Madhuri Andrews sobre liderança tecnológica centrada nas pessoas

Num momento em que a tecnologia muda mais rápido do que a maioria das organizações consegue acompanhar, a liderança tecnológica é mais importante do que nunca. Madhuri nos lembra que a liderança centrada nas pessoas continua sendo o cerne do que torna os CIOs eficazes, explica como isso se traduz em prática, compartilha sua visão sobre o que os conselhos administrativos devem buscar na contratação de um CIO e se baseia em sua experiência como CIO e conselheira para apresentar o que é necessário para preparar um CIO para o sucesso.

Madhuri Andrews é vice-presidente executivo e diretor de TI da MKS, onde lidera a estratégia tecnológica da empresa, impulsionando o crescimento e a excelência operacional em uma organização global. Executiva de tecnologia e negócios com experiência nos setores aeroespacial e de defesa, industrial, de alta tecnologia, infraestrutura e serviços profissionais, ela também atua como diretora do conselho da Applied Industrial Technologies, Inc. (AIT). Foi reconhecida como uma das 100 melhores CIOs globais, incluída no Hall da Fama dos CIOs, recebeu o prêmio BostonCIO ORBIE Global Award e foi nomeada para o Hall da Fama dos 100 Melhores Asiático-Americanos, entre outras honrarias do setor.

Para começar, todos sabemos que a tecnologia está mudando em um ritmo extraordinário, mas quero abordar um ponto de vista um pouco diferente e perguntar sobre o outro lado da moeda. Quais são, na sua opinião, as chaves para o sucesso como CIO que permanecem constantes, independentemente das mudanças no cenário tecnológico ou no setor em que você atua?

É um desafio justo, porque o ritmo das mudanças domina as discussões. Mas quando analiso o que torna os CIOs eficazes atualmente, quatro coisas se repetem, e nenhuma delas é nova.

O impacto nos negócios é o primeiro e mais constante aspecto. Para mim, a tecnologia é normalmente um meio para um fim, e não o fim em si mesma. A questão é sempre como podemos ajudar a organização a crescer, operar com mais eficiência, atender melhor os clientes e gerenciar riscos de forma mais inteligente. Essa orientação não muda com o cenário tecnológico.

Intimamente ligada a isso está a confiança. As organizações precisam de líderes que saibam lidar com a complexidade, tomar decisões acertadas e ser transparentes quanto às concessões necessárias. E para isso, para obter a credibilidade que torna isso possível, é preciso confiança. Isso sempre foi verdade e não vejo isso mudando.

Depois, há a disciplina de execução, que, na minha opinião, é subestimada. Você pode ter a melhor estratégia e visão, mas se não conseguir entregar resultados de forma consistente e que agreguem valor real, não adianta nada. Isso vale tanto para operações, cibersegurança, IA generativa quanto para a implementação de iniciativas de negócios.

E o aspecto que mais me impressiona é a liderança de pessoas. Não importa o que a tecnologia esteja fazendo. No fim das contas, são as pessoas que fazem acontecer. Construir equipes fortes, desenvolver talentos, liderar em meio à mudança — esses sempre foram elementos essenciais desta função. A tecnologia muda. Os fundamentos da liderança, na verdade, não.

Você se descreve como um líder que prioriza as pessoas e afirma que elas são o coração de toda organização. Essa talvez seja uma postura um tanto incomum para alguém em uma função frequentemente reduzida a sistemas e infraestrutura. Mas o que eu quero saber é, na prática, como você atua como um CIO que prioriza as pessoas? O que você faz?

Para mim, priorizar as pessoas não é um slogan nem uma filosofia. É um princípio fundamental. Tem a ver com a forma como você se apresenta todos os dias.

E tudo começa, sempre, com a escuta. Não escutar para responder, mas escutar para compreender e, então, ajudar. É preciso saber onde suas equipes estão, onde estão os problemas, onde há atrito, onde as prioridades estão sendo negligenciadas. Não se chega a essa conclusão por meio de suposições. Essa é a base sobre a qual tudo o mais se constrói.

A partir daí, trata-se de criar o ambiente certo. E eu sei que isso pode soar como um clichê, mas para mim significa algo específico. Significa ser claro sobre o que as pessoas estão buscando, dar-lhes autonomia sobre como chegar lá e responsabilizá-las por suas tarefas. Quando as pessoas sabem do que são responsáveis e se sentem confiantes para fazê-lo, a qualidade do trabalho muda. Você sente essa diferença. Todo mundo sente.

O desenvolvimento de talentos é uma prioridade da liderança e um pilar fundamental da liderança centrada nas pessoas. Embora as contratações externas tragam novas habilidades e perspectivas, os funcionários atuais fornecem conhecimento de negócios, contexto e experiência institucional inestimáveis, que não podem ser facilmente substituídos. As organizações mais fortes equilibram ambos: investem no crescimento de talentos internos e, ao mesmo tempo, adicionam estrategicamente expertise externa. Ao desenvolver os funcionários atuais e ajudar os novos contratados a se integrarem e contribuírem rapidamente, as organizações constroem equipes mais fortes e um fluxo de talentos mais sustentável.

E depois há a dimensão humana, que eu acho que é subestimada nas discussões sobre liderança tecnológica. Quando você entra em uma organização e precisa ser disruptivo, e nesse ambiente você quase sempre precisa, ainda assim é possível fazer isso de uma forma empática, transparente e que ajude as pessoas a entenderem o porquê. Porque, no fim das contas, as pessoas têm o melhor desempenho quando se sentem respeitadas, apoiadas e conectadas ao propósito. Todos nós sabemos como é essa sensação e todos nós sabemos quando ela está ausente.

Considerando tudo o que está acontecendo agora com IA, sistemas de agentes e o ritmo de mudança de forma mais ampla, o que você está fazendo de diferente como líder hoje em comparação com cinco anos atrás?

O que mais tenho observado é a crescente importância da adaptabilidade e da velocidade de aprendizado, e vejo isso em todos os níveis. Não faz muito tempo, dava-se mais ênfase em ter a infraestrutura tecnológica adequada e em conseguir executar um plano. Isso fazia sentido quando o cenário era mais estável. O que importa agora é se os líderes são curiosos, se estão dispostos a aprender e se conseguem se adaptar, porque muito pouco é fixo hoje em dia. A ideia de que se podia projetar uma arquitetura tecnológica e mantê-la praticamente inalterada perdeu força.

Há também muito ruído no canal atualmente, o que representa um verdadeiro desafio de liderança. O que é real e o que não é? Para se destacar em meio a isso, é preciso foco. É necessário saber onde vale a pena se aprofundar e onde não vale, além de estruturar a experimentação, pois testar, escalar e aprender são processos cruciais, mas somente se houver uma estrutura que os integre. É preciso espaço para inovação sem perder a disciplina que a torna viável.

A mudança que eu acolhi foi a maior seriedade em relação à qualidade e governança de dados. Essas conversas costumavam ter um impacto muito diferente. Se você mencionasse governança de dados, as pessoas ficavam com os olhos vidrados. Agora, quando você toca no assunto, as pessoas entendem imediatamente por que isso importa, e essa é uma consequência direta de onde a IA nos levou. Porque aqui está o ponto, e vou ser honesto sobre isso: sem dados de qualidade, a IA não vai fazer nada de significativo por você. As organizações que investiram em qualidade de dados são as que podem colocar essas capacidades em prática. Lixo entra, lixo sai, e nenhuma quantidade de ferramentas sofisticadas muda essa equação.

Os conselhos de administração estão nomeando mais CIOs com formação em Ciência da Computação e sólida experiência técnica, e menos com perfis tradicionais de MBA. Essa é a decisão correta, ou os conselhos estão potencialmente cometendo um erro?

Refleti bastante sobre isso, inclusive a partir da minha própria experiência em conselhos de administração de empresas públicas e privadas. E, para mim, não se trata realmente de uma escolha.

Sim, um CIO precisa de conhecimento técnico aprofundado. Ele precisa dominar cibersegurança, arquitetura de dados, estratégia de plataforma e estar atento às tendências das tecnologias emergentes. Esses são requisitos básicos. Mas a fluência técnica por si só não garante a um CIO um lugar na mesa da diretoria ou no conselho. É preciso também ser um líder de negócios. É preciso falar a linguagem dos negócios e ser capaz de traduzir essa linguagem, de conectar o que se faz tecnicamente com o impacto disso na organização.

A estrutura à qual sempre retorno é a do líder em formato de T. A vertente vertical representa sua disciplina técnica e, sim, o CIO precisa de conhecimento profundo nessa área. Mas, para um CIO, a vertente horizontal, a capacidade de trabalhar transversalmente na organização e conectar a tecnologia ao valor da empresa, é a parte maior e mais exigente da função. Se você domina apenas a vertente vertical, terá dificuldades para ser eficaz no nível exigido por essa função. É preciso ser bilíngue: técnico e de negócios. E se você não domina ambas as vertentes, acho que será muito difícil ter o impacto que a função requer.

Se você estivesse sentado diante de uma sala cheia de CEOs e membros do conselho, o que diria a eles sobre como preparar um CIO para ter sucesso depois de ser escolhido?

Muitos CIOs assumem cargos com um mandato vago ou amplo demais para serem executados com eficácia. As organizações que acertam nesse ponto já o resolveram durante o processo de seleção, antes mesmo de uma oferta ser feita. Seja claro sobre o motivo da contratação dessa pessoa. É para estabilizar as operações? Liderar uma transformação? Modernizar os sistemas principais? Impulsionar a adoção de IA? Fortalecer a resiliência cibernética? Os CIOs quase sempre herdam uma agenda ampla, e isso não é um problema, mas se não houver clareza sobre o que significa sucesso desde o primeiro dia, você já tornou o trabalho mais difícil do que precisa ser. E se você não tiver certeza sobre qual é o mandato, seja transparente. Os melhores CIOs que conheço preferem fazer sua própria avaliação a receber um conjunto de prioridades que não refletem a realidade.

Além do mandato, reflita seriamente se você está tratando o CIO como um parceiro estratégico na alta administração ou como alguém que apenas mantém as operações em funcionamento. São relações muito diferentes. Incluir o CIO nas discussões desde o início, quando se pensa em fusões e aquisições, quando decisões sobre o modelo operacional estão sendo tomadas, quando a estratégia ainda está sendo formulada, é completamente diferente de entregar a ele algo para reagir depois que já estiver pronto. Se você quer que ele ajude a moldar os resultados, ele precisa estar presente na conversa antes que os resultados sejam definidos.

Há também a questão da autoridade, e acho que essa é subestimada. Se você quer que o CIO melhore a qualidade dos dados, modernize as plataformas e impulsione a preparação para IA em toda a empresa, você precisa dar a ele a autoridade para fazer isso. Um CIO não trabalha isoladamente. O papel é transversal e, de muitas maneiras, o CIO é o "tecido conjuntivo" de toda a organização, a pessoa que vê como tudo se encaixa. Se você quer que essa pessoa seja eficaz, ela precisa da capacidade de impulsionar mudanças em todas as funções, não apenas dentro da área de tecnologia.

E se eu pudesse sair desta sala com uma única mensagem, seria que a tecnologia representa apenas cerca de 20% do trabalho de um CIO. Os outros 80% são liderança executiva, impulsionando mudanças interfuncionais, conquistando o apoio de todos e alinhando-se com pessoas em toda a empresa para garantir que o trabalho realizado tenha impacto. A tecnologia é implementada. O trabalho mais árduo é o trabalho humano. Conselhos e CEOs que compreendem isso darão aos seus CIOs as condições necessárias para o sucesso. Aqueles que tratam a função como puramente técnica continuarão se perguntando por que não estão obtendo os resultados esperados.