Para empezar, ha desarrollado y liderado el desarrollo de la fuerza laboral a gran escala mediante la transformación, en diferentes geografías y con un alcance interfuncional excepcional en RR. HH., TI y servicios compartidos. Basándose en esa amplia experiencia, ¿cuáles considera que son dos o tres puntos clave que todo CEO y CHRO debe tener en cuenta en lo que respecta al desarrollo de la fuerza laboral?
Primero, incorpore lo externo. No pierda de vista lo que significa ser "excelente". Es muy fácil enamorarse de las iniciativas que ha implementado, especialmente si ha tenido éxito a lo largo del tiempo. Pero es entonces cuando uno se aísla en su propia burbuja. Siempre animo a los líderes a mantenerse en contacto con otras organizaciones y otros sectores, para que puedan comparar y actualizar continuamente sus prácticas y construir para el futuro.
Gran parte de esto reside en democratizar el aprendizaje. Los campamentos de entrenamiento y los programas altamente personalizados son útiles, pero por sí solos no fomentan la curiosidad. Cuando el aprendizaje está disponible para todos los empleados, independientemente de su zona horaria, función o nivel, se crean incentivos para que extraigan conocimiento de diferentes fuentes y reconsideren su trabajo diario. Así es también como se construye una centralidad empresarial en toda la empresa, no solo una mayor experiencia dentro de una función.
En segundo lugar, anticípense al futuro y sean audaces con las prioridades. Reto a los equipos a detenerse y preguntarse: "¿Qué se necesitará a continuación y cómo lo construimos ahora?". Si solo construyen para el presente, llegarán al futuro y se darán cuenta de que el mundo ha cambiado de nuevo y que están tratando de ponerse al día. Y al elegir dónde invertir, no diluyan sus recursos en cientos de "cosas que se desearían tener". Céntrense en las capacidades esenciales de su estrategia y luego comprométanse con ellas de una manera que realmente los diferencie.
Finalmente, considere la transformación como un proceso continuo, no como un proyecto con fecha límite. La transformación no se produce de la noche a la mañana. Requiere paciencia, persistencia y resiliencia. Muchas organizaciones crean una oficina de transformación por un corto periodo, implementan algo y cantan victoria. La realidad es que no puede "terminar". Transformas algo hoy y mañana transformas otra cosa. La capacidad que buscas desarrollar es la renovación continua.
Desde la perspectiva de una junta directiva o un director ejecutivo, el "desarrollo" puede parecer intangible. ¿Cómo lograron que la transformación de su fuerza laboral fuera medible y visible para la junta directiva? ¿Qué les dirían a los directores de recursos humanos al inicio de una transformación de desarrollo sobre cómo traducir el progreso logrado en métricas y evidencias que las juntas directivas y los directores ejecutivos puedan monitorear de forma consistente? ¿Y cuáles podrían ser las señales de alerta de que un esfuerzo se está volviendo performativo en lugar de integrado?
Para mí, es simple. Si el negocio no genera resultados tangibles o no se observa una mejora en el futuro cercano, las iniciativas no están funcionando. El objetivo final es implementar la estrategia. Si no se logra, el desarrollo se convierte en actividad en lugar de impacto.
Por eso me gustan los mecanismos de escucha que te indican si la capacidad se refleja en el trabajo. Las encuestas de compromiso son un ejemplo, y yo ampliaría esto a los ciclos de retroalimentación con las partes interesadas internas y externas. Si inviertes en el desarrollo del liderazgo y los empleados siguen diciendo que no reciben la retroalimentación adecuada, o que los gerentes no los ayudan a alcanzar su mejor versión en el trabajo, entonces tu programa no está funcionando. Si inviertes en un conjunto de herramientas de habilidades y las partes interesadas no ven mejoras, entonces no está funcionando.
Donde los líderes se meten en problemas es al confiar en métricas tradicionales que ya no significan lo que creemos. He visto a líderes de aprendizaje usar "horas de capacitación", "presupuesto por empleado" y comparaciones de referencia. Esas medidas ya no nos sirven. Las personas aprenden de muchas maneras, incluyendo leyendo y practicando en el flujo de trabajo. En lugar de eso, comience por aclarar por qué está implementando un programa. Al poner a prueba sus objetivos, se vuelve más fácil definir cómo se ve el éxito. Luego, puede elegir una o dos métricas simples que le ayuden a calibrar su trabajo a lo largo del tiempo.
Una advertencia más: gastar más no es una prueba. De hecho, si se puede implementar el desarrollo de forma más eficaz y gastar menos, se gana. Las métricas se vuelven performativas cuando recompensan las aportaciones en lugar de los resultados. La señal de alerta es cuando el panel de control mejora, pero los resultados empresariales y la experiencia de los empleados no.
Comenzaste tu carrera como ingeniero químico en el sector manufacturero, un punto de partida diferente al de muchos líderes corporativos. ¿Qué te enseñó este comienzo sobre lo que genera un verdadero crecimiento al inicio de una carrera y cómo ha influido en tu forma de diseñar o evaluar el desarrollo del liderazgo?
La razón por la que elegí ingeniería química es la misma por la que más tarde elegí RR. HH.: la transformación. Siempre me ha fascinado la idea de que algo crudo puede transformarse en algo diferente. A los cinco años, construí lo que creía que era una fábrica de champú en mi baño. Mi madre apoyó mis experimentos con una regla: no podía probar el champú en mi pelo ni en el del perro. Esa curiosidad me acompañó. En RR. HH., me encanta transformar a las personas. Los momentos más felices para mí son cuando alguien me cuenta que consiguió un ascenso, recibió retroalimentación significativa o aplicó el coaching de una manera que le ayudó a tener éxito.
Esos primeros años en operaciones también me enseñaron humildad y moldearon mi forma de liderar hoy. Como becario, trabajé en estrecha colaboración con operadores, incluso con personas con menos educación formal que yo. Aprendí muchísimo porque nunca abordé el trabajo como si fuera el "dueño de la verdad". No impuse mi enfoque. Me interesé genuinamente por las personas más allá de sus cargos, y eso generó confianza. Querían que tuviera éxito. Esa experiencia se convirtió en la base de mi evaluación actual del liderazgo: carácter, respeto y la capacidad de aprender con los demás, no solo de actuar frente a ellos.
Operaciones también me enseñó a gestionar con experiencia. Nada ocurre en tu escritorio. Puedes leer un correo electrónico y cerrar un trato, pero para tomar decisiones acertadas necesitas información de la fuente. A medida que creces en una organización, la información se filtra. Cuando ves con tus propios ojos, puedes sacar tus propias conclusiones. Viajé mucho y pasé tiempo con equipos locales para comprender la cultura, las necesidades y las barreras, porque ahí es donde residen las oportunidades. Ahí es también donde el crecimiento profesional inicial se hace real.
Finalmente, siempre les digo a los becarios y practicantes que la vida no es lineal. Estén abiertos a las oportunidades. Creí tener toda mi carrera planeada cuando me gradué. Recursos Humanos no formaba parte de ese plan. Alguien me vio la cara, me invitó a una asignación y acepté. Si no hubiera estado abierto a lo nuevo, mi trayectoria habría sido muy diferente.
Si la IA, como muchos predicen, reduce la disponibilidad de puestos de nivel inicial y las organizaciones se convierten menos en una pirámide y más en una torre, ¿qué ocurrirá con las líneas de liderazgo en los próximos cinco a diez años? A medida que se reduce ese punto de entrada, ¿cómo pueden las empresas ser proactivas? ¿Dónde y cómo deben replantearse la contratación y selección de personal para puestos de nivel inicial? ¿Cómo cambia la inversión en desarrollo requerida por contratación y cómo evoluciona el enfoque y la naturaleza del desarrollo profesional inicial?
Creo que debemos mirar atrás y aprender de la historia. Esta no es la primera revolución que transforma la forma de trabajar. Algo similar ocurrió cuando las computadoras personales se generalizaron en las organizaciones. Las organizaciones que obtienen mejores resultados son las que adoptan una estrategia más proactiva desde el principio, especialmente en lo que respecta a la sucesión y el desarrollo del liderazgo.
La mayoría de las empresas dedican mucho tiempo a pensar en la sucesión en la cúpula directiva. En un mundo de "torres", es necesario planificar con antelación. Una consecuencia práctica es que la contratación de personal de nivel inicial se centra menos en cubrir un puesto y más en seleccionar a potenciales a largo plazo. He visto empresas que lo hacen bien contratando a becarios, practicantes y MBA por su potencial de liderazgo, no por un puesto específico. Mantienen la contratación de forma consistente tanto en los buenos como en los malos años, porque contratan ahora para lo que necesitarán dentro de cinco a diez años, y desarrollan a sus empleados en todo ese horizonte.
Una segunda implicación es que las vías de sucesión tradicionales, basadas en el tiempo, no funcionarán tan bien. La idea de que alguien deba pasar X años en el área A, luego X años en el área B y luego X años en el área C presupone que se dispone de tiempo. Muchas organizaciones no lo tienen. Se necesitarán experiencias más rápidas que generen herramientas a través del trabajo real. Por esta razón, me gustan las metodologías ágiles de trabajo. Las personas aprenden a través de proyectos donde a veces lideran y a veces siguen. Esto fomenta el liderazgo situacional y fomenta la humildad. También acelera la capacidad porque las personas practican en diversos contextos.
Sin embargo, el cambio más importante se produce al iniciar el desarrollo del liderazgo. Tradicionalmente, las organizaciones esperan a que alguien se convierta en gerente de personal para comenzar con el desarrollo del liderazgo. Creo que ya es demasiado tarde. La teoría importa, pero el liderazgo no se aprende solo con libros. Se aprende atravesando situaciones difíciles, experimentando conflictos y manteniendo conversaciones difíciles. Si la IA comprime el nivel inicial, el desarrollo del liderazgo podría ser el área que más sufra, a menos que los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos lo protejan y lo inicien antes, mientras los empleados aún contribuyen individualmente.
Una estadística que me impactó es un estudio de Gallup que sugiere que solo una de cada diez personas está naturalmente preparada para ser gerente. Esto debería quitarles el sueño a los líderes. No se encuentran todos los "unos". Hay que invertir tiempo y dinero para desarrollar a los "nueves". Y si se empieza demasiado tarde, las personas no tendrán suficiente experiencia para desarrollar la capacidad de gestionar conflictos y las conversaciones difíciles, esenciales en los niveles directivos. Por eso la selección es importante desde una etapa temprana, y también lo es el desarrollo, mucho antes del primer puesto directivo.
Por último, en una economía impulsada por la IA, ¿cuáles son las tres medidas que recomendaría a los directores ejecutivos y a las juntas directivas en los próximos 12 a 24 meses para reducir el riesgo de talento y capacidad, a la vez que fortalecen la cartera de líderes? ¿Qué riesgos suelen subestimar los líderes y qué señales de alerta temprana monitorearía para detectar problemas antes de que se manifiesten en brechas de sucesión o en el rendimiento?
Primero, adopte una mentalidad de "talento para generar valor". Finanzas asigna capital diariamente con base en el valor esperado. Los líderes deben abordar la colocación de talento de la misma manera. Hay puestos que pueden ser pequeños hoy, pero se espera que tengan el mayor crecimiento en los próximos cinco años. Su mejor talento debe estar ahí. Esto puede parecer contradictorio, ya que los sistemas de compensación suelen premiar el tamaño y el alcance, pero la estrategia no siempre se ajusta a los organigramas. No es necesario rediseñarlo todo. Debe ser muy específico con respecto al pequeño conjunto de puestos que realmente impulsan los resultados.
En segundo lugar, identifique los 30 a 50 roles que aportarán una parte desproporcionada de su estrategia y luego gestione esos roles con precisión quirúrgica. En mi experiencia, a menudo se trata de un pequeño número de roles que pueden generar entre el 70 % y el 75 % del valor estratégico. Para esos roles, deje de enumerar 30 habilidades o cien responsabilidades. Sea preciso sobre las pocas tareas pendientes y luego defina los dos o tres superpoderes y experiencias requeridas. Después, compare científicamente a las personas con esos requisitos. Esos roles no son un campo de pruebas. Hay muchos otros roles donde puede desarrollar talento. Para los roles que impulsan la estrategia, necesita el líder adecuado, el equipo adecuado y un plan de sucesión en el que confíe.
En tercer lugar, hay que ser explícitos sobre el modelo operativo para una IA generativa responsable y convertirla en una capacidad de liderazgo, no en una política tecnológica. El tren ya partió. Todos la están usando. Se puede ver incluso en las escuelas, donde algunos profesores la adoptan con normas de participación y otros intentan prohibirla. Para mí, "prohibirla" es como decir que no se puede usar una calculadora. La herramienta existe, así que hay que enseñar su uso responsable. Las juntas directivas y los altos ejecutivos necesitan este debate en la sala. Los líderes deben ser embajadores de una implementación responsable y mantener a las personas en el centro, porque la IA debería mejorar la toma de decisiones, no reemplazar la rendición de cuentas. Alguien sigue presionando el botón de inicio.
El riesgo que los líderes subestiman con mayor frecuencia es confundir el potencial con la preparación, especialmente en los roles que impulsan la estrategia. La agilidad de aprendizaje es poderosa, pero no siempre es suficiente. Algunas experiencias requieren experiencia y exposición real a recesiones, negociaciones difíciles y decisiones difíciles. Si alguien nunca ha vivido esas situaciones, asignarle un puesto crítico es un riesgo, por muy rápido que aprenda.
Las señales de alerta temprana suelen ser visibles antes de que el rendimiento se desplome. Preste atención a la falta de inflexión empresarial relacionada con sus estrategias de desarrollo. Observe la interacción y la retroalimentación de las partes interesadas para detectar señales persistentes de que los gerentes no brindan retroalimentación real, evitan conflictos o no desarrollan a las personas. Supervise la solidez de las listas de sucesión para los roles de mayor valor, no solo para los puestos más altos del organigrama. Y, por último, preste atención a si la organización puede aceptar decisiones "a medida" sin romper la confianza. Cuando ciertos roles tienen diferentes recursos, derechos de decisión o remuneración porque la estrategia lo exige, los líderes deben explicar la lógica con claridad. Si no pueden, la organización se opondrá al modelo en lugar de implementarlo.
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