Tendências para o cargo de Diretor de Receita (CRO) em 2026: Contratando o Futuro do Crescimento

O que as empresas precisam entender sobre como os líderes de receita, incluindo Diretores de Receita (CROs), Diretores de Crescimento (CGOs), Diretores Comerciais (CCOs), Diretores de Clientes (CCOs), Diretores de Desenvolvimento de Negócios (CBDOs) e Diretores de Vendas (CSOs), estão moldando o crescimento atualmente?

Que tipo de líder de receita as empresas precisam à medida que a IA muda a lógica do crescimento, e como os líderes atuais e aspirantes devem se preparar para a próxima era da liderança em receita?

Conselhos de Administração e CEOs
que desejam compreender o presente e o futuro da liderança em receita e, quando chegar a hora, como contratar o CRO certo para sua organização.

CROs atuais
que desejam entender como o papel está mudando em 2026 e nos anos seguintes, e o que isso significa para os motores de receita que eles estão gerenciando atualmente.

e aspirantes a CROs
Para quem deseja entender para onde a função está caminhando, o que as empresas valorizam cada vez mais em candidatos a CRO e como se preparar para a próxima era da liderança em receita.

Em 2023, o cargo de CRO (Chief Rate Officer) ganhou destaque.¹ O LinkedIn o classificou como o cargo de crescimento mais rápido.² A McKinsey declarou que as empresas da Fortune 100 com um CRO superaram seus concorrentes em 1,8 vezes.³ Conselhos, CEOs, fundadores, investidores — aparentemente todos — acreditavam que o cargo era fundamental para o crescimento, e milhares de vagas de CRO foram criadas em todo o mundo.

O CRO não foi apenas uma tendência. O cargo é a consequência organizacional de uma profunda transformação tecnológica. Em sistemas analógicos, a distância física e temporal mantinha o marketing, as vendas, o produto e o sucesso do cliente separados. As vendas eram organizadas por geografia, o alcance do marketing se dava por meio da mídia de massa unidirecional, o produto era desenvolvido anos antes de ser usado e o sucesso do cliente vinha depois da venda, quando existia. A internet e a computação em nuvem eliminaram essas distâncias. Os clientes tornaram-se continuamente acessíveis, as funções tornaram-se mutuamente inteligíveis por meio de dados compartilhados e as separações que antes eram necessárias tornaram-se obsoletas. Agora, graças à computação digital e em nuvem, uma única pessoa pode gerenciar, ou pelo menos coordenar, todo o sistema.

O mesmo está acontecendo agora com a IA. A tecnologia por trás do motor de receita já está começando a mudar a forma como cada uma dessas funções opera e como elas se inter-relacionam. Também mudará a jornada de compra dos clientes e a forma como eles interagem com as mensagens, as vendas, os produtos e os serviços da empresa.

Essa segunda reformulação da infraestrutura tecnológica do motor de receita exercerá uma nova pressão sobre os CROs, e de um tipo diferente. Além de coordenar funções que são relativamente padronizadas operacionalmente devido a ferramentas e plataformas de software compartilhadas, eles agora serão solicitados a garantir que soluções personalizadas em marketing, vendas, produto e sucesso do cliente se encaixem como um sistema coerente, mesmo que as partes do motor de receita sejam customizadas de maneiras antes impossíveis. Mais do que isso, os CEOs buscarão cada vez mais o CRO não apenas para otimizar funções distintas, mas também para desenvolver um modelo de receita diferenciado que aproveite as capacidades e a proposta de valor exclusivas da empresa, traduzindo a visão de crescimento do CEO em um motor de receita que nenhum concorrente possa simplesmente replicar.

Resumindo, os ganhos de eficiência são apenas parte da história. A IA, assim como a computação em nuvem antes dela, está reformulando cada uma dessas funções de maneira tão fundamental que a liderança na geração de receita já está começando a ser reinventada. A taxa de conversão (CRO) da era da nuvem atingiu seu pico em 2023. Agora é a hora da CRO de 2026 e além.

Nosso relato completo dessa mudança e do que ela prenuncia para a próxima era da liderança em crescimento está no documento branco.

As organizações estão recorrendo cada vez mais a diretores de receita (CROs) para impulsionar o crescimento. Hoje, 32,81 trilhões de empresas do S&P 500 têm um CRO. Quatro em cada dez dessas empresas (67 de 164) não tinham um CRO em 2022.

32,81 trilhões de empresas do S&P 500 agora possuem um Diretor de Receita (CRO), um aumento significativo em relação a 2022.
Das 164 empresas do S&P 500 que possuíam um Diretor de Receita (CRO) em 2026, 67 delas não possuíam um em 2022.

Análise da N2Growth. Diretores de Receita (CROs) e títulos equivalentes. O número de 2022 contabiliza as empresas que possuíam um CRO atualmente e que também o possuíam em 2022.

As empresas de crescimento mais rápido adotam CROs a uma taxa quase duas vezes maior que a das grandes empresas globais.
Percentual de empresas com um CRO (2026)

Análise N2Growth. CROs e títulos equivalentes.

Pouco menos de um terço (29,0%) das empresas na lista das 100 empresas de crescimento mais rápido da Fortune têm um Diretor de Receita (CRO). A lista das empresas de médio porte mais bem-sucedidas da América, da Forbes, mostra a mesma taxa (29,0%).

A lista Forbes Global 2000 conta uma história diferente, com apenas 16,01 trilhões de empresas atualmente com um Diretor de Receita (CRO), e muitas das empresas nessa lista que possuem um CRO estão sediadas nos EUA, reduzindo ainda mais a participação de empresas não americanas com um CRO. Como o modelo de receita liderado por CRO começou nos EUA, a taxa mais baixa da Global 2000 pode refletir uma posição posterior na curva de adoção, em vez de uma avaliação de que o modelo não se encaixa. Se for esse o caso, os ganhos de coordenação que as empresas americanas que adotaram o modelo vêm construindo continuam disponíveis para empresas fora dos EUA.

A adoção da otimização da taxa de conversão (CRO) está crescendo em diversos setores, com a tecnologia na vanguarda.
Percentual de empresas do S&P 500 com um Diretor de Receita (CRO), por setor, 2022 vs. 2026

Análise da N2Growth. Diretores de Receita (CROs) e títulos equivalentes. O número de 2022 contabiliza as empresas que possuíam um CRO atualmente e que também o possuíam em 2022.

Entre 2022 e 2026, a participação de empresas do S&P 500 com um Diretor de Receita (CRO) aumentou em todos os principais setores. A adoção está mais diretamente relacionada à tecnologia que molda o relacionamento da empresa com seus clientes do que ao tipo de produto ou serviço vendido.

Quais são as prioridades das empresas atualmente? A experiência em gestão geral aumentou de 40,41 trilhões de contratações em 2022 e anos anteriores para 47,71 trilhões de contratações desde 2023. As vendas também cresceram no mesmo período (de 32,71 trilhões para 39,31 trilhões), mas apenas no S&P 500. Em nosso índice composto cruzado, a participação das vendas permaneceu estável, enquanto a da gestão geral ganhou mais de onze pontos percentuais. A gestão geral é agora a principal via de acesso ao cargo em ambos os casos. Esperamos que essa tendência continue. À medida que o cargo amadurece, as empresas líderes compreendem cada vez mais que o CRO não é simplesmente o cargo mais sênior de vendas (ou marketing ou sucesso do cliente). É uma posição de liderança corporativa que exige gestão multifuncional e a capacidade de engajar o conselho e o CEO.

As rotas funcionais menores continuam sendo caminhos viáveis para alguns, mas ainda são relativamente raras. O marketing caiu de 5,8% para 4,7% e o sucesso do cliente de 7,7% para 0,9%.

Nosso índice composto cruzado, que combina o S&P 500 com outros quatro índices (totalizando 2.439 empresas distintas), apresenta resultados semelhantes.⁴ A presença de profissionais de gestão geral aumentou de 34,9% na coorte anterior para 46,3% entre os contratados desde 2023. Quase metade de todos os CROs recém-contratados no índice composto agora vêm de cargos de gestão geral, o que coincide com o que observamos nas empresas do S&P 500.

A gestão geral é a principal via de acesso ao cargo de CRO (Chief Rate Officer).
S&P 500
Percentual de contratações de CRO por área funcional anterior, 2022 e anos anteriores vs. 2023 e anos posteriores.

Índice cruzado composto
Percentual de contratações de CRO por área funcional anterior, 2022 e anos anteriores vs. 2023 e anos posteriores.

Análise da N2Growth. Diretores de Risco (CROs) e cargos equivalentes, comparando os CROs nomeados em 2022 e anos anteriores com aqueles contratados a partir de 2023. A base de comparação são os 159 CROs do S&P 500 e os 243 CROs de índices cruzados para os quais tanto a área de atuação anterior quanto o tempo no cargo estão registrados. A coorte anterior exclui empresas que posteriormente eliminaram o cargo. As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento.

Em todos os índices, as empresas preferem nomeações internas para o cargo de CRO, embora a proporção varie. Contratações internas representam aproximadamente sete em cada dez CROs no S&P 500, no Forbes Global 2000 e no Forbes America's Top Private Companies. Entre as empresas de crescimento mais rápido e as empresas de média capitalização, a divisão é mais equilibrada, com 55,21% e 58,61%, respectivamente.

Nomeações internas, que já compreendem a cultura e o posicionamento da empresa, trazem diversas vantagens. Mas o fato de cerca de sete em cada dez nomeações para CRO serem internas também pode sugerir que o mercado de talentos para essa posição ainda é relativamente imaturo. Em comparação, os CHROs das empresas do S&P 500 são nomeados internamente em 56,91% dos casos.⁵ Se as empresas de crescimento mais rápido buscam profissionais externos em quase metade dos casos, as empresas devem ter cuidado para não optarem muito rapidamente pelo familiar.⁶ Ter a pessoa certa, capaz de liderar diversas funções, compensa a longo prazo. Essa pessoa pode não ser quem atualmente lidera a área de vendas ou qualquer outra função específica.

A maioria das empresas prefere contratar CROs internamente, mas as empresas de crescimento mais rápido apresentam uma divisão quase igual entre nomeações internas e externas.

Análise N2Growth. CROs e títulos equivalentes. As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento.

Entre os CROs (Chief Risk Officers) das empresas do S&P 500 nomeados em 2022 e anos anteriores, 79,31% foram contratações internas. Esse número caiu para 67,91% para os CROs contratados a partir de 2023, o que sugere que, à medida que a função amadurece, a proporção pode se aproximar de uma divisão mais equilibrada entre profissionais internos e externos, mesmo que os candidatos internos ainda sejam, de certa forma, favorecidos.

À medida que o papel do CRO (Chief Revenue Officer) amadurece, as empresas estão se tornando mais abertas a contratações externas, embora os candidatos internos ainda predominem.
Percentual de CROs nomeados interna e externamente em 2022 e anos anteriores em comparação com 2023 e anos posteriores.

Análise da N2Growth. CROs e títulos equivalentes. A coorte anterior exclui empresas que posteriormente eliminaram a função. Como os CROs contratados externamente têm um tempo médio de permanência mais curto do que os internos, a coorte de 2022 e anteriores sub-representa as contratações externas, e a tendência de contratação externa provavelmente está um pouco superestimada. As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento.

Em todos os setores, as empresas ainda preferem contratar CROs internos.
Percentual de CROs contratados internamente versus externamente, por setor

As empresas demonstram uma forte preferência por candidatos externos ao cargo de CRO com experiência no setor. Dos CROs nomeados externamente no S&P 500, 72,3% vieram do mesmo setor. Em nosso índice composto cruzado, 75,0% também.

As empresas preferem fortemente candidatos externos de CRO do mesmo setor⁷
Percentual de CROs contratados externamente que vêm do mesmo setor ou de um setor diferente.

Análise N2Growth. CROs e títulos equivalentes. As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento.

Entre as empresas do nosso grupo de comparação, as 100 empresas de crescimento mais rápido da Fortune apresentam a maior mediana de permanência no cargo, de 33,5 meses, o que sugere uma interessante conexão potencial entre crescimento e estabilidade na posição de CRO. É preciso tempo para construir um relacionamento sólido com o CEO, bem como com os líderes das unidades de negócios e das áreas funcionais que um CRO deve coordenar, gerenciar e desenvolver.

A permanência mediana no cargo imediatamente anterior é maior do que a permanência atual em três dos cinco índices, principalmente no S&P 500 (35 meses antes contra 24 meses agora) e no ranking Forbes America's Top Private Companies (48,5 meses contra 29 meses). No entanto, é preciso cautela ao interpretar esses números, já que a permanência atual contabiliza o tempo de serviço até o momento, e não o mandato completo, e aumentará à medida que os atuais CROs permanecerem em seus cargos.

As empresas de crescimento mais rápido tendem a ter diretores de receita (CROs) com maior tempo médio de permanência no cargo do que as empresas listadas no S&P 500 e no Global 2000.
Comparação entre a duração média atual do contrato de trabalho e a duração média do contrato de trabalho imediatamente anterior em cinco índices.

Análise da N2Growth. CROs e títulos equivalentes. Os números da Forbes Global 2000 são baseados em um subconjunto dessa lista. Consulte a Metodologia. As medianas dos índices, com exceção do S&P 500, baseiam-se em 28 a 37 CROs e devem ser interpretadas como indicativas. Os valores medianos foram arredondados para o meio mês mais próximo.

O tempo de permanência também varia bastante conforme o setor. A mediana do tempo de permanência atual varia de 17 meses em serviços financeiros e 18 meses em bens de consumo a 46 meses em indústria. Esses dados podem refletir, em parte, o momento em que cada setor adotou a função. Os setores com menor tempo de permanência atual estão entre aqueles que adicionaram diretores de receita (CROs) relativamente tarde, portanto, seus líderes simplesmente tiveram menos tempo no cargo. Quando o curto tempo de permanência indica uma alta taxa de rotatividade, o conselho e o CEO devem analisar as possíveis causas dessa rotatividade.

A duração média do contrato de um CRO varia quase três vezes entre os diferentes setores.
Tempo médio de permanência atual e tempo de permanência nos cargos imediatamente anteriores em todos os setores, segundo o índice S&P 500.

Análise N2Growth. CROs e cargos equivalentes. Leia os números baixos com cautela: serviços empresariais e profissionais (n = 6; n = 5 função anterior), saúde e ciências da vida (n = 13 função anterior), indústria (n = 19 função anterior).

1. Qual é a distribuição por gênero das nomeações para CRO?
Persiste a disparidade de gênero: 75,61% dos CROs (Chief Risk Officers) das empresas do S&P 500 são homens, assim como 77,21% dos CROs em nosso índice composto. Os dados sugerem que o número de profissionais qualificados para a posição de CRO continua menor do que deveria e que as empresas podem estar negligenciando talentos qualificados.

O cargo de CRO continua sendo desproporcionalmente ocupado por homens em todos os índices.

Análise N2Growth. CROs e títulos equivalentes. As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento.

2. Qual é a idade mediana na consulta com o CRO?
No índice S&P 500, a idade mediana de nomeação é de 51 anos, e de 50,5 anos no índice composto. Empresas em todos os cinco índices estão buscando pessoas em estágios de carreira semelhantes.

3. Quantos CROs têm um MBA?
Pouco mais de um terço dos CROs em nosso índice composto transversal possui um MBA. O MBA pode ser útil, mas não é necessário. Amplitude de atuação e capacidade de julgamento multifuncional são pré-requisitos mais importantes.

Em todos os setores, 36,81 trilhões de CROs possuem MBA.
Percentual de CROs com MBA (índice cruzado composto), por setor

Análise N2Growth. CROs e títulos equivalentes. As porcentagens descrevem os CROs para os quais o nível de escolaridade foi registrado, 381 de 418 (91%). As taxas de registro variam de 77% a 100% por setor, portanto, as comparações entre setores devem ser interpretadas como indicativas.

Todos os CROs eficazes exercem liderança empresarial. No entanto, a posição do CRO varia dependendo do momento da empresa, do estágio de crescimento, da escala e do contexto das partes interessadas.

Para entender como o momento e o estágio dos negócios se relacionam com as contratações, a N2Growth realizou uma análise de cluster de 457 descrições de vagas de CRO (Chief Revenue Officer) de todo o mundo. Quatro arquétipos emergiram: o operador comercial, o integrador de crescimento, o arquiteto de valor e o especialista do setor.

Cada arquétipo de CRO reflete um padrão no que as organizações buscam ao contratar um líder de receita, e cada um exige um perfil significativamente diferente. Conselhos e CEOs, investidores de private equity ou fundadores que tratam a busca por um CRO como uma contratação executiva genérica, ou que se baseiam no título como um indicador de responsabilidades, muitas vezes se deparam com o líder errado para o momento.

Note que os títulos não se encaixam perfeitamente nos arquétipos. Os títulos CRO, CGO, CCO, CBDO e CSO aparecem em todos os tipos de cluster.

As funções se distinguem pelo propósito principal e pelo contexto de negócios que atendem. O operador comercial concentra-se em canais, parcerias e desenvolvimento de grandes contas. O integrador de crescimento unifica marketing, vendas, produto e operações em um único sistema operacional. O arquiteto de valor molda o posicionamento de produto e mercado para fundadores e investidores que preparam uma saída ou um reposicionamento. O especialista do setor tem uma atuação mais restrita, geralmente regulamentada. Perfis completos de cada um, incluindo o que as empresas procuram e o que os diferencia, estão disponíveis no [link para o artigo/recurso]. documento branco.

Esses arquétipos não são prescritivos. A maioria das vagas de CRO não se encaixa precisamente em nenhum arquétipo específico, e o arquétipo certo para uma determinada empresa evoluirá conforme o negócio muda. O que a estrutura oferece é uma correção útil à suposição de que a contratação de CRO é genérica. Antes de perguntar quem é o melhor candidato a CRO, pergunte-se que tipo de CRO a empresa precisa e por quê, neste momento.

Essa pergunta deve ser respondida antes do início da busca. A resposta definirá o mandato, a estrutura hierárquica, os indicadores de sucesso e a lista de candidatos adequados para o cargo.

Ter um único executivo de alto escalão responsável por alinhar estrategicamente o motor de receita não é uma tendência. É o futuro. Mas esse futuro já está mudando rapidamente. A inteligência artificial está remodelando os negócios, assim como a internet e a nuvem fizeram por mais de vinte e cinco anos.

Para organizações que já adotaram uma estrutura no estilo CRO, ou que estão considerando essa mudança, já é hora de superar a concepção do CRO da era da nuvem de 2023 e anteriores e olhar para o CRO de 2026 e além, que irá guiar e coordenar as funções de receita durante a transição para a IA.

Mas a transição para um futuro definido pela IA é mais fácil na teoria do que na prática. O que os conselhos de administração, CEOs e CROs precisam entender sobre o futuro da liderança em crescimento para avançar?

A mente humana constantemente retorna ao que já viu antes quando se depara com novas situações. Ela transforma o desconhecido em conhecido por meio de metáforas e analogias.

No entanto, é preciso resistir a esse hábito mental quando se trata de fazer a transição da liderança de crescimento para o futuro da IA. A dependência excessiva de uma única metáfora ou analogia distorce o mapa mental.

A IA pode ser como a calculadora, poderosa, mas discreta em seus efeitos. Alternativamente, pode se revelar como a fissão do átomo, sem precedentes e aparentemente ilimitada para seus primeiros observadores. Ou pode ser como a domesticação do cavalo, uma fusão da capacidade humana e não humana que transformou a civilização.

Em vez de navegar pelo desconhecido sem metáforas ou analogias, os líderes devem tornar-se hábeis em lidar com várias delas simultaneamente, utilizando-as e descartando-as conforme necessário para se prepararem para muitos futuros possíveis.

Para conselhos de administração e CEOs: não contratem seu próximo CRO como se o futuro já estivesse definido. Contratem alguém com amplo discernimento, que se sinta confortável com a ambiguidade e que tenha a capacidade de planejar cenários sem se prender a uma única previsão.

É cognitivamente simples prever um futuro próximo onde a IA acelerará os processos atuais, automatizará fluxos de trabalho e possibilitará uma versão mais rápida, barata e menos trabalhosa dos resultados atuais. "Faremos o que fazemos agora, só que mais rápido e com menos pessoas."“

Mas certos tipos de mudanças transformam o presente, não apenas o aceleram. Um diretório universitário se torna algo fundamentalmente diferente quando é disponibilizado online, quer os primeiros líderes e usuários do Facebook tenham percebido isso ou não. Prevemos que a IA transformará a própria estrutura do motor de geração de receita, e não apenas acelerará os processos atuais.

Para conselhos de administração, CEOs e CROs: não presumam que o impacto da IA simplesmente acelerará o atual motor de receita. Em vez disso, questionem quais partes do sistema de receita ainda existirão em sua forma atual. Que trabalhos desaparecerão, que novos tipos de decisões precisarão ser tomadas, quais funções precisarão ser redesenhadas e quais formas de marketing, vendas, produto e sucesso do cliente deixarão de fazer sentido?

Os líderes devem prestar tanta atenção em como a IA está remodelando as compras e o comprador quanto prestam ao motor de receita.

Quando o modelo de geração de receita muda e praticamente todos os vendedores têm acesso instantâneo, pré-interpretado e completo aos compradores, os líderes precisam se perguntar constantemente o que acontecerá com o comportamento e as expectativas dos clientes. O que os clientes, ou seus agentes de IA, esperarão do atendimento ao cliente? Como as expectativas dos compradores mudarão quando a área de compras for delegada a um agente de IA?

Isso significará mais do que simplesmente trocar SEO (otimização para mecanismos de busca) por GEO (otimização generativa para mecanismos de busca). Pode prenunciar uma mudança para a compreensão da "psicologia" dos bots e quais técnicas de vendas funcionam melhor com agentes de IA.

Para conselhos de administração, CEOs, atuais CROs e aspirantes a CROs: saibam que o CRO de 2026 e dos anos seguintes precisará de uma inteligência de compra mais robusta do que seus antecessores, e não apenas de melhores ferramentas internas. Será necessário entender como os clientes pesquisam, comparam, compram e renovam em um ambiente mediado por IA, e então redesenhar suas estratégias de entrada no mercado em torno dessas mudanças antes que os concorrentes o façam.

Com a IA a integrar-se ao motor de receita, as empresas precisarão de diferentes tipos de competências e experiências nos CROs que contratarem. Se o CRO de 2023 precisava prosperar em meio a sistemas de CRM e dados da era da nuvem, o CRO de 2026 e anos seguintes precisará liderar em um ambiente de receita definido por IA, cujos contornos ainda estão surgindo. Como os conselhos de administração e CEOs, os CROs atuais e os aspirantes a CROs devem se preparar e responder a esse novo ambiente?

1. Priorize a abrangência da empresa em detrimento da tradição funcional.
Atualmente, a gestão geral é a principal via de acesso ao cargo de CRO, representando quase metade das nomeações recentes. Isso se deve ao fato de que os candidatos mais fortes são aqueles capazes de traduzir uma visão de crescimento em execução coordenada entre as funções, alinhar líderes fora de seu controle direto e engajar o conselho como um verdadeiro parceiro da empresa. Com o treinamento e a experiência adequados, os líderes de vendas prosperam na função, mas os conselhos e CEOs precisam entender que um CRO eficaz requer habilidades de negócios abrangentes e que o melhor candidato não é simplesmente o líder de vendas com maior faturamento disponível.

2. Mantenha o CRO próximo ao conselho e ao CEO.
A execução coordenada é, por si só, uma vantagem estratégica, e o CRO não pode gerá-la à distância organizacional. Confiança, proximidade e contato regular com o CEO e o conselho são pré-requisitos. O CRO deve ajudar a definir as prioridades, e não apenas implementá-las.

3. Contrate para o que você precisar em 2026 e nos anos seguintes.
Ninguém ainda liderou a função de receita totalmente consolidada na era da IA, porque ela ainda não existe. Dê menos importância a encontrar candidatos que seriam perfeitos na era passada e priorize aqueles com capacidade comprovada de liderar em meio à ambiguidade, redesenhar sistemas e acompanhar de perto as mudanças no comportamento do consumidor. Simultaneamente, entenda o tipo de CRO que sua empresa precisa e encontre candidatos que se encaixem nesse perfil. Os quatro arquétipos identificados neste relatório — o operador comercial, o integrador de crescimento, o arquiteto de valor e o especialista do setor — refletem necessidades de negócios significativamente diferentes.

1. Redesenhar o motor através de IA.
Na era da computação em nuvem, o CRO (Chief Revenue Officer) era frequentemente encarregado de coordenar funções que antes eram isoladas umas das outras. Essa ainda é uma parte essencial da função, mas a IA (Inteligência Artificial) está remodelando essas funções ao mesmo tempo em que transforma o comprador e sua jornada de compra. Coordenar o sistema existente já não é suficiente, pois o próprio sistema está sendo transformado. A tarefa dos CROs agora é, cada vez mais, redesenhar o motor de receita e repensar tudo, desde a separação entre marketing e desenvolvimento de produto até as preferências dos compradores automatizados.

2. Trate a estratégia de entrada no mercado como um sistema.
Os líderes de receita mais eficazes hoje pensam menos como chefes de uma função e mais como engenheiros de um sistema. Compreenda como as ferramentas, os fluxos de dados, os ciclos de feedback, o design organizacional e o comportamento do comprador interagem. Construa um sistema de receita coerente, observável e passível de melhoria.

3. Fique o mais próximo possível do comprador.
A IA transformará o marketing, as vendas, o produto e o sucesso do cliente. E transformará também o processo de compra. O profissional de CRO mais importante nos próximos anos será aquele que estiver mais atento a como os clientes pesquisam, comparam, compram e renovam, e como eles delegam cada vez mais essas atividades a agentes digitais. Melhores ferramentas serão essenciais. E uma melhor compreensão do comprador será ainda mais importante.

1. Desenvolva deliberadamente uma gama de habilidades de gestão multifuncional e geral.
Quase metade dos CROs recém-contratados vêm de cargos de gestão geral. O cargo de CRO é uma posição de liderança empresarial. Busque experiências que aprofundem sua fluência em marketing, vendas, produto, sucesso do cliente e nos negócios em geral, incluindo funções que vão além da área comercial tradicional.

2. Busque experiências que desenvolvam a liderança de mudanças, e não apenas uma ascensão linear.
Ninguém jamais ocupou ou liderou a versão totalmente desenvolvida do futuro dessa função. Experiências repetidas de liderança em meio à ambiguidade, descontinuidade e mudanças estruturais importam mais do que uma trajetória profissional impecável. Aquisições, transições entre fases de crescimento, grandes adoções de tecnologia, mudanças no modelo de negócios e integração interfuncional são preparações muito melhores do que um currículo perfeitamente sequenciado.

3. Construa o papel antes de ocupá-lo.
Aproximadamente sete em cada dez CROs são promovidos internamente, portanto, o cargo geralmente é moldado pela pessoa que o assume, em vez de ser entregue já pronto. Comece a construir confiança e a coordenar entre as funções, experimente como a informação e a comunicação podem ser integradas por meio da IA e aproveite as oportunidades para liderar a mudança. Tendo em mente que o futuro do crescimento não será simplesmente uma continuação do presente, prepare o motor de receita que você está construindo para 2026 e além.

Frank Congiu é um consultor de confiança dos CHROs mais visionários do mundo, líderes de pensamento e fundadores de startups. Com mais de 20 anos de experiência, ele atua na interseção entre pesquisa acadêmica, inovação de ponta e o futuro em constante evolução do trabalho. Ele é apaixonado por unir pessoas para resolver alguns dos maiores problemas que o ambiente de trabalho enfrenta e já organizou mais de 100 fóruns de discussão para CHROs em todo o mundo. Como vice-presidente executivo da Randstad Enterprise, ele ajudou organizações globais líderes a navegar pelas transformações da força de trabalho, aproveitar a inovação e impulsionar a mudança. Sua expertise abrange inteligência artificial (IA), o futuro do trabalho, gestão de mudanças, experiência do colaborador e adoção e avanço tecnológico.

A N2Growth é uma empresa global de recrutamento executivo e consultoria de liderança. Desde a nossa fundação em 2006, atendemos conselhos e equipes de alta liderança de empresas públicas, empresas de private equity e venture capital, empresas familiares, universidades, fundações e governos soberanos. Com 25 escritórios em 16 países, nossa equipe e nossas capacidades permitem que organizações atraiam, desenvolvam e implementem líderes em todo o mundo. Nosso trabalho abrange todos os setores e funções, combinando a experiência de consultores seniores com insights rigorosos e baseados em dados para ajudar os clientes a construir equipes de liderança que geram resultados superiores e sustentáveis.

Para obter mais informações sobre a N2Growth, visite [link para o site]. www.N2Growth.com.

A Randstad Enterprise é a principal fornecedora global de soluções de talentos, permitindo que as empresas criem valor de negócios sustentável e agilidade, mantendo as pessoas no centro de suas organizações. Como parte da Randstad NV — líder global em talentos com a visão de ser a empresa de talentos mais equitativa e especializada do mundo — combinamos dados de talentos incomparáveis e insights de mercado com tecnologias inteligentes e profundo conhecimento em gestão de pessoas. Nossas soluções integradas de talentos — aquisição de talentos (RPO, MSP, contratação de serviços/SOW e BPO de talentos) oferecidas pela Randstad Sourceright, e desenvolvimento e transição de talentos (mobilidade de talentos, coaching de carreira e recolocação profissional) oferecidas pela Randstad RiseSmart — ajudam as empresas a construir uma força de trabalho qualificada e ágil que impulsiona seus negócios.

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¹ Exemplo: Stephen Diorio, “Inside The Mind Of The Chief Revenue Officer”, Forbes, 1º de março de 2023. Usamos “CRO” ao longo do relatório para nos referirmos a CROs e cargos equivalentes. Salvo indicação em contrário, todas as análises incluem também cargos equivalentes.

² “Empregos em Ascensão no LinkedIn em 2023: 25 Cargos nos EUA com Demanda Crescente”, LinkedIn News, 18 de janeiro de 2023; o LinkedIn classificou o cargo principal como “Chefe de Operações de Receita”, observando que o cargo “também pode ser conhecido como Diretor de Receita ou Chefe de Gestão de Receita”. Nosso estudo contabilizou apenas executivos de nível C-suite.

³ “Uma visão maior e mais ousada: como os CROs estão impulsionando o crescimento a partir da alta administração”, McKinsey, 21 de julho de 2023. Na época do estudo da McKinsey, apenas 11 das empresas da Fortune 100 tinham CROs, o que sugere um tamanho de amostra insuficiente para a análise da McKinsey e para as subsequentes afirmações sobre a ligação entre a presença de um CRO e um crescimento excepcional.

⁴ O índice composto cruzado combina o S&P 500, o Forbes Global 2000, a lista Fortune 100 das empresas de crescimento mais rápido, a lista Forbes das principais empresas privadas da América e a lista Forbes das empresas de médio porte mais bem-sucedidas da América. As cinco listas contêm 2.899 entradas, abrangendo 2.439 empresas distintas. Empresas que aparecem em mais de uma lista são contabilizadas apenas uma vez. Consulte a Metodologia para obter detalhes sobre a base de cálculo de cada índice.

⁵ Tony Morales, et al., “O CHRO de vanguarda: o futuro da gestão de pessoas chegou.,” N2Growth, dezembro de 2025, 19–27.

⁶ Embora seja importante notar que as listas Fortune 100 das empresas de crescimento mais rápido e Forbes das empresas de médio porte mais bem-sucedidas dos Estados Unidos incluem apenas 100 empresas cada e, consequentemente, apresentam um número baixo (29 em cada) de diretores de receita (CROs) em exercício. Portanto, a importância da divisão entre nomeações internas e externas nessas listas deve ser interpretada com cautela.

⁷ Isso contrasta com os CHROs, por exemplo, em que as nomeações externas são mais frequentemente entre setores do que dentro do mesmo setor; veja Tony Morales, et al., “O CHRO de vanguarda: o futuro da gestão de pessoas chegou.,” N2Growth, dezembro de 2025, 27–29.