Om te beginnen heeft u op grote schaal personeelsontwikkeling opgezet en geleid, door middel van transformaties, in verschillende geografische gebieden en met een zeldzame, multidisciplinaire aanpak binnen HR, IT en shared services. Wat zijn volgens u, op basis van deze opmerkelijk brede ervaring, twee of drie essentiële zaken die elke CEO en CHRO goed moet aanpakken als het gaat om personeelsontwikkeling?
Ten eerste, haal de buitenwereld naar binnen. Verlies het perspectief niet uit het oog wat "geweldig" inhoudt. Het is heel gemakkelijk om verliefd te worden op de initiatieven die je hebt geïmplementeerd, vooral als je in het verleden succes hebt geboekt. Maar dan raak je geïsoleerd in je eigen bubbel. Ik moedig leiders altijd aan om in gesprek te blijven met andere organisaties en andere sectoren, zodat ze hun werkwijzen voortdurend kunnen vergelijken en vernieuwen en kunnen bouwen aan de toekomst.
Een belangrijk onderdeel daarvan is het democratiseren van leren. Bootcamps en zeer specifieke programma's zijn nuttig, maar op zichzelf wekken ze geen nieuwsgierigheid op. Wanneer leren beschikbaar is voor alle medewerkers, ongeacht tijdzone, functie of niveau, creëer je prikkels voor mensen om kennis uit verschillende bronnen te halen en hun dagelijkse werkzaamheden te heroverwegen. Zo bouw je ook bedrijfsgerichtheid op binnen de hele organisatie, en niet alleen diepgaande expertise binnen één functie.
Ten tweede, anticipeer op de toekomst en wees gedurfd in je prioriteiten. Ik daag teams uit om even stil te staan en zich af te vragen: "Wat hebben we hierna nodig en hoe bouwen we dat nu?" Als je alleen voor het heden bouwt, kom je in de toekomst aan en realiseer je je dat de wereld weer veranderd is en dat je achter de feiten aanloopt. En wanneer je kiest waar je in investeert, verspreid je middelen dan niet over honderden "leuke extra's". Concentreer je op de kerncompetenties van je strategie en zet je daar vervolgens voor in op een manier die je echt onderscheidt.
Beschouw transformatie ten slotte als een voortdurende reis, niet als een project met een einddatum. Transformatie vindt niet van de ene op de andere dag plaats. Het vereist geduld, doorzettingsvermogen en veerkracht. Veel organisaties richten voor een korte periode een transformatieafdeling op, implementeren iets en roepen de overwinning uit. De realiteit is dat het nooit "af" is. Je transformeert vandaag iets, en morgen transformeer je iets anders. De capaciteit die je wilt opbouwen is continue vernieuwing.
Vanuit het perspectief van de raad van bestuur of de CEO kan 'ontwikkeling' ongrijpbaar lijken. Hoe hebt u uw personeelstransformatie meetbaar en zichtbaar gemaakt voor de raad van bestuur? Wat zou u CHRO's aan het begin van een ontwikkelingstransformatie vertellen over manieren om de gemaakte vooruitgang te vertalen naar meetbare resultaten en concrete bewijzen die raden van bestuur en CEO's consistent kunnen volgen? En wat zouden waarschuwingssignalen kunnen zijn dat een inspanning meer een show dan een daadwerkelijke implementatie wordt?
Voor mij is het simpel. Als het bedrijf geen tastbare resultaten oplevert, of als je op korte termijn geen omslag ziet, werken je initiatieven niet. Het uiteindelijke doel is om de strategie te realiseren. Als je dat niet doet, is ontwikkeling activiteit geworden in plaats van impact.
Daarom vind ik het belangrijk om te luisteren naar mechanismen die je vertellen of de competenties daadwerkelijk tot uiting komen in het werk. Medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken zijn daar een voorbeeld van, en ik zou dat willen uitbreiden naar feedbackloops met interne en externe stakeholders. Als je investeert in leiderschapsontwikkeling en medewerkers geven nog steeds aan dat ze geen goede feedback krijgen, of dat managers hen niet helpen om het beste uit zichzelf te halen, dan slaat je programma niet aan. Als je investeert in een reeks vaardigheden en stakeholders zien geen verbetering, dan werkt het niet.
Leiders gaan vaak de mist in door te vertrouwen op traditionele meetmethoden die niet meer betekenen wat we denken dat ze betekenen. Ik heb leiders op het gebied van leren en ontwikkeling zien komen met termen als 'trainingsuren', 'budget per medewerker' en benchmarkvergelijkingen. Die meetmethoden zijn niet meer effectief. Mensen leren op veel verschillende manieren, waaronder door te lezen en te oefenen tijdens hun werk. Begin daarom met te verduidelijken waarom je een programma opzet. Wanneer je test wat je wilt bereiken, wordt het makkelijker om te definiëren wat succes inhoudt. Vervolgens kun je één of twee eenvoudige meetmethoden kiezen die je helpen je werk in de loop van de tijd te evalueren.
Nog een waarschuwing: meer uitgeven is geen garantie voor succes. Sterker nog, als je de ontwikkeling effectiever kunt uitvoeren en minder kunt uitgeven, is dat juist een winstpunt. Metrieken worden pas effectief als ze input belonen in plaats van output. Het alarmsignaal is wanneer het dashboard er beter uitziet, maar de bedrijfsresultaten en de medewerkerservaring niet verbeteren.
Je bent je carrière begonnen als chemisch ingenieur in de productie, een ander startpunt dan veel leidinggevenden in het bedrijfsleven hebben. Wat heeft die start je geleerd over wat echte groei creëert aan het begin van een carrière, en hoe heeft het je manier van leiderschapsontwikkeling vormgegeven of geëvalueerd?
De reden waarom ik voor chemische technologie koos, is dezelfde reden waarom ik later voor HR koos: transformatie. Ik ben altijd gefascineerd geweest door het idee dat iets ruws iets heel anders kan worden. Toen ik vijf was, bouwde ik wat ik dacht dat een shampoofabriek was in mijn badkamer. Mijn moeder steunde mijn experimenten met één regel: ik mocht de shampoo niet op mijn eigen haar of op de vacht van de hond testen. Die nieuwsgierigheid is me altijd bijgebleven. In HR vind ik het geweldig om mensen te transformeren. De mooiste momenten voor mij zijn wanneer iemand me vertelt dat ze promotie hebben verdiend, waardevolle feedback hebben gekregen of coaching op een manier hebben toegepast die hen heeft geholpen succesvol te zijn.
Die eerste jaren in de operationele wereld hebben me ook nederigheid bijgebracht en mijn huidige leiderschapsstijl gevormd. Als stagiair werkte ik nauw samen met operators, waaronder mensen met minder formele opleiding dan ik. Ik heb enorm veel geleerd omdat ik het werk nooit benaderde als de "eigenaar van de waarheid". Ik legde mijn aanpak niet op. Ik toonde oprechte interesse in mensen, los van hun functietitel, en dat creëerde vertrouwen. Ze wilden dat ik succesvol zou zijn. Die ervaring vormt de basis voor hoe ik leiderschap nu beoordeel: karakter, respect en het vermogen om samen met anderen te leren, niet alleen om voor anderen te presteren.
In de operationele afdeling leerde ik ook 'management door rond te lopen'. Niets gebeurt achter je bureau. Je kunt een e-mail lezen en een deal sluiten, maar om accurate beslissingen te nemen heb je informatie van de bron nodig. Naarmate je binnen een organisatie groeit, wordt informatie gefilterd. Als je met eigen ogen ziet, kun je je eigen conclusies trekken. Ik heb veel gereisd en tijd doorgebracht met lokale teams om de cultuur, behoeften en obstakels te begrijpen, want daar liggen de kansen. Daar wordt ook de groei in de beginfase van je carrière echt werkelijkheid.
Tot slot zeg ik altijd tegen stagiairs en trainees dat het leven niet lineair verloopt. Sta open voor kansen. Ik dacht dat ik mijn hele carrière al uitgestippeld had toen ik afstudeerde. HR maakte geen deel uit van dat plan. Iemand zag een kans, nodigde me uit voor een opdracht en ik zei ja. Als ik niet open had gestaan voor het nieuwe, zou mijn carrièrepad er heel anders hebben uitgezien.
Als AI, zoals velen voorspellen, het aantal instapfuncties doet afnemen en organisaties minder piramidevormig en meer torenvormig worden, wat gebeurt er dan met de leiderschapspijplijnen in de komende vijf tot tien jaar? Hoe kunnen bedrijven proactief reageren nu de instapdrempel smaller wordt? Waar en hoe moeten ze het werven en selecteren van starters herzien? Hoe verandert de benodigde investering in ontwikkeling per nieuwe medewerker, en op welke manier evolueert de focus en aard van loopbaanontwikkeling in de beginfase van een carrière?
Ik denk dat we terug moeten kijken en leren van de geschiedenis. Dit is niet de eerste revolutie die de manier waarop werk wordt gedaan, verandert. Het voelde vergelijkbaar toen personal computers op grote schaal beschikbaar kwamen in organisaties. De organisaties die het beste presteren, zijn de organisaties die al vroeg bewuster te werk gaan, met name op het gebied van opvolging en leiderschapsontwikkeling.
De meeste bedrijven besteden veel tijd aan het nadenken over opvolging aan de top. In een hiërarchische structuur moet je echter al eerder beginnen met plannen. Een praktisch gevolg hiervan is dat het aannemen van starters minder draait om het vullen van een vacature en meer om het selecteren van mensen met potentieel voor de lange termijn. Ik heb bedrijven gezien die dit goed doen door stagiairs, trainees en MBA's aan te nemen op basis van hun leiderschapspotentieel, niet voor een specifieke functie. Ze blijven consistent personeel aannemen, zowel in goede als in slechte tijden, omdat ze nu al mensen aannemen voor wat ze over vijf tot tien jaar nodig zullen hebben, en ze ontwikkelen mensen voor die hele periode.
Een tweede implicatie is dat traditionele, op tijd gebaseerde opvolgingspaden minder goed zullen werken. Het idee dat iemand X jaar in gebied A moet werken, vervolgens X jaar in gebied B en daarna X jaar in gebied C, veronderstelt dat je de luxe van tijd hebt. Veel organisaties hebben die luxe niet. Je hebt snellere ervaringen nodig die vaardigheden opbouwen door middel van daadwerkelijk werk. Om die reden ben ik een voorstander van agile werken. Mensen leren door projecten waarin ze soms de leiding hebben en soms volgen. Dat dwingt tot situationeel leiderschap en bevordert bescheidenheid. Het versnelt ook de ontwikkeling van competenties, omdat mensen oefenen in verschillende contexten.
De grootste verandering vindt echter plaats wanneer leiderschapsontwikkeling begint. Traditioneel wachten organisaties tot iemand een leidinggevende functie bekleedt voordat ze met leiderschapsontwikkeling beginnen. Ik denk dat dat te laat is. Theorie is belangrijk, maar je leert leiderschap niet alleen uit boeken. Je leert het door moeilijke situaties mee te maken, conflicten te ervaren en lastige gesprekken te voeren. Als AI de instapfase verkort, is leiderschapsontwikkeling mogelijk het gebied dat daar het meest onder lijdt, tenzij CEO's en CHRO's het beschermen en er eerder mee beginnen, terwijl medewerkers nog individuele bijdragers zijn.
Een statistiek die me is bijgebleven, is een onderzoek van Gallup waaruit bleek dat slechts één op de tien mensen van nature geschikt is om manager te worden. Dat zou leiders slapeloze nachten moeten bezorgen. Je zult niet zomaar alle 'één' vinden. Je moet tijd en geld investeren om de 'negen' te ontwikkelen. En als je te laat begint, hebben mensen nog niet genoeg ervaring opgedaan om de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn voor conflicthantering en moeilijke gesprekken, wat essentieel is op seniorniveau. Daarom is selectie in een vroeg stadium zo belangrijk, net als ontwikkeling, lang voordat iemand zijn eerste managementfunctie bekleedt.
Tot slot, welke drie stappen zou u CEO's en raden van bestuur aanraden te nemen in een door AI gevormde economie in de komende 12 tot 24 maanden om risico's op het gebied van talent en capaciteit te verminderen en tegelijkertijd de leiderschapspijplijn te versterken? Welke risico's onderschatten leiders het vaakst, en welke waarschuwingssignalen zou u in de gaten houden om problemen te signaleren voordat ze zich manifesteren in opvolgingslacunes of prestatieproblemen?
Om te beginnen, hanteer een 'talent naar waarde'-mentaliteit. De financiële afdeling wijst dagelijks kapitaal toe op basis van verwachte waarde. Leiders zouden talentplaatsing op dezelfde manier moeten benaderen. Er zijn functies die nu misschien klein lijken, maar waarvan je de grootste groei in de komende vijf jaar verwacht. Je beste talent moet daar zitten. Dat kan contra-intuïtief lijken, omdat beloningssystemen vaak belonen voor omvang en reikwijdte, terwijl strategie niet altijd de organisatiestructuur volgt. Je hoeft niet alles opnieuw te ontwerpen. Je moet heel bewust te werk gaan bij het selecteren van de kleine set functies die daadwerkelijk resultaten opleveren.
Ten tweede, identificeer de 30 tot 50 rollen die een onevenredig groot deel van uw strategie zullen leveren, en beheer die rollen vervolgens met "chirurgische precisie". In mijn ervaring gaat het vaak om een klein aantal rollen dat 70 tot 75 procent van de strategische waarde kan genereren. Stop voor die rollen met het opsommen van 30 vaardigheden of honderd verantwoordelijkheden. Wees precies over de weinige "taken die gedaan moeten worden" en definieer vervolgens de twee tot drie "superkrachten" en vereiste ervaringen. Breng daarna mensen wetenschappelijk in kaart aan de hand van die vereisten. Deze rollen zijn geen proeftuin. U hebt tal van andere rollen waarin u talent kunt ontwikkelen. Voor de rollen die de strategie sturen, hebt u de juiste leider, het juiste team en een opvolgingsplan nodig waar u in gelooft.
Ten derde, wees expliciet over het operationele model voor verantwoorde generatieve AI en maak er een leiderschapscompetentie van, geen technologiebeleid. De trein is al vertrokken. Iedereen gebruikt het. Je ziet het zelfs op scholen, waar sommige docenten het omarmen met gedragsregels en anderen het proberen te verbieden. Voor mij is "verbieden" hetzelfde als zeggen dat je geen rekenmachine mag gebruiken. Het hulpmiddel bestaat, dus je moet het verantwoord gebruik ervan aanleren. Besturen en directies moeten dit gesprek voeren. Leiders moeten ambassadeurs zijn voor een verantwoorde implementatie en de mens centraal stellen, want AI moet de besluitvorming verbeteren, niet de verantwoording vervangen. Iemand moet immers nog steeds op de startknop drukken.
Het risico dat leiders het vaakst onderschatten, is het verwarren van potentieel met paraatheid, vooral in strategische functies. Leervermogen is belangrijk, maar niet altijd voldoende. Sommige ervaringen vereisen ervaring en daadwerkelijke blootstelling aan economische neergang, lastige onderhandelingen en moeilijke afwegingen. Als iemand dergelijke situaties nog nooit heeft meegemaakt, is het een risico om die persoon in een cruciale rol te plaatsen, ongeacht hoe snel hij of zij leert.
De eerste waarschuwingssignalen zijn meestal zichtbaar voordat de prestaties instorten. Let op een gebrek aan concrete veranderingen in de bedrijfsresultaten in relatie tot uw ontwikkelingsplannen. Houd de betrokkenheid en feedback van stakeholders in de gaten voor terugkerende signalen dat managers geen echte feedback geven, conflicten vermijden of er niet in slagen mensen te ontwikkelen. Monitor de kwaliteit van de opvolgingsplannen voor de meest waardevolle functies, niet alleen voor de top van de organisatie. En let er ten slotte op of de organisatie 'maatwerk'-beslissingen kan accepteren zonder het vertrouwen te schaden. Wanneer bepaalde functies andere middelen, beslissingsbevoegdheden of beloningen hebben omdat de strategie dat vereist, moeten leiders de logica duidelijk uitleggen. Als ze dat niet kunnen, zal de organisatie zich tegen het model verzetten in plaats van het uit te voeren.
English (United States) 
English (Canada) 
English (UK) 
Spanish (Spain) 
Spanish (Mexico) 
Spanish (Chile) 
French 
Portuguese (Brazil) 
Portuguese (Portugal) 
Dutch