Madhuri Andrews sur le leadership technologique axé sur les personnes

À l'heure où la technologie évolue plus vite que la plupart des organisations ne peuvent l'intégrer, le leadership technologique est plus crucial que jamais. Madhuri nous rappelle que le leadership centré sur l'humain demeure la clé de l'efficacité des DSI, explique comment cela se traduit concrètement, partage son point de vue sur les critères de recrutement d'un DSI pour les conseils d'administration et s'appuie sur son expérience de DSI et d'administratrice pour définir les conditions nécessaires à la réussite d'un DSI.

Madhuri Andrews est vice-président exécutif et directeur des systèmes d'information chez MKS, Elle dirige la stratégie technologique de l'entreprise, favorisant ainsi sa croissance et l'excellence opérationnelle à l'échelle mondiale. Forte d'une expérience en direction des technologies et des affaires dans les secteurs de l'aérospatiale et de la défense, de l'industrie, des hautes technologies, des infrastructures et des services professionnels, elle siège également au conseil d'administration d'Applied Industrial Technologies, Inc. (AIT). Elle a été reconnue parmi les 100 meilleurs DSI au monde, intronisée au Temple de la renommée des DSI, lauréate du prix BostonCIO ORBIE Global Award et nommée parmi les 100 personnalités américaines d'origine asiatique les plus influentes, entre autres distinctions professionnelles.

Pour commencer, nous savons tous que la technologie évolue à un rythme remarquable actuellement, mais j'aimerais aborder un aspect moins conventionnel de la question. Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d'un DSI qui demeurent constants, quelles que soient les évolutions du paysage technologique ou le secteur d'activité ?

C'est un défi légitime, car le rythme du changement est au cœur des discussions. Mais lorsque j'analyse les facteurs de réussite des DSI aujourd'hui, quatre éléments reviennent constamment, et aucun n'est nouveau.

L'impact sur l'activité est primordial et constant. Pour moi, la technologie est généralement un moyen d'atteindre un objectif, et non une fin en soi. La question est toujours la même : comment aider l'organisation à se développer, à fonctionner plus efficacement, à mieux servir ses clients et à gérer les risques plus intelligemment ? Cette orientation reste inchangée malgré l'évolution technologique.

La confiance est un élément essentiel. Les organisations ont besoin de dirigeants capables de gérer la complexité, de prendre des décisions judicieuses et de faire preuve de transparence quant aux compromis à faire. Et pour cela, pour obtenir la crédibilité indispensable, la confiance est indispensable. Cela a toujours été vrai et je ne vois pas cela changer.

Il y a ensuite la discipline d'exécution, souvent négligée à mon avis. On peut avoir la meilleure stratégie et la meilleure vision, mais si l'on est incapable d'agir de manière constante et de créer une réelle valeur ajoutée, cela n'a aucune importance. Cela vaut pour tous les domaines : opérations, cybersécurité, intelligence artificielle générative ou mise en œuvre d'initiatives commerciales.

Et ce qui me tient le plus à cœur, c'est le leadership humain. Peu importe les avancées technologiques : ce sont les personnes qui, au final, font la différence. Constituer des équipes performantes, développer les talents, accompagner le changement : autant d'éléments qui ont toujours été essentiels à ce rôle. La technologie évolue, certes, mais les fondamentaux du leadership, eux, restent les mêmes.

Vous vous décrivez comme un leader qui place l'humain au cœur de ses priorités et affirmez que les individus sont le cœur de toute organisation. Cette position est peut-être quelque peu inhabituelle pour quelqu'un dont le rôle est si souvent réduit aux systèmes et à l'infrastructure. Mais ce que je souhaite savoir, c'est concrètement comment vous mettez en pratique le rôle d'un DSI qui place l'humain au centre de ses préoccupations ? Quelles sont vos actions ?

Pour moi, « l’humain d’abord » n’est ni un slogan ni une philosophie. C’est un principe de fonctionnement. C’est une question de comportement au quotidien.

Et tout commence, systématiquement, par l'écoute. Non pas pour répondre, mais pour comprendre, et ensuite pour aider. Il est essentiel de savoir où en sont vos équipes, où elles rencontrent des difficultés, où se situent les points de friction, quelles priorités sont négligées. On ne peut y parvenir par supposition. C'est le fondement même de tout.

À partir de là, il s'agit de créer un environnement propice. Je sais que cela peut paraître cliché, mais pour moi, c'est très précis. Il s'agit de définir clairement les objectifs de chacun, de leur donner les moyens d'y parvenir et de les responsabiliser. Quand les gens connaissent leurs responsabilités et se sentent en confiance, la qualité de leur travail s'en trouve améliorée. On le ressent. Tout le monde le ressent.

Le développement des talents est une priorité pour les dirigeants et un pilier d'un leadership centré sur l'humain. Si les recrutements externes apportent de nouvelles compétences et perspectives, les employés actuels offrent une connaissance approfondie de l'entreprise, un contexte précis et une expérience institutionnelle inestimables, difficilement remplaçables. Les organisations les plus performantes savent trouver un équilibre entre ces deux aspects : investir dans le développement des talents internes tout en intégrant stratégiquement des experts externes. En développant les compétences de leurs employés actuels et en facilitant l'intégration et la contribution des nouvelles recrues, les organisations bâtissent des équipes plus performantes et un vivier de talents plus durable.

Et puis il y a la dimension humaine, qui, à mon avis, est souvent négligée dans les discussions sur le leadership technologique. Lorsqu'on intègre une organisation et qu'il faut innover – ce qui est presque toujours le cas dans ce contexte –, on peut néanmoins le faire avec empathie et transparence, en aidant chacun à comprendre les raisons de ces changements. Car, au final, les individus donnent le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils se sentent respectés, soutenus et en phase avec la mission. Nous savons tous ce que cela signifie, et nous savons tous quand cela fait défaut.

Compte tenu de tout ce qui se passe actuellement avec l'IA, les systèmes multi-agents et le rythme des changements en général, qu'est-ce que vous faites différemment en tant que leader aujourd'hui par rapport à il y a cinq ans ?

Ce qui change le plus, à mon sens, c'est l'importance accordée à l'adaptabilité et à la rapidité d'apprentissage, et ce, à tous les niveaux. Il n'y a pas si longtemps, l'accent était davantage mis sur la disponibilité d'une infrastructure technologique adéquate et sur la capacité à mettre en œuvre un plan. Cela se justifiait dans un contexte plus stable. Aujourd'hui, ce qui compte le plus, c'est la curiosité des dirigeants, leur volonté d'apprendre et leur capacité d'adaptation, car plus rien n'est figé. L'idée qu'il suffisait de concevoir une architecture technologique et de s'y tenir a complètement disparu.

Il y a actuellement beaucoup de bruit dans le secteur, ce qui représente un véritable défi pour le leadership. Démêler le vrai du faux ? Pour y voir clair, il faut se concentrer. Il est essentiel de savoir où approfondir et où cela ne l'est pas, et de structurer l'expérimentation. Tester, mettre à l'échelle et apprendre sont certes cruciaux, mais seulement s'ils sont encadrés par un cadre cohérent. Il faut un espace propice à l'innovation sans pour autant perdre la rigueur nécessaire à sa mise en œuvre.

Le changement que j'apprécie particulièrement, c'est la prise de conscience accrue de l'importance de la qualité et de la gouvernance des données. Auparavant, ces discussions étaient perçues tout autrement. Aborder le sujet de la gouvernance des données laissait les gens perplexes. Désormais, lorsqu'on en parle, on comprend immédiatement son importance, et c'est une conséquence directe de l'essor de l'IA. Car voici le point essentiel, et je vais être franc : sans données de qualité, l'IA ne vous apportera rien de concret. Seules les organisations qui investissent dans la qualité des données peuvent exploiter pleinement ces capacités. Si les données d'entrée sont erronées, les résultats le seront aussi, et aucun outil, aussi sophistiqué soit-il, ne changera cette équation.

Les conseils d'administration nomment davantage de DSI titulaires d'un diplôme en informatique et possédant une solide expérience technique, et moins de profils issus du MBA traditionnel. Est-ce un choix judicieux, ou les conseils d'administration commettent-ils une erreur ?

J'y ai beaucoup réfléchi, notamment en m'appuyant sur ma propre expérience au sein de conseils d'administration d'entreprises publiques et privées. Et pour moi, ce n'est pas vraiment un choix.

Oui, un DSI doit posséder une expertise technique pointue. Il doit maîtriser la cybersécurité, l'architecture des données, la stratégie de plateforme et anticiper l'évolution des technologies émergentes. Ce sont des prérequis indispensables. Mais la seule maîtrise technique ne suffit pas à garantir à un DSI une place au sein de la direction ou du conseil d'administration. Il faut aussi être un leader d'entreprise. Il faut parler le langage des affaires et être capable de traduire, de faire le lien entre ses actions techniques et leurs implications pour l'organisation.

Le modèle auquel je reviens sans cesse est celui du leader en T. La dimension verticale correspond à votre expertise technique, et bien sûr, le DSI doit posséder une solide expertise dans ce domaine. Mais pour un DSI, la dimension horizontale, c'est-à-dire la capacité à collaborer avec l'ensemble de l'organisation et à relier la technologie à la valeur ajoutée pour l'entreprise, représente la part la plus importante et la plus exigeante de son rôle. Si vous ne maîtrisez que la dimension verticale, vous aurez du mal à être aussi efficace que ce poste l'exige. Vous devez être bilingue : technique et commercial. Et si vous ne possédez pas les deux, je pense qu'il vous sera très difficile d'avoir l'impact attendu.

Si vous étiez assis devant une salle remplie de PDG et de membres de conseils d'administration, que leur diriez-vous sur la façon de préparer un DSI à réussir une fois qu'il aura été choisi ?

Nombre de DSI prennent leurs fonctions avec un mandat trop vague ou trop vaste pour être opérationnel. Les organisations qui réussissent à gérer cette situation l'ont déjà anticipée lors du processus de sélection, avant même de faire une offre. Soyez clair sur les raisons de ce recrutement. S'agit-il de stabiliser les opérations ? De mener une transformation ? De moderniser le cœur de métier ? De favoriser l'adoption de l'IA ? De renforcer la cybersécurité ? Les DSI héritent presque toujours d'un programme ambitieux, et c'est normal, mais si la réussite n'est pas clairement définie dès le premier jour, vous compliquez inutilement la tâche. Et si vous n'êtes pas certain du mandat, soyez transparent. Les meilleurs DSI que je connaisse préfèrent mener leur propre évaluation plutôt que de se voir imposer des priorités qui s'avèrent déconnectées de la réalité.

Au-delà du mandat, il est essentiel de bien réfléchir à la manière dont vous considérez le DSI : comme un partenaire stratégique au sein de la direction ou comme un simple exécutant. Ces deux relations sont radicalement différentes. Impliquer le DSI dès le début, lors des réflexions sur les fusions-acquisitions, des décisions relatives au modèle opérationnel ou de l'élaboration de la stratégie, est totalement différent de lui confier des tâches à accomplir après coup. Si vous souhaitez qu'il contribue à façonner les résultats, il est indispensable qu'il soit associé à la discussion avant même que les décisions ne soient prises.

Il y a aussi la question de l'autorité, et je pense qu'elle est souvent sous-estimée. Si vous voulez que le DSI améliore la qualité des données, modernise les plateformes et favorise l'adoption de l'IA dans toute l'entreprise, vous devez lui donner les moyens d'agir. Un DSI n'opère pas en vase clos. Son rôle est transversal et, à bien des égards, il est le lien essentiel au sein de l'organisation, celui qui a une vision d'ensemble. Pour être efficace, il doit pouvoir impulser le changement dans toutes les fonctions, et pas seulement au sein de la direction informatique.

Si je devais conclure cette réunion par une seule nuance, ce serait que la technologie ne représente qu'environ 20 % du travail d'un DSI. Les 80 % restants consistent en un leadership stratégique, la conduite du changement transversal, l'obtention de l'adhésion des équipes et la collaboration avec les différents services de l'entreprise afin de garantir l'impact des actions entreprises. La technologie est mise en œuvre, certes, mais le travail humain est bien plus complexe. Les conseils d'administration et les PDG qui l'ont compris donneront à leurs DSI les moyens de réussir. Ceux qui considèrent ce poste comme une simple fonction technique s'interrogeront sans cesse sur l'absence de résultats à la hauteur de leurs attentes.