Madhuri Andrews habla sobre el liderazgo tecnológico centrado en las personas.

En un momento en que la tecnología cambia más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden asimilar, el liderazgo tecnológico es más importante que nunca. Madhuri nos recuerda que el liderazgo centrado en las personas sigue siendo fundamental para la eficacia de los CIO, explica cómo se traduce esto de la filosofía a la práctica, comparte su visión sobre lo que los consejos de administración deberían buscar en un CIO y, basándose en su experiencia como CIO y miembro del consejo, expone los requisitos para que un CIO alcance el éxito.

Madhuri Andrews es vicepresidente ejecutivo y director de informática en MKS, donde lidera la estrategia tecnológica de la empresa, impulsando el crecimiento y la excelencia operativa en una organización global. Ejecutiva de tecnología y negocios con experiencia en los sectores aeroespacial y de defensa, industrial, de alta tecnología, infraestructura y servicios profesionales, también es miembro del consejo de administración de Applied Industrial Technologies, Inc. (AIT). Ha sido reconocida como una de las 100 mejores CIO del mundo, incluida en el Salón de la Fama de los CIO, galardonada con el premio BostonCIO ORBIE Global Award y nombrada entre los 100 mejores profesionales asiático-americanos del sector, entre otros reconocimientos.

Para empezar, todos sabemos que la tecnología está cambiando a un ritmo vertiginoso, pero quiero ir un poco más allá y preguntarles sobre la otra cara de la moneda. ¿Cuáles creen que son las claves del éxito como CIO que permanecen constantes, independientemente de los cambios en el panorama tecnológico o del sector en el que trabajen?

Es un desafío justo, porque el ritmo del cambio domina la conversación. Pero cuando analizo qué hace que los CIO sean efectivos hoy en día, cuatro cosas se repiten constantemente, y ninguna de ellas es nueva.

El impacto en el negocio es el primero y más constante. Para mí, la tecnología suele ser un medio para un fin, no el fin en sí misma. La pregunta siempre es cómo podemos ayudar a la organización a crecer, operar con mayor eficacia, brindar un mejor servicio a los clientes y gestionar el riesgo de forma más inteligente. Esta perspectiva no cambia con el panorama tecnológico.

Estrechamente ligada a esto está la confianza. Las organizaciones necesitan líderes capaces de gestionar la complejidad, tomar decisiones acertadas y ser transparentes respecto a las ventajas y desventajas. Y para lograrlo, para obtener la credibilidad necesaria, se requiere confianza. Esto siempre ha sido así, y no preveo que vaya a cambiar.

Luego está la disciplina en la ejecución, que a menudo se da por sentada. Se puede tener la mejor estrategia y visión, pero si no se puede ofrecer una ejecución consistente y que aporte valor real, no sirve de nada. Esto aplica tanto a operaciones, ciberseguridad, IA generativa como al seguimiento de iniciativas empresariales.

Y el aspecto que más me importa es el liderazgo de personas. No importa lo que haga la tecnología. En última instancia, son las personas quienes lo hacen posible. Crear equipos sólidos, desarrollar el talento, liderar en tiempos de cambio: estos siempre han sido pilares fundamentales de este rol. La tecnología cambia. Los fundamentos del liderazgo, en realidad, permanecen.

Te describes como un líder que prioriza a las personas y has dicho que son el corazón de toda organización. Quizás sea una postura inusual para alguien que ocupa un puesto que a menudo se reduce a sistemas e infraestructura. Pero lo que quiero saber es, en términos prácticos, ¿cómo te desenvuelves como CIO que prioriza a las personas? ¿Qué haces?

Para mí, priorizar a las personas no es un eslogan ni una filosofía. Es un principio fundamental. Se trata de cómo te presentas cada día.

Y todo comienza, siempre, con escuchar. No escuchar para responder, sino para comprender y, luego, para ayudar. Hay que saber dónde están los equipos, dónde tienen problemas, dónde hay fricción, dónde faltan prioridades. No se puede llegar a eso por suposiciones. Esa es la base sobre la que se construye todo lo demás.

A partir de ahí, se trata de crear el entorno adecuado. Sé que puede sonar a tópico, pero para mí significa algo concreto. Significa tener claro hacia dónde se dirigen las personas, darles autonomía sobre cómo lograrlo y exigirles responsabilidad por su cometido. Cuando las personas saben de qué son responsables y se sienten capacitadas para hacerlo, la calidad del trabajo mejora. Se nota la diferencia. Todo el mundo la nota.

El desarrollo del talento es una prioridad para el liderazgo y un pilar fundamental de una gestión centrada en las personas. Si bien las contrataciones externas aportan nuevas habilidades y perspectivas, los empleados actuales brindan un conocimiento empresarial, un contexto y una experiencia institucional invaluables que no se pueden reemplazar fácilmente. Las organizaciones más sólidas logran un equilibrio entre ambos: invierten en el crecimiento del talento interno y, al mismo tiempo, incorporan estratégicamente la experiencia externa. Al desarrollar a los empleados actuales y facilitar la rápida integración y contribución de las nuevas contrataciones, las organizaciones construyen equipos más sólidos y una reserva de talento más sostenible.

Y luego está la dimensión humana, que creo que se subestima en las conversaciones sobre liderazgo tecnológico. Cuando uno entra en una organización y tiene que ser disruptivo, y en este entorno casi siempre lo es, aún puede hacerlo de una manera empática, transparente y que ayude a la gente a comprender el porqué. Porque, al fin y al cabo, las personas rinden al máximo cuando se sienten respetadas, apoyadas y conectadas con el propósito. Todos sabemos lo que se siente y todos sabemos cuándo falta.

Teniendo en cuenta todo lo que está sucediendo actualmente con la IA, los sistemas autónomos y el ritmo del cambio en general, ¿qué está haciendo usted de manera diferente como líder hoy en día en comparación con hace cinco años?

Lo que más he notado es el cambio en la importancia que se le da a la adaptabilidad y la velocidad de aprendizaje, y lo veo en todos los niveles. No hace mucho, se hacía más hincapié en si se contaba con la pila tecnológica adecuada y si se podía ejecutar un plan. Eso tenía sentido cuando el panorama era más estable. Ahora, lo que importa más es si los líderes son curiosos, si están dispuestos a aprender y si pueden adaptarse, porque ya casi nada es fijo. La idea de que se puede diseñar una arquitectura tecnológica y ceñirse a ella en gran medida se ha desvanecido.

Actualmente, el canal está repleto de información irrelevante, lo que supone un verdadero desafío para el liderazgo. ¿Qué es real y qué no? Para discernir la verdad, se requiere concentración. Es fundamental saber dónde vale la pena profundizar y dónde no, y hay que estructurar la experimentación, ya que las pruebas, la escalabilidad y el aprendizaje son cruciales, pero solo si existe un marco que los cohesione. Se necesita espacio para la innovación sin perder la disciplina que la hace viable.

El cambio que he acogido con satisfacción es la mayor seriedad con la que se abordan la calidad y la gobernanza de los datos. Antes, estas conversaciones se recibían de forma muy distinta. Si mencionabas la gobernanza de datos, la gente se quedaba con la mirada perdida. Ahora, cuando la planteas, entienden inmediatamente por qué es importante, y eso es consecuencia directa de la evolución de la IA. Porque, sinceramente, sin buenos datos, la IA no te aportará nada útil. Las organizaciones que han invertido en la calidad de los datos son las que pueden aprovechar estas capacidades. Si introduces datos erróneos, obtendrás resultados erróneos, y ninguna herramienta sofisticada puede cambiar esa ecuación.

Los consejos de administración están nombrando a más directores de informática con títulos en ciencias de la computación y una sólida formación técnica, y a menos con perfiles tradicionales de MBA. ¿Es esta la decisión correcta o podrían estar cometiendo un error?

He reflexionado bastante sobre esto, incluso a partir de mi propia experiencia en consejos de administración de empresas tanto públicas como privadas. Y para mí, en realidad no es una opción.

Sí, un CIO necesita conocimientos técnicos sólidos. Debe dominar la ciberseguridad, la arquitectura de datos, la estrategia de plataformas y las tendencias de las tecnologías emergentes. Todo esto es fundamental. Sin embargo, la mera competencia técnica no garantiza un puesto en la alta dirección ni en el consejo de administración. También es necesario ser un líder empresarial. Hay que hablar el lenguaje del negocio y saber conectar lo que se hace técnicamente con lo que significa para la organización.

El modelo al que siempre vuelvo es el del líder en forma de T. La vertical es su disciplina técnica, y sí, el CIO necesita tener una gran profundidad en ella. Pero para un CIO, la horizontal, la capacidad de trabajar en toda la organización y conectar la tecnología con el valor empresarial, es la parte más importante y exigente del puesto. Si solo se tiene la vertical, será difícil ser eficaz al nivel que exige este rol. Hay que ser bilingüe: técnico y empresarial. Y si no se tienen ambas, creo que será muy difícil tener el impacto que requiere el puesto.

Si estuvieras sentado frente a una sala llena de directores ejecutivos y miembros de la junta directiva, ¿qué les dirías sobre cómo preparar a un CIO para el éxito una vez que haya sido elegido?

Muchos CIOs acceden a puestos con un mandato demasiado vago o amplio para poder actuar. Las organizaciones que lo hacen bien ya lo han resuelto durante el proceso de selección, incluso antes de hacer una oferta. Es fundamental tener claro el motivo de la contratación. ¿Es para estabilizar las operaciones? ¿Liderar una transformación? ¿Modernizar el núcleo? ¿Impulsar la adopción de la IA? ¿Fortalecer la ciberresiliencia? Los CIOs casi siempre heredan una agenda amplia, y eso está bien, pero si desde el primer día no hay claridad sobre qué significa el éxito, ya se ha complicado el trabajo innecesariamente. Y si no se tiene claro cuál es el mandato, hay que ser transparente al respecto. Los mejores CIOs que conozco prefieren realizar su propia evaluación antes que recibir un conjunto de prioridades que no se ajuste a la realidad.

Más allá del mandato, reflexione detenidamente sobre si está tratando al CIO como un socio estratégico en la alta dirección o simplemente como alguien que se encarga de que todo funcione correctamente. Son relaciones muy diferentes. Involucrar al CIO desde el principio, cuando se consideran fusiones y adquisiciones, cuando se toman decisiones sobre el modelo operativo o cuando la estrategia aún se está definiendo, es completamente distinto a darle una respuesta a posteriori. Si desea que contribuya a definir los resultados, debe participar en la conversación antes de que estos se decidan.

También está la cuestión de la autoridad, y creo que esta se subestima. Si se quiere que el CIO mejore la calidad de los datos, modernice las plataformas e impulse la adopción de la IA en toda la empresa, hay que otorgarle la autoridad necesaria para hacerlo. Un CIO no trabaja de forma aislada. Su función es multifuncional y, en muchos sentidos, el CIO es el nexo de unión de toda la organización, la persona que comprende cómo encaja todo. Para que esta persona sea eficaz, necesita la capacidad de impulsar el cambio en todas las funciones, no solo dentro del departamento de tecnología.

Y si pudiera dejarles una idea clave, sería que la tecnología representa solo el veinte por ciento del trabajo de un CIO. El otro ochenta por ciento consiste en liderazgo ejecutivo, impulsar el cambio interfuncional, lograr el consenso y alinear a las personas en toda la organización para asegurar que lo que se hace tenga sentido. La tecnología se implementa. El trabajo más arduo es el humano. Los consejos de administración y los directores ejecutivos que comprendan esto prepararán a sus CIO para el éxito. Quienes lo traten como un cargo puramente técnico seguirán preguntándose por qué no obtienen los resultados esperados.