Pagina 44 – N2Growth

Discussies over het behoud van werknemers zijn vaak gereserveerd voor snelgroeiende economische tijden, waarin de concurrentie om talent groot is. Daarom is het waar dat tijdens moeilijke economische tijden, wanneer de werkloosheid hoog is, het behoud van werknemers nogal eens genegeerd wordt. De vraag van vandaag over Myatt op maandag komt van een CEO die vraagt: “In een bericht eerder deze maand (“Inkrimping van het personeelsbestand“) u bekritiseerde CEO’s die ontslagen gebruiken als operationele strategie, maar kunt u iets zeggen over hoe u werknemers kunt behouden in moeilijke tijden?” In de post van vandaag zal ik het onderwerp retentie van werknemers onderzoeken...

Er zijn maar weinig zaken in het bedrijfsleven die zo kostbaar en ontwrichtend zijn als het personeelsverloop. Of het nu bewust gebeurt als gevolg van ontslagen, of onbewust door slecht personeelsbehoud, het hebben van de spreekwoordelijke draaideur waar werknemers uit kunnen stappen, is nooit een positief teken. Hoewel er veel secundaire en tertiaire factoren zijn die de beslissing van een werknemer om te vertrekken kunnen beïnvloeden, geloof ik dat er één enkele factor is die de overkoepelende reden vormt die de beslissing van een persoon bepaalt om zijn werkgever te verlaten...Slecht leiderschap.

Laat ik beginnen met te stellen dat geen enkel bedrijf ter wereld een retentiefactor van 100% heeft, gemeten over een zinvolle tijdsduur. Het is ook belangrijk op te merken dat hoewel het minst productieve onderdeel van uw personeelsbestand in moeilijke tijden misschien minder in de verleiding komt om van boord te springen, uw eerste talent altijd gevaar loopt voor wat ik ‘opportunity shopping’ noem. Zeer bekwame en getalenteerde leidinggevenden hebben doorgaans een ‘gras is groener’-mentaliteit, terwijl minder geschoolde werknemers misschien dromen van groenere weiden, maar zij minder opties hebben en meer risicomijdend zijn.

De realiteit is dat er zowel in goede als in slechte tijden bedrijven zijn die uitstekende werkomgevingen hebben gecreëerd die tot superieure medewerkerstevredenheid en retentie leiden. Organisaties met een gezonde, dynamische en positieve cultuur die een gemotiveerd en betrokken personeelsbestand bevordert, hebben allemaal één ding gemeen…groot leiderschap.

Er is een oud gezegde dat luidt; “Medewerkers stoppen niet met werken voor bedrijven, ze stoppen met werken voor hun bazen.” Ongeacht hun ambtstermijn, positie, titel, enz., doen werknemers die vrijwillig vertrekken dit doorgaans vanuit een soort waargenomen ontkoppeling met het leiderschap. Hoewel de nauwkeurigheid van exit-interviews enigszins discutabel is, ondersteunen ze niettemin de conclusie uit de vorige zin. De volgende lijst bevat slechts vijf representatieve voorbeelden van de verschillen tussen solide bedrijfsleiderschap en slecht leiderschap…

Aanwervingsmethodologie: Geweldige leiderschapsteams gebruiken een op waarden gebaseerde wervingsmethodologie. Ze werven langzaam, zorgvuldig en alleen om een gedefinieerde behoefte te vervullen met een specifieke set vaardigheden. Bedrijven met een uitgedaagd leiderschap nemen snel mensen aan, vaak op basis van hoe betaalbaar ze een functie kunnen vervullen, en vaak ook als er geen sprake is van een gedefinieerde behoefte.
Continuïteit van leiderschap: Geweldige bedrijven hebben een duidelijke visie, missie en strategie, die worden geëvangeliseerd door een samenhangend geheel leiderschaps team. Een helder verwoorde visie en continuïteit van leiderschap zorgen voor een betrokken personeelsbestand dat het bedrijfsmodel en de belangrijkste doelstellingen van de onderneming begrijpt. Bedrijven met een gebroken leiderschapsteam verliezen het vertrouwen van de lijn en het personeel. Werknemers die niet begrijpen waarvoor ze spelen, zijn erg moeilijk te motiveren en zijn daardoor vaak niet betrokken en niet-productief.
Een geplande transitie: Uitstekende leiderschapsteams maken medewerkers klaar voor succes en niet voor mislukking. Ze beschikken over een gevestigd onboardingproces dat een eerste routekaart voor een succesvolle transitie uitstippelt door de belangrijkste prestatie-indicatoren, bedrijfsdoelstellingen en andere belangrijke maatstaven duidelijk te definiëren. Goed opgeleide leiderschapsteams wijzen nieuwe medewerkers onmiddellijk een interne mentor toe om een succesvolle acclimatisering te helpen garanderen. Ongeperfectioneerde leiderschapsteams hebben doorgaans een ‘sink or swim’-mentaliteit met betrekking tot nieuwe medewerkers en hebben aanzienlijke gaten in de trainings- en managementprocessen in de begindagen van een nieuwe medewerker. Slechte leiderschapsteams hebben een gebrek aan continuïteit in hun training en ontwikkeling, wat ontevredenheid en ontevredenheid veroorzaakt.
Een vergoeding: Geweldige leiderschapsteams begrijpen de waarde van toptalent en zijn niet bang om te betalen om het aan te trekken en te behouden. Ze creëren een gelaagd compensatieplan dat werknemers aan de top van de sector beloont wanneer de prestatiedoelstellingen worden gehaald of overschreden. Bovendien begrijpen ze de waarde van niet-compenserende erkenning en passen ze deze genereus en oordeelkundig toe. Bedrijven met slecht leiderschap struikelen vaak over dollars om centen op te halen als het om compensatie gaat. Hun compensatieplannen ontberen verfijning en creativiteit en zijn standaard ontworpen en niet door ontwerp. Mensen zullen vaak niet-competitieve beloningen noemen als een probleem voor het verlaten van een bedrijf, maar wat ze eigenlijk beweren is dat het bedrijf een eenvoudig leiderschapsteam heeft dat geen voeling heeft met zowel de markt als de behoeften van zijn werknemers.
Professionele ontwikkeling: Solide leiderschapsteams dagen hun medewerkers uit door hen een duidelijk pad daar naartoe te bieden persoonlijke en professionele groei. Geweldige bedrijven creëren een carrièrepad dat de succesvolle werknemer de mogelijkheid biedt om zich binnen het hele bedrijf te laten inschrijven op basis van prestaties, behoeften en kwalificaties. Geweldige leiderschapsteams begrijpen dat, om een bloeiende en duurzame onderneming te creëren, het ontwikkelen van talent tot hun grootste potentieel een topprioriteit is, en uiteindelijk het creëren van andere leiders. Slechte leiderschapsteams zien de waarde niet van training, mentoring, coaching en andere vormen van professionele ontwikkeling. Hun personeelsbestand stagneert en is niet concurrerend, wat hen niet alleen een concurrentienadeel oplevert, maar ook een risico inhoudt voor de duurzaamheid op de lange termijn.

Hoewel de post van vandaag een voor de hand liggend hoogtepunt was van slechts een paar kritische dankbetuigingen, hoop ik dat het duidelijk de waarde van leiderschap bij het behouden en ontwikkelen van medewerkers weergeeft.

Afbeelding tegoed: Tandheelkunde IQ