CGO sea claro, y por qué la volatilidad puede crear oportunidades, no solo riesgos.

Durante los últimos cinco años, Raúl Martínez fue Director de Crecimiento en Angaza, donde lideró el desarrollo corporativo, las alianzas estratégicas y las iniciativas de crecimiento inorgánico, impulsando el crecimiento en más de 25 mercados. Angaza apoya a distribuidores en mercados emergentes, trabajando con más de 200 socios en 50 países de África, Asia y Latinoamérica. También fue CEO de Wabeh, una fintech de préstamos al consumo en fase inicial perteneciente al grupo empresarial Angaza, centrada en ampliar el acceso al crédito para productos que transforman vidas.

Durante los últimos cinco años, usted fue Director de Crecimiento en Angaza, donde supervisó un crecimiento sostenido y fortaleció el modelo de negocio. Basándose en esa experiencia, ¿qué le diría a un CEO o miembro del consejo de administración sobre dónde influye más significativamente un Director de Crecimiento en el crecimiento, en comparación con un enfoque donde el crecimiento se comparte entre diferentes funciones?

En mi opinión, el CGO es más eficaz cuando actúa como lo que yo llamaría un arquitecto estratégico del crecimiento. Trabaja en estrecha colaboración con el CEO y el consejo de administración para transformar la ambición de crecimiento en un sistema de crecimiento coherente.

Uno de los principales desafíos cuando el crecimiento se distribuye entre distintas funciones, ya sean ventas, marketing o producto, es que cada equipo intenta optimizar sus propias métricas. Su comprensión del crecimiento puede ser muy específica de su contexto. Si bien muchas de estas iniciativas tienen sentido individualmente, en conjunto pueden generar fragmentación, una mala asignación de recursos e incluso, en ocasiones, prioridades contrapuestas entre dos áreas diferentes. El rol del CGO consiste en aportar una visión más holística del crecimiento a nivel empresarial, basada en tres elementos: el panorama competitivo, el entorno macroeconómico y los activos estratégicos de la empresa, y cómo maximizarlos. Desde esta perspectiva, el CGO puede evaluar las oportunidades en toda la organización y garantizar que las inversiones en crecimiento se prioricen donde generen el valor más sostenible para los accionistas.

Cuando me incorporé a Angaza como Director de Crecimiento, la empresa y sus fundadores ya habían creado una plataforma fintech SaaS excepcional que facilitaba el acceso a productos transformadores para clientes desatendidos en mercados emergentes. Sin embargo, el negocio se encontraba en un punto de inflexión. Si bien ya habían obtenido financiación de Serie B, la empresa seguía consumiendo efectivo y buscando perfeccionar su estrategia de crecimiento. Mi función consistía en colaborar estrechamente con el CEO y el equipo directivo, realizando una revisión exhaustiva de los segmentos de clientes, la hoja de ruta de productos, las inversiones en crecimiento y las oportunidades de mercado. El Director de Crecimiento está para facilitar un diálogo estratégico basado en datos entre la alta dirección, lo que derivó en decisiones cruciales.

Por ejemplo, dimos menor prioridad a las iniciativas de crecimiento que no generaban buenos resultados en el segmento SaaS. Reorientamos el negocio SaaS hacia clientes empresariales y de tamaño mediano. También identificamos una importante oportunidad de mercado en finanzas integradas, lo que dio lugar a la creación de Wabeh. Este giro estratégico contribuyó a que el negocio SaaS alcanzara la rentabilidad y generara efectivo, al tiempo que nos ayudó a financiar la incubación de Wabeh, una iniciativa de finanzas integradas B2B2C centrada en la evaluación de riesgos basada en datos.

En general, mi experiencia como CGO me ha demostrado que el mayor impacto se logra cuando el crecimiento se gestiona como un sistema coherente, en lugar de como un conjunto de iniciativas aisladas. Para mí, esa es la definición más acertada. Se trata de un verdadero rol de colaboración con el CEO y el consejo de administración en todas las áreas, no un rol limitado a una sola función.

También fuiste CEO de Wabeh, la empresa fintech de punto de venta/pago a plazos incubada por Angaza, y te encargaste de convertirla en un negocio independiente listo para escalar. Con la perspectiva única de haber sido tanto CEO de una empresa emergente como Director de Crecimiento, ¿qué deberían entender los CEOs, los consejos de administración y los futuros Directores de Crecimiento como lo más importante desde el primer día para que el mandato del Director de Crecimiento tenga un impacto real?

Lo más importante desde el primer día es tener claridad sobre el objetivo estratégico final de la empresa y la filosofía de asignación de capital. De lo contrario, el crecimiento puede significar muchas cosas diferentes según las prioridades. ¿El objetivo es generar liquidez o una salida a bolsa? ¿La empresa busca optimizar la rentabilidad? ¿O pretende expandirse agresivamente a nuevos mercados, lanzar nuevos productos o realizar adquisiciones? Sin esta alineación, la labor del director de crecimiento se complica y su mandato se vuelve ambiguo.

Esto es crucial en el entorno financiero actual. Los líderes de crecimiento deben operar con límites muy claros. El capital rara vez es ilimitado, especialmente hoy en día. La función del CGO es asegurar que las apuestas de crecimiento estén estratégicamente alineadas y financieramente disciplinadas, dentro del presupuesto disponible.

Un enfoque práctico que me ha resultado útil consiste en combinar el análisis de viabilidad de las grandes iniciativas de crecimiento con un marco de inversión basado en hitos. En lugar de comprometer una gran cantidad y decir: “Vamos a emprender esta ambiciosa iniciativa de crecimiento”, se desbloquea capital en función de una serie de hitos. Validamos esta hipótesis. El resultado es ligeramente diferente al esperado, pero encontramos A, B y C. Entonces se decide si escalar, iterar o detenerse. Esto nos permitió ser financieramente prudentes sin dejar de perseguir ambiciosas oportunidades de crecimiento.

Eso fue lo que nos ayudó a impulsar Wabeh. Probamos el concepto mediante un programa piloto, validamos el modelo de suscripción y avanzamos progresivamente a medida que demostrábamos la viabilidad económica de la unidad y las hipótesis en las que se basaba.

Has descrito operar en un entorno VUCA, donde la volatilidad y la incertidumbre son constantes. ¿Qué te ha enseñado liderar el crecimiento en ese contexto sobre cómo establecer prioridades y tomar decisiones difíciles cuando la volatilidad es la norma? ¿Qué deberían aprender ahora los líderes de mercados más maduros?

Cada vez más, sobre todo en estos tiempos, existe volatilidad e incertidumbre a nivel mundial. Los operadores en mercados emergentes llevan mucho tiempo acostumbrados a ello y hemos desarrollado esa capacidad. La volatilidad y la incertidumbre no son perturbaciones ocasionales en los mercados emergentes; son prácticamente la norma.

Hay dos principios cada vez más relevantes para las empresas y los CGO en todo el mundo. Primero, la estrategia y los objetivos principales deben ser estables, pero la ejecución debe ser muy flexible y adaptarse a la volatilidad y la incertidumbre. Los planes operativos anuales son herramientas de gobernanza. Deben centrarse en un número reducido de prioridades estratégicas, de tres a cinco prioridades principales, pero las iniciativas específicas deben ser adaptables a medida que evolucionan las circunstancias. Un marco que hemos utilizado son los OKR, donde se establecen OKR trimestrales a nivel de empresa con revisiones frecuentes. Esto permite a la organización ajustarse rápidamente manteniendo la alineación estratégica.

En segundo lugar, la volatilidad no debería conducir automáticamente a la reducción de gastos. Cuando aumenta la incertidumbre, muchas empresas adoptan una postura defensiva: recorten gastos, ralenticen la inversión y opten por evitar ciertas medidas. La disciplina es importante, pero lo que observamos en los mercados emergentes es que la volatilidad también genera un número desproporcionado de oportunidades de crecimiento.

En Angaza, lo llamábamos “desinvertir para invertir”. Analizábamos sistemáticamente las áreas donde se requería una gran inversión de capital para el crecimiento, pero los márgenes no eran óptimos. Reasignábamos recursos a oportunidades de mayor rentabilidad o a nuevas apuestas de crecimiento emergentes. De esta forma, logramos que el negocio SaaS fuera rentable y liberamos capital para impulsar un nuevo negocio de crecimiento sin necesidad de captar fondos. El negocio SaaS siguió creciendo. Era rentable, pero también pudimos invertir en un nuevo negocio.

La lección es que la incertidumbre no es simplemente un detonante para la reducción de costes. Debería impulsar una reorientación estratégica para comprender cuáles son las mejores oportunidades de crecimiento en el contexto actual.

Por el contrario, ¿qué supuestos de los modelos de comercialización para mercados maduros tienden a no cumplirse en los mercados emergentes, y qué se puede sustituir por ellos al diseñar una estrategia de crecimiento escalable?

Existen diferencias claras. Una diferencia fundamental desde la perspectiva del mercado es que, en los mercados emergentes, el desafío suele radicar en la creación de mercado, más que en la captación de cuota de mercado. En los mercados maduros, el crecimiento a menudo proviene de arrebatar cuota a los competidores o a las empresas ya establecidas. Se trata de migrar a un cliente a una plataforma o una forma de trabajar diferente, pero ese cliente ya la utilizaba. En los mercados emergentes, la oportunidad suele surgir de la expansión del mercado potencial, permitiendo que un segmento de clientes completamente nuevo acceda a productos y servicios que antes no utilizaba, como servicios financieros, crédito o energías limpias.

Esto tiene implicaciones en todo el motor de crecimiento. Los segmentos de clientes son más jóvenes, crecen rápidamente y no reciben la atención adecuada por parte de las instituciones tradicionales o desconocen el producto. Las estrategias de crecimiento se centran mucho más en la educación, la generación de confianza y la adopción del producto, y no solo en la mera adquisición de clientes.

Esto también influye en los canales que utilice. Los canales digitales son cada vez más importantes, pero la distribución offline y los modelos híbridos son fundamentales, sobre todo para llegar a diferentes segmentos de la población y a las pymes en el ámbito B2B. Algunos segmentos no tienen tanta familiaridad con la tecnología. Es necesario educarlos y alinear sus objetivos comerciales con el nivel de alfabetización digital y financiera de sus clientes.

Otra diferencia radica en la disponibilidad de datos de mercado o datos públicos. Un ejemplo de ello es la evaluación crediticia al consumo. En los mercados emergentes, a menudo las empresas deben crear sus propias fuentes de datos y marcos de decisión. Cuando desarrollamos Wabeh, dependíamos en gran medida de los datos transaccionales de cuentas bancarias o extractos de dinero móvil, ya que la cobertura de las agencias de crédito era muy limitada. En un mercado más maduro, esto es algo que se da por sentado.

Una diferencia fundamental es que las deficiencias en la infraestructura crean oportunidades para superar rápidamente los sistemas heredados que antes no existían. Los pagos y las telecomunicaciones son buenos ejemplos. La tecnología móvil fue la primera en implementarse, y en el sector de los pagos, varios mercados emergentes están construyendo infraestructuras de pago modernas desde cero, en lugar de migrar desde sistemas heredados.

Si tuviera que asesorar a un director ejecutivo y a un consejo de administración que operan en mercados emergentes sobre cómo definir el rol del director de crecimiento (CGO) en los próximos tres a cinco años, ¿qué aspectos innegociables exigiría en cuanto a capacidades, modelo operativo y gobernanza para que el crecimiento se gestione como un sistema coherente en lugar de un conjunto de iniciativas aisladas? ¿Y qué modelos mentales sobre la responsabilidad y la apropiación del crecimiento deberían dejar como legado?

El rol del CGO (Director de Crecimiento) aún está en evolución, y en los mercados emergentes muchas organizaciones siguen dando por sentado que el crecimiento se producirá de forma natural debido a la expansión del mercado. Sin embargo, el crecimiento sostenido proviene de una coordinación deliberada, facilitada por un CGO. Si una empresa no cuenta con un CGO, debería considerar seriamente la posibilidad de contratar uno, especialmente si está entrando en una nueva fase de crecimiento y se enfrenta a puntos de inflexión.

Durante los próximos tres a cinco años, el primer principio es una clara alineación estratégica. La empresa debe definir los objetivos corporativos generales y el papel que desempeña el crecimiento en su consecución. Esto incluye acordar los límites del crecimiento: el enfoque estratégico, los límites financieros y los límites de inversión.

En segundo lugar, el CGO debe poseer una doble capacidad: pensamiento estratégico y profundo conocimiento operativo. Esto implica comprender el funcionamiento del negocio, de los mercados, su posicionamiento competitivo y las oportunidades a largo plazo, incluso más allá del negocio principal, y combinarlas. Se requiere una sólida base de conocimiento operativo para que, al hablar con la organización, no se le perciba como un estratega o un consultor de gestión que simplemente da órdenes. Su compromiso con el crecimiento del negocio es innegable, y probablemente ya lo haya demostrado en algún momento.

En tercer lugar, está el modelo de gobernanza. El CGO es lo que yo llamo el catalizador del crecimiento, en lugar de ser el único responsable del mismo. El crecimiento debe seguir siendo una responsabilidad compartida entre todo el equipo directivo. El CGO garantiza que las iniciativas se evalúen de forma integral y se alineen con las prioridades de la empresa. Esto se logra mediante procesos OKR lógicos y procesos de revisión que permitan comprender cómo se toman las decisiones de inversión.

Finalmente, las organizaciones necesitan desarrollar modelos mentales en torno a la planificación y la asignación de recursos. Un enfoque ascendente, donde cada función propone iniciativas y solicita recursos, suele generar prioridades fragmentadas e inversiones ineficientes. Un enfoque más eficaz consiste en la alineación estratégica, en primer lugar, de los objetivos de toda la empresa, generalmente acordados dentro del equipo ejecutivo y facilitados por el CGO. A esto le siguen los OKR de toda la empresa, impulsados de arriba hacia abajo. Luego, el "cómo" pasa a ser ascendente. Los equipos se centran en cómo contribuyen a los OKR. En mi experiencia, el marco de OKR es útil porque cada equipo debe contribuir a un OKR, y si lo que proponen no encaja, deben replantearse lo que intentan hacer.

Cuando se implementa correctamente, transforma el crecimiento de proyectos inconexos en un sistema integrado. El rol del CGO no es ser el único responsable del crecimiento, sino asegurar que este se gestione mediante un sistema coherente en lugar de una colección de iniciativas aisladas.