A Comfort Fit está silenciosamente transformando o processo de recrutamento de executivos.

Em quase todos os processos de recrutamento executivo, surge uma lista com três candidatos. Um deles se expressa exatamente no tom esperado pela banca. Os outros dois possuem qualificações mais sólidas no currículo, mas questionam durante a entrevista, fazem perguntas incisivas sobre a empresa ou trazem uma experiência que a banca considera menos familiar. Quase sempre, a banca opta pelo primeiro candidato e, posteriormente, a justificativa se concentra na adequação do perfil ao cargo.

O que se segue é uma discussão sobre por que esse padrão se consolida e qual o custo para a equipe de liderança ao longo do tempo, concluindo com a disciplina que mantém o mérito à frente da familiaridade no processo de recrutamento de executivos.

O que significa "adequação ideal" no processo de recrutamento de executivos?

A expressão "conforto e adequação" descreve o momento em que uma comissão de recrutamento favorece o candidato mais familiar em detrimento do mais qualificado e defende a escolha como sendo de adequação à cultura da empresa. Adequação à cultura, Quando usado corretamente, o teste de capacidade avalia se um candidato consegue se adaptar bem ao funcionamento da organização, incluindo seus processos decisórios e normas não escritas. O teste de adequação avalia se o candidato se sente à vontade no ambiente e se assemelha ao executivo que ocupava o cargo anteriormente. Essa mesma avaliação geralmente evita que a banca tenha que explicar uma decisão menos familiar após o encerramento do processo seletivo. Apenas um desses testes se mantém eficaz sob pressão, visto que a capacidade prevê o desempenho na função, enquanto a facilidade prevê apenas o conforto.

Por que a preferência por afinidade persiste em contratações para cargos de liderança?

O conforto persiste porque a familiaridade é sentida como prova, mesmo quando mede a facilidade em vez da capacidade. Lauren Rivera, socióloga da Universidade Northwestern. estudou o processo de recrutamento em bancos de investimento de elite, escritórios de advocacia e empresas de consultoria. Em 2012, ela descobriu que os avaliadores consistentemente classificavam a similaridade cultural percebida, interesses de lazer em comum, escolas frequentadas em comum e estilos de autopresentação semelhantes acima da competência demonstrada. Mais da metade dos avaliadores entrevistados por ela apontou esse tipo de adequação como o fator mais importante em suas decisões de contratação. Sua conclusão foi que os empregadores estavam selecionando colegas da mesma forma que as pessoas selecionam amigos, com base no que lhes parecia confortável, e não no que o cargo exigia.

Esse padrão se mantém mesmo após contratações para cargos de nível inicial e de meio de carreira. da Harvard Business School Pesquisas sobre parcerias de capital de risco revelaram que investidores com origens étnicas semelhantes, a mesma instituição de ensino ou um antigo empregador em comum colaboravam entre si com muito mais frequência, um viés de similaridade mensurável que influencia a seleção de parceiros e negócios. Históricos compartilhados facilitam a compreensão, geram confiança mais rapidamente e permitem uma comunicação mais direta, o que faz com que a busca pela familiaridade pareça racional, mesmo quando reduz o número de candidatos realmente considerados.

UMA estudo separado de Harvard Oferece uma pista sobre como interromper o padrão. Sócios de capital de risco que criaram filhas contrataram significativamente mais mulheres, e empresas com parcerias mais diversas em termos de gênero tiveram um desempenho financeiro superior durante o período estudado. A proximidade com uma perspectiva diferente, e não apenas boas intenções, parece ser o que quebra a tendência à familiaridade, já que o viés de afinidade e o viés inconsciente no recrutamento raramente se manifestam como preconceito no momento da contratação.

Os responsáveis pela contratação agem de boa fé na maioria das vezes. A sensação de "afinidade" parece um julgamento sensato enquanto a banca examinadora está presente, mas só se torna visível como um padrão muito tempo depois da decisão, quando o novo contratado já teve tempo para demonstrar seu sucesso ou dificuldades na função.

Qual o custo do ajuste de conforto para as organizações?

A escolha por candidatos mais confortáveis custa às organizações uma equipe de liderança plenamente capaz de manter o que já existe, mas menos preparada para construir o futuro. As buscas por membros do conselho e por sucessores demonstram esse padrão com mais clareza, uma vez que os comitês de seleção frequentemente optam pelo candidato mais seguro justamente porque essa pessoa preserva os relacionamentos existentes e a visão predominante da empresa. Os comitês de seleção justificam essas escolhas com base na confiança e na continuidade, muito mais frequentemente do que no que a organização precisará daqui a três anos.

O custo de uma contratação inadequada demora mais a se manifestar em processos de seleção para conselhos de administração e sucessão do que em outros tipos de recrutamento, visto que o candidato apresenta um desempenho adequado durante anos antes que a lacuna se torne visível. Análise da McKinsey de 2023 Uma pesquisa com mais de 1.200 empresas em 23 países revelou que as organizações no quartil superior em termos de diversidade de gênero e étnica em suas equipes executivas tinham uma probabilidade significativamente maior de superar financeiramente seus pares do setor, e essa relação se fortaleceu ao longo da última década de medições. A pesquisa descreve uma correlação, e não um mecanismo causal comprovado, uma distinção que alguns revisores acadêmicos enfatizaram diretamente.

O padrão subjacente se mantém tanto nos dados da McKinsey quanto nas pesquisas acadêmicas mais rigorosamente controladas sobre viés de similaridade, mesmo com essa ressalva. Organizações construídas por meio de repetidas seleções baseadas em similaridade tendem a convergir para um espectro de pensamento mais restrito ao longo do tempo, e essa convergência é o resultado que o conceito de "ajuste confortável" produz no nível da liderança, independentemente de uma regressão de desempenho captá-la com precisão ou não.

Onde o conceito de "conformidade com a realidade" se manifesta em processos reais de recrutamento de executivos?

A busca por afinidade pessoal se manifesta tanto em processos de recrutamento para cargos executivos quanto para conselhos de administração. Dois exemplos de nosso próprio trabalho de recrutamento ilustram como esse padrão se repete na prática.

A busca por um CFO em uma empresa familiar não identificou a lacuna operacional.

A lista de candidatos para esta empresa familiar foi reduzida a pessoas com perfil e conduta muito semelhantes ao do proprietário, um perfil familiar em que a família confiou desde o primeiro encontro. O candidato selecionado teve um bom desempenho nas áreas que correspondiam à sua experiência anterior, mas deixou a desejar nos desafios operacionais e financeiros que a empresa enfrentava na época, desafios que estavam além de qualquer experiência prévia que ele tivesse tido. Essa discrepância permaneceu oculta durante todo o processo de seleção e só veio à tona depois que a função já estava em andamento.

Uma busca por um CEO voltado para o consumidor ignorou uma incompatibilidade cultural.

Essa empresa selecionou um candidato principalmente com base em sua experiência anterior comparável em uma empresa similar, um histórico que transmitia baixo risco e credibilidade imediata para a banca examinadora. Apesar da experiência relevante, o contratado teve um desempenho abaixo do esperado, prejudicado por uma menor adequação à cultura da organização. Identificar a causa subjacente e tomar medidas para corrigi-la levou quase dois anos para a empresa.

Como o N2Growth ajusta o conforto corretamente?

A N2Growth corrige a inadequação por meio de disciplina estruturada incorporada a cada lista de candidatos, e não por meio da força de vontade individual. Os profissionais de recrutamento criam listas de candidatos suficientemente amplas para incluir pelo menos um candidato que apresente atritos reais, e mencionam esses atritos diretamente no debriefing, em vez de deixar que eles desqualifiquem silenciosamente a pessoa. Antes da decisão final ser tomada, a pergunta direta ao cliente é se o candidato se encaixa no que a função exige ou se simplesmente é a pessoa mais fácil de imaginar ocupando o cargo amanhã.

A contratação de líderes e conselhos administrativos separa a capacidade de uma pessoa operar eficazmente dentro da estrutura organizacional da simples familiaridade dessa pessoa com o ambiente. As duas questões raramente têm a mesma resposta, e tratá-las como intercambiáveis é o que permite que a adequação ao ambiente passe despercebida pelos processos de governança criados especificamente para detectá-la.

A criação de atrito por si só gera um tipo diferente de erro, e os profissionais de recrutamento permanecem igualmente atentos a um candidato que se diferencia apenas por ser diferente. O mérito continua sendo o fator decisivo na escolha final, mesmo quando a familiaridade é a posição mais fácil de defender.

O conforto raramente parece um compromisso no momento da decisão. A escolha é vista como sensata na sala de avaliação e só se torna perceptível como tal um ou dois anos depois, quando o custo já foi pago.

Mérito acima da familiaridade no processo de recrutamento de executivos

A busca pela adequação ao perfil ideal resiste a uma solução única porque o instinto por trás dela é humano e, muitas vezes, bem-intencionado. O que um processo de seleção pode desenvolver é a disciplina necessária para identificar esse instinto antes que uma decisão final seja tomada, uma lista mais ampla de candidatos, a identificação de pontos de atrito e uma pergunta direta sobre o que a função exige a seguir. As melhores contratações de executivos raramente vêm de comissões que evitam o desconforto durante o processo. Elas vêm de comissões que sabem lidar com esse desconforto tempo suficiente para fazer uma boa escolha. 

Na N2Growth, incorporamos essa disciplina em cada projeto, avaliando cada grupo de candidatos com base em sua capacidade, e não em sua familiaridade. Saiba mais sobre como nossa empresa... prática de busca de executivos Prioriza o mérito em detrimento da familiaridade em todas as buscas.