Comfort Fit está transformando silenciosamente el proceso de búsqueda de ejecutivos.

En casi todos los procesos de selección de ejecutivos, se presenta una lista de tres candidatos. Uno de ellos se expresa exactamente como se espera. Los otros dos cuentan con credenciales más sólidas sobre el papel, pero en la entrevista se muestran reticentes, hacen preguntas incisivas sobre el negocio o presentan una trayectoria menos familiar para el panel. Casi siempre, el panel se decanta por el primer candidato y, posteriormente, la justificación se centra en que es la persona idónea para el puesto.

A continuación, se analiza por qué se consolida este patrón y qué coste tiene para un equipo directivo a lo largo del tiempo, para luego concluir con la disciplina que prioriza el mérito sobre la familiaridad en el proceso de búsqueda de ejecutivos.

¿Qué significa "encajar cómodamente" en el proceso de búsqueda de ejecutivos?

El término "ajuste cómodo" describe el momento en que un comité de contratación favorece al candidato más conocido sobre el más fuerte y defiende su elección argumentando que encaja con la cultura de la empresa. Adaptación cultural, Utilizada correctamente, la prueba de capacidad evalúa si un candidato puede desenvolverse bien dentro del funcionamiento de la organización, incluyendo sus ritmos de toma de decisiones y normas no escritas. La prueba de comodidad evalúa si un candidato se siente cómodo en la sala y se asemeja al ejecutivo que ocupó el puesto anteriormente. Esta misma evaluación suele evitar que el panel tenga que explicar una decisión menos familiar una vez finalizada la búsqueda. Solo una de estas pruebas resiste la presión, ya que la capacidad predice el desempeño en el puesto y la facilidad predice únicamente la comodidad.

¿Por qué persiste la preferencia por la comodidad en la contratación de personal directivo?

La comodidad persiste porque la familiaridad se percibe como evidencia, incluso cuando mide la facilidad en lugar de la capacidad. Lauren Rivera, socióloga de la Universidad Northwestern. Estudió los procesos de contratación en bancos de inversión de élite, bufetes de abogados y empresas de consultoría. En 2012, realizó un estudio y descubrió que los evaluadores priorizaban sistemáticamente la similitud cultural percibida, los intereses de ocio compartidos, la procedencia de escuelas similares y los estilos de autopresentación parecidos por encima de la competencia demostrada. Más de la mitad de los evaluadores entrevistados mencionaron este tipo de compatibilidad como el factor más importante en sus decisiones de contratación. Su conclusión fue que los empleadores seleccionaban a sus compañeros de trabajo como si fueran amigos: basándose en la comodidad que les producía el puesto, en lugar de en las exigencias del mismo.

Este patrón se mantiene incluso después de la contratación de personal de nivel inicial y de personas con experiencia laboral intermedia. La Escuela de Negocios de Harvard Una investigación sobre las alianzas de capital riesgo reveló que los inversores que compartían un origen étnico, una misma universidad o un mismo empleador colaboraban entre sí con mucha mayor frecuencia, lo que evidencia un sesgo de similitud que influye en la selección de socios y en la toma de decisiones sobre las operaciones. Los antecedentes compartidos facilitan la comunicación, generan confianza más rápidamente y permiten una comunicación más directa, lo que hace que la preferencia por la familiaridad parezca racional en el proceso, incluso cuando reduce el número de candidatos que se están considerando.

UN estudio independiente de Harvard Esto ofrece una pista sobre cómo romper con este patrón. Los socios de capital riesgo que habían criado hijas contrataron a un número considerablemente mayor de mujeres, y las empresas con socios más diversos en cuanto a género obtuvieron mejores resultados financieros durante el período estudiado. La proximidad a una perspectiva diferente, más que las buenas intenciones por sí solas, parece ser lo que rompe con la tendencia a la familiaridad, ya que el sesgo de afinidad y el sesgo inconsciente en la contratación rara vez se manifiestan como sesgos en el momento.

En estos casos, los responsables de contratación suelen actuar de buena fe. La sensación de adecuación al puesto se percibe como una decisión acertada mientras el comité de selección está presente, y solo se hace evidente como un patrón mucho después de la decisión, una vez que el nuevo empleado ha tenido tiempo de tener éxito o dificultades en el puesto.

¿Qué coste tiene para las organizaciones el ajuste cómodo?

La comodidad que ofrece un equipo directivo supone para las organizaciones un liderazgo capaz de mantener lo existente, pero menos preparado para construir el futuro. Las búsquedas de miembros del consejo de administración y de sucesores ilustran este patrón con mayor claridad, ya que los comités suelen elegir al candidato más seguro precisamente porque preserva las relaciones existentes y la visión predominante de la empresa. Estos comités justifican sus decisiones con mayor frecuencia en función de la confianza y la continuidad que de las necesidades de la organización dentro de tres años.

El coste de una mala contratación tarda más en manifestarse en las búsquedas de miembros para consejos de administración y sucesión que en otros tipos de búsqueda, ya que el candidato se desempeña adecuadamente durante años antes de que la deficiencia se haga visible. Análisis de McKinsey para 2023 Un estudio realizado con más de 1200 empresas en 23 países reveló que las organizaciones que se encuentran en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género y étnica en sus equipos directivos tienen una probabilidad significativamente mayor de superar financieramente a sus pares del sector, y esta relación se ha fortalecido durante la última década de mediciones. La investigación describe una correlación, más que un mecanismo causal comprobado, una distinción que algunos revisores académicos han enfatizado directamente.

El patrón subyacente se mantiene tanto en los datos de McKinsey como en las investigaciones académicas más rigurosas sobre el sesgo de similitud, incluso con esa salvedad. Las organizaciones creadas mediante la selección repetida basada en la similitud tienden a converger con el tiempo hacia un rango de pensamiento más reducido, y esa convergencia es el resultado que produce la adaptación cómoda a nivel de liderazgo, independientemente de que una regresión de desempeño la capture con claridad.

¿Dónde se refleja la comodidad en los procesos de selección de ejecutivos reales?

La comodidad y la adecuación se manifiestan tanto en la selección de ejecutivos como en la de miembros del consejo de administración. Dos ejemplos de nuestro propio trabajo de selección ilustran cómo se desarrolla este patrón en la práctica.

La búsqueda de un director financiero para una empresa familiar no cubrió la brecha operativa.

La lista de candidatos para esta empresa familiar se redujo a aquellos que se parecían mucho al propietario en cuanto a antecedentes y trato, un perfil familiar en el que la familia confiaba desde el primer encuentro. El candidato seleccionado tuvo un buen desempeño en las áreas que coincidían con su experiencia previa, pero no estuvo a la altura de los desafíos operativos y financieros que la empresa enfrentaba en ese momento, desafíos que escapaban a todo lo que había manejado anteriormente. Esta falta de adecuación permaneció oculta durante todo el proceso de selección y solo salió a la luz una vez que el puesto ya estaba en marcha.

En la búsqueda de un director ejecutivo para una empresa de consumo se pasó por alto una incompatibilidad cultural.

Esta empresa seleccionó a un candidato principalmente por su experiencia previa comparable en una empresa similar, un perfil que el comité de selección consideró de bajo riesgo y que resultó inmediatamente creíble. A pesar de la experiencia relevante, el empleado tuvo un rendimiento inferior al esperado, lastrado por una menor adaptación a la cultura de la organización. Identificar la causa subyacente y tomar medidas al respecto le llevó a la empresa casi dos años.

¿Cómo garantiza N2Growth un ajuste cómodo y correcto?

N2Growth corrige la incomodidad del candidato mediante una disciplina estructurada integrada en cada lista de candidatos, no por la fuerza de voluntad individual. Los profesionales de la búsqueda elaboran listas de candidatos lo suficientemente amplias como para incluir al menos a uno que genere fricciones reales, y las identifican directamente en la sesión informativa, en lugar de dejar que esto descalifique silenciosamente a la persona. Antes de tomar una decisión final, se le pregunta directamente al cliente si el candidato se ajusta a los requisitos del puesto o si simplemente es la persona más fácil de imaginar en el puesto mañana.

Los responsables de contratación y los consejos directivos distinguen entre la capacidad de una persona para desenvolverse eficazmente dentro del funcionamiento de la organización y su simple familiaridad con el entorno. Estas dos cuestiones rara vez arrojan la misma respuesta, y tratarlas como sinónimos permite que la falta de adaptación pase desapercibida en los procesos de gobernanza diseñados específicamente para detectarla.

La fricción por sí sola genera un tipo diferente de error, y los profesionales de la selección de personal se mantienen igualmente alerta ante un candidato que se diferencia simplemente por el mero hecho de ser diferente. El mérito sigue siendo el factor decisivo en la decisión final, incluso cuando la familiaridad sea la postura más fácil de defender.

La comodidad rara vez se percibe como una concesión en el momento en que el comité toma la decisión. La elección se interpreta como un buen criterio en la reunión y solo se reconoce como tal uno o dos años después, una vez que el costo ya se ha materializado.

El mérito prima sobre la familiaridad en el proceso de búsqueda de ejecutivos.

La comodidad que se busca no se puede solucionar fácilmente porque el instinto que la impulsa es humano y, a menudo, bienintencionado. Un proceso de búsqueda eficaz puede fomentar la disciplina necesaria para detectar ese instinto antes de tomar una decisión final, ampliar la lista de candidatos, identificar las dificultades y plantear preguntas directas sobre las necesidades futuras del puesto. Las mejores contrataciones ejecutivas rara vez provienen de comités que evitan la incomodidad durante el proceso. Provienen de comités que saben afrontar esa incomodidad el tiempo suficiente para elegir bien. 

En N2Growth, integramos esta disciplina en cada mandato, evaluando a cada lista de candidatos en función de su capacidad en lugar de su comodidad. Obtenga más información sobre cómo nuestro práctica de búsqueda de ejecutivos En cada búsqueda, prioriza el mérito sobre la familiaridad.