Directeur des revenus : tendances 2026 : recruter pour assurer la croissance future

Que doivent comprendre les entreprises sur la manière dont les responsables des revenus, notamment les directeurs des revenus, les directeurs de la croissance, les directeurs commerciaux, les directeurs de la relation client, les directeurs du développement commercial et les directeurs des ventes, façonnent la croissance aujourd'hui ?

De quel type de responsable des revenus les entreprises ont-elles besoin alors que l'IA modifie la logique de la croissance, et comment les dirigeants actuels et futurs doivent-ils se préparer à la prochaine ère du leadership en matière de revenus ?

Conseils d'administration et PDG
qui souhaitent comprendre le présent et l'avenir du leadership en matière de revenus et, le moment venu, comment recruter le bon CRO pour leur organisation.

CRO actuelles
qui souhaitent comprendre comment ce rôle évoluera en 2026 et au-delà, et ce que cela signifie pour les moteurs de revenus qu'ils exploitent actuellement.

et les futurs CRO
qui souhaitent comprendre l'évolution de ce rôle, ce que les entreprises valorisent de plus en plus chez les candidats CRO et comment se préparer à la prochaine ère du leadership en matière de revenus.

En 2023, le rôle de CRO a fait les gros titres.¹ LinkedIn l'a classé comme le rôle à la croissance la plus rapide.² McKinsey a déclaré que les entreprises Fortune 100 dotées d'un CRO ont connu une croissance 1,8 fois supérieure à celle de leurs pairs.³ Conseils d'administration, PDG, fondateurs, investisseurs – tout le monde, semble-t-il – pensait que ce rôle était essentiel à la croissance, et des milliers de postes de CRO ont été créés dans le monde entier.

Le rôle de directeur commercial (CRO) n'était pas une simple mode. Il est la conséquence organisationnelle d'une profonde transformation technologique. Dans les systèmes analogiques, la distance, tant physique que temporelle, séparait le marketing, les ventes, le produit et la satisfaction client. Les ventes étaient organisées par zone géographique, la portée du marketing passait par les médias de masse, le produit était conçu des années avant d'être utilisé, et la satisfaction client intervenait après la vente, quand elle existait. Internet et le cloud computing ont aboli ces distances. Les clients sont devenus joignables en permanence, les fonctions sont devenues interdépendantes grâce au partage de données, et les séparations autrefois nécessaires sont devenues obsolètes. Désormais, grâce au numérique et au cloud computing, une seule personne peut gérer, ou du moins coordonner, l'ensemble du système.

Le même phénomène se reproduit aujourd'hui avec l'IA. La technologie sous-jacente au moteur de revenus commence déjà à transformer le fonctionnement et les interactions de chacune de ces fonctions. Elle modifiera également le parcours d'achat des clients et leur interaction avec la communication, les techniques de vente, les produits et les services de l'entreprise.

Cette seconde refonte de l'infrastructure technologique du moteur de revenus exercera une pression inédite sur les CRO (Directors Revenue Officers). Outre la coordination de fonctions relativement standardisées grâce à des outils et plateformes logiciels partagés, il leur sera désormais demandé de garantir la cohérence des solutions sur mesure en marketing, ventes, produit et fidélisation client, même lorsque les composantes du moteur de revenus seront personnalisées comme jamais auparavant. De plus, les PDG attendront de plus en plus des CRO non seulement qu'ils rationalisent les différentes fonctions, mais aussi qu'ils développent un modèle de revenus différencié, tirant parti des atouts et de la proposition de valeur uniques de l'entreprise, et traduisant ainsi leur vision de croissance en un moteur de revenus qu'aucun concurrent ne pourra simplement reproduire.

En résumé, les gains d'efficacité ne représentent qu'une partie de l'histoire. L'IA, à l'instar du cloud avant elle, remodèle en profondeur chacune de ces fonctions, au point que la gestion des revenus est déjà en train de se réinventer. L'ère du cloud pour l'optimisation du taux de conversion (CRO) a atteint son apogée en 2023. Le moment est venu de passer à l'optimisation du taux de conversion de 2026 et au-delà.

Notre analyse complète de ce changement, et de ce qu'il présage pour la prochaine ère du leadership en matière de croissance, se trouve dans le livre blanc.

Les entreprises font de plus en plus appel à des directeurs de la croissance (CRO) pour stimuler leur développement. Aujourd'hui, 32,81 milliards de sociétés du S&P 500 disposent d'un CRO. En 2022, quatre entreprises sur dix (67 sur 164) n'en avaient pas.

32,81 TP3T des sociétés du S&P 500 disposent désormais d'un CRO, une hausse significative par rapport à 2022.
Parmi les 164 sociétés du S&P 500 disposant d'un CRO en 2026, 67 n'en avaient pas en 2022.

Analyse N2Growth. CRO et appellations équivalentes. Le chiffre de 2022 comptabilise les entreprises qui possédaient un CRO aujourd'hui et qui en possédaient un en 2022.

Les entreprises à la croissance la plus rapide adoptent les CRO à un rythme presque deux fois supérieur à celui des grandes capitalisations mondiales.
Pourcentage d'entreprises disposant d'un CRO (2026)

Analyse de N2Growth. CRO et appellations équivalentes.

Un peu moins d'une entreprise sur trois (29,0%) figurant au classement Fortune 100 des entreprises à la croissance la plus rapide dispose d'un directeur des relations avec les dirigeants (CRO). Le classement Forbes des entreprises américaines à moyenne capitalisation les plus performantes affiche le même taux (29,0%).

Le classement Forbes Global 2000 présente une situation différente : seules 16 010 milliards d’entreprises possèdent actuellement une CRO (Contract Research Organization). Or, nombre de ces entreprises sont basées aux États-Unis, ce qui réduit d’autant plus la part des entreprises non américaines disposant d’une CRO. Le modèle économique basé sur les CRO ayant vu le jour aux États-Unis, le faible taux observé dans le Global 2000 pourrait refléter une adoption plus tardive plutôt qu’une inadéquation du modèle. Dans ce cas, les avantages en matière de coordination acquis par les entreprises américaines restent accessibles aux entreprises hors des États-Unis.

L'adoption des CRO est en hausse dans tous les secteurs, la technologie étant à l'avant-garde.
Pourcentage d'entreprises du S&P 500 disposant d'un directeur des relations avec les entreprises (CRO), par secteur d'activité, 2022 vs 2026

Analyse N2Growth. CRO et appellations équivalentes. Le chiffre de 2022 comptabilise les entreprises qui possédaient un CRO aujourd'hui et qui en possédaient un en 2022.

Entre 2022 et 2026, la part des entreprises du S&P 500 disposant d'un CRO a augmenté dans tous les principaux secteurs d'activité. L'adoption de ces solutions est davantage liée à la technologie qui façonne la relation client d'une entreprise qu'au type de produit ou de service vendu.

Quelles sont les priorités des entreprises actuellement ? L'expérience en gestion générale a progressé, passant de 40,41 milliards de dollars de recrutements en 2022 et avant à 47,71 milliards de dollars parmi les personnes recrutées depuis 2023. Les ventes ont également progressé sur la même période (de 32,71 milliards de dollars à 39,31 milliards de dollars), mais uniquement au sein des entreprises du S&P 500. Dans notre indice composite croisé, la part des ventes est restée stable tandis que la gestion générale a gagné plus de onze points. La gestion générale est désormais la principale voie d'accès à ce poste dans les deux indices. Nous prévoyons que cette tendance se poursuive. À mesure que le rôle se développe, les entreprises leaders comprennent de plus en plus que le directeur commercial (CRO) n'est pas simplement le plus haut responsable des ventes (ou du marketing ou de la réussite client). Il s'agit d'un poste de direction stratégique qui exige une gestion transversale et la capacité d'interagir avec le conseil d'administration et le PDG.

Les itinéraires fonctionnels plus restreints restent des solutions envisageables pour certains, mais demeurent relativement rares. Le marketing a chuté de 5,8% à 4,7% et la satisfaction client de 7,7% à 0,9%.

Notre indice composite croisé, qui combine le S&P 500 avec quatre autres indices (couvrant au total 2 439 entreprises distinctes), présente des résultats similaires.⁴ La direction générale est passée de 34,91 TP3T pour la cohorte précédente à 46,31 TP3T pour les personnes embauchées depuis 2023. Près de la moitié des nouveaux directeurs des opérations (CRO) de l'indice composite proviennent désormais de postes de direction générale, ce qui correspond à ce que nous avons constaté dans les entreprises du S&P 500.

La direction générale est la voie principale pour accéder au rôle de CRO.
S&P 500
Pourcentage d'embauches de CRO par domaine fonctionnel précédent, 2022 et années antérieures par rapport à 2023 et depuis.

Composite d'indice croisé
Pourcentage d'embauches de CRO par domaine fonctionnel précédent, 2022 et années antérieures par rapport à 2023 et depuis.

Analyse N2Growth. Directeurs des opérations de recherche (CRO) et titres équivalents : comparaison des CRO nommés en 2022 et avant avec ceux recrutés depuis 2023. L’analyse repose sur les 159 CRO du S&P 500 et les 243 CRO composites d’indices croisés pour lesquels le domaine fonctionnel antérieur et l’ancienneté sont connus. La cohorte antérieure exclut les entreprises ayant supprimé ce poste depuis. Le total des pourcentages peut ne pas atteindre 1 001 000 en raison de l’arrondi.

Tous indices confondus, les entreprises privilégient les nominations internes au poste de directeur des risques (CRO), bien que la proportion varie. Les recrutements internes représentent environ sept CRO sur dix dans les entreprises du S&P 500, du Forbes Global 2000 et du classement Forbes America's Top Private Companies. Parmi les entreprises à forte croissance et les entreprises de moyenne capitalisation, la répartition est plus équilibrée, avec respectivement 55,21 % et 58,61 %.

Les nominations internes, qui comprennent déjà la culture et le positionnement de l'entreprise, présentent plusieurs avantages. Cependant, le fait qu'environ sept directeurs des ressources humaines (DRH) sur dix soient recrutés en interne suggère également que le marché des talents pour les DRH est encore relativement immature. À titre de comparaison, dans les entreprises du S&P 500, les DRH sont nommés en interne dans 56,91 % des cas.⁵ Si les entreprises à la croissance la plus rapide font appel à des candidats externes près de la moitié du temps, il convient de ne pas se précipiter sur des profils familiers.⁶ Recruter la bonne personne, capable de piloter des fonctions transversales, s'avère payant à long terme. Cette personne n'est pas forcément celle qui dirige actuellement les ventes ou toute autre fonction spécifique.

La plupart des entreprises privilégient le recrutement interne des CRO, mais les entreprises à la croissance la plus rapide répartissent de manière presque égale entre les nominations internes et externes.

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Les pourcentages peuvent ne pas totaliser 100% en raison de l'arrondi.

Parmi les directeurs des risques (CRO) des entreprises du S&P 500 nommés en 2022 et avant, 79,31 % étaient des candidats internes. Ce chiffre est tombé à 67,91 % pour les CRO recrutés depuis 2023, ce qui laisse penser qu'à mesure que le rôle se développe, la répartition entre recrutement interne et externe pourrait s'équilibrer, même si les candidats internes restent légèrement privilégiés.

À mesure que le rôle de CRO (Certified Revenue Officer) se développe, les entreprises s'ouvrent davantage aux recrutements externes, même si les candidats internes restent majoritaires.
Pourcentage d'organismes de recherche sous contrat (CRO) nommés en interne et en externe en 2022 et avant, comparé à 2023 et depuis.

Analyse N2Growth. Directeurs des opérations de recherche (CRO) et titres équivalents. La cohorte précédente exclut les entreprises ayant depuis supprimé ce poste. Les CRO externes ayant une durée d'emploi médiane plus courte que les CRO internes, la cohorte de 2022 et antérieures sous-représente les recrutements externes, et la tendance à la nomination externe est probablement surestimée. Le total des pourcentages peut ne pas atteindre 100% en raison de l'arrondi.

Tous secteurs confondus, les entreprises privilégient toujours le recrutement interne des CRO.
Pourcentage d'organismes de recherche clinique (ORC) recrutés en interne par rapport à ceux recrutés en externe, par secteur d'activité

Les entreprises privilégient nettement les candidats CRO externes possédant une expérience sectorielle. Parmi les CRO externes des entreprises du S&P 500, 72,31 % provenaient du même secteur. Dans notre indice composite inter-indices, ce chiffre s'élevait à 75,01 %.

Les entreprises privilégient fortement les candidats CRO externes issus du même secteur d'activité⁷
Pourcentage de CRO externes provenant du même secteur ou d'un secteur différent

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Les pourcentages peuvent ne pas totaliser 100% en raison de l'arrondi.

Parmi les entreprises de notre groupe de comparaison, celles du classement Fortune 100 affichent la durée médiane d'exercice la plus longue à ce poste (33,5 mois), ce qui suggère un lien potentiel intéressant entre croissance et stabilité au poste de directeur commercial. Il faut du temps pour établir une relation de travail solide avec le PDG, ainsi qu'avec les responsables des unités opérationnelles et fonctionnelles que le directeur commercial doit coordonner, gérer et développer.

La durée médiane d'exercice au poste précédent est supérieure à la durée d'exercice actuelle dans trois des cinq indices, notamment dans le S&P 500 (35 mois auparavant contre 24 mois actuellement) et dans le classement Forbes des meilleures entreprises privées américaines (48,5 mois contre 29 mois actuellement). Il convient toutefois d'interpréter ces chiffres avec prudence, car la durée d'exercice actuelle correspond au temps passé et non à la durée totale du mandat, et elle augmentera à mesure que les directeurs commerciaux en poste resteront en fonction.

Les entreprises à la croissance la plus rapide ont tendance à avoir des directeurs commerciaux (CRO) dont la durée médiane d'exercice est plus longue que celle des entreprises du S&P 500 et du Global 2000.
Comparaison de la durée médiane actuelle et de la durée des postes immédiatement précédents selon cinq indices.

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Les chiffres du Forbes Global 2000 sont basés sur un sous-ensemble de cette liste. Voir la méthodologie. Les médianes des indices autres que le S&P 500 reposent sur 28 à 37 CRO et sont données à titre indicatif. Les médianes sont arrondies au demi-mois le plus proche.

La durée d'exercice varie également fortement selon le secteur. La durée médiane actuelle s'établit entre 17 mois dans les services financiers, 18 mois dans le secteur de la consommation et 46 mois dans l'industrie. Ces données peuvent refléter en partie la date d'adoption de cette fonction par chaque secteur. Les secteurs affichant les durées d'exercice les plus courtes sont parmi ceux qui ont intégré les CRO relativement tardivement ; leurs responsables ont donc simplement passé moins de temps en poste. Lorsqu'une courte durée d'exercice indique un taux de rotation élevé, le conseil d'administration et le PDG doivent examiner les causes potentielles de cette rotation.

La durée médiane d'exercice des CRO varie presque du simple au triple selon les secteurs.
Durée médiane actuelle et durée médiane des postes immédiatement précédents dans tous les secteurs d'activité, S&P 500.

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Interpréter avec prudence les chiffres à faible effectif : services aux entreprises et services professionnels (n = 6 ; n = 5 poste précédent), santé et sciences de la vie (n = 13 poste précédent), industrie (n = 19 poste précédent).

1. Quelle est la répartition par sexe des nominations de CRO ?
Un écart persiste entre les sexes : 75,61 % des directeurs de recherche clinique (CRO) des entreprises du S&P 500 sont des hommes, contre 77,21 % des CRO de notre indice composite. Ces données suggèrent que le vivier de CRO reste insuffisant et que les entreprises pourraient encore passer à côté de talents qualifiés.

Le rôle de CRO reste disproportionnellement masculin dans tous les indices

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Les pourcentages peuvent ne pas totaliser 100% en raison de l'arrondi.

2. Quel est l'âge médian lors de la nomination d'un CRO ?
Dans les entreprises du S&P 500, l'âge médian à la nomination est de 51 ans, et de 50,5 ans dans l'indice composite. Les entreprises des cinq indices recherchent des candidats ayant un niveau de carrière relativement similaire.

3. Combien de CRO possèdent un MBA ?
Un peu plus d'un tiers des CRO de notre indice composite croisé sont titulaires d'un MBA. Ce dernier peut être un atout, mais n'est pas indispensable. L'étendue des compétences opérationnelles et le jugement transversal sont des prérequis bien plus importants.

Tous secteurs confondus, 36,81 milliards de CRO sont titulaires d'un MBA.
Pourcentage d'organismes de recherche sous contrat (ORC) titulaires d'un MBA (indice composite croisé), par secteur d'activité

Analyse N2Growth. CRO et titres équivalents. Les pourcentages indiquent les CRO pour lesquelles le niveau d'études a été enregistré : 381 sur 418 (91%). Les taux d'enregistrement varient de 77% à 100% selon le secteur d'activité ; les comparaisons intersectorielles sont donc à considérer comme indicatives.

Tous les directeurs des revenus (CRO) efficaces exercent un leadership d'entreprise. Cependant, leur rôle varie selon le contexte commercial, le stade de croissance, l'envergure de l'entreprise et les parties prenantes.

Pour comprendre comment le moment et le stade de développement d'une entreprise influencent le recrutement, N2Growth a réalisé une analyse de regroupement de 457 descriptions de poste de CRO (Certified Revenue Officer) provenant du monde entier. Quatre archétypes se sont dégagés : l'opérateur commercial, l'intégrateur de croissance, l'architecte de valeur et le spécialiste sectoriel.

Chaque archétype de CRO reflète un modèle de recherche des entreprises lorsqu'elles recrutent un responsable des revenus, et chacun exige un profil sensiblement différent. Les conseils d'administration et les PDG, les investisseurs en capital-investissement ou les fondateurs qui considèrent la recherche d'un CRO comme un recrutement de cadre générique, ou qui se fient au titre comme indicateur des responsabilités, se retrouveront souvent avec le mauvais profil.

Il convient de noter que les titres ne correspondent pas exactement aux archétypes. Les titres CRO, CGO, CCO, CBDO et CSO apparaissent dans tous les types de clusters.

Ces rôles se distinguent par leur objectif principal et le contexte commercial dans lequel ils s'inscrivent. L'opérateur commercial se concentre sur les canaux de distribution, les partenariats et le développement des grands comptes. L'intégrateur de croissance unifie le marketing, les ventes, le produit et les opérations au sein d'un système opérationnel unique. L'architecte de valeur façonne le positionnement produit et marché pour les fondateurs et les investisseurs préparant une sortie ou un repositionnement. Le spécialiste sectoriel a un champ d'action plus restreint, souvent réglementé. Vous trouverez des profils complets de chacun, incluant les critères de sélection des entreprises et les éléments qui les différencient, dans le [référence manquante]. livre blanc.

Ces archétypes ne sont pas figés. La plupart des missions de CRO ne correspondent pas précisément à un archétype, et l'archétype idéal pour une entreprise donnée évoluera au gré de ses besoins. Ce cadre offre toutefois un correctif utile à l'idée reçue selon laquelle le recrutement de CRO est un processus standardisé. Avant de se demander qui est le meilleur candidat, il convient de se demander de quel type de CRO l'entreprise a besoin, et pourquoi, à l'heure actuelle.

Il convient de répondre à cette question avant même de commencer le processus de recrutement. La réponse déterminera le mandat, la structure hiérarchique, les indicateurs de performance et la liste des candidats les plus adaptés au poste.

Confier la responsabilité de l'alignement stratégique des sources de revenus à un seul dirigeant n'est pas une mode passagère. C'est l'avenir. Mais cet avenir évolue déjà à grande vitesse. L'IA redéfinit les pratiques commerciales, tout comme Internet et le cloud l'ont fait depuis plus de vingt-cinq ans.

Pour les organisations qui sont déjà passées à une structure de type CRO, ou qui envisagent une telle transition, il est temps de dépasser la conception du CRO de l'ère du cloud de 2023 et antérieures et de se tourner vers le CRO de 2026 et au-delà, qui guidera et coordonnera les fonctions de revenus à travers le passage à l'IA.

Mais la transition vers un avenir façonné par l'IA est plus facile à dire qu'à faire. Que doivent comprendre les conseils d'administration, les PDG et les directeurs de la croissance concernant l'avenir du leadership en matière de croissance pour aller de l'avant ?

Face à des situations nouvelles, l'esprit humain se réfère constamment à ce qu'il a déjà vu. Il transforme l'inconnu en connu par le biais de métaphores et d'analogies.

Il faut toutefois se défaire de cette habitude de pensée lorsqu'il s'agit d'accompagner le leadership en matière de croissance dans un avenir dominé par l'IA. S'appuyer excessivement sur une seule métaphore ou analogie fausse notre perception.

L'IA pourrait être comparable à une calculatrice : puissante mais aux effets limités. Ou bien, elle pourrait s'avérer semblable à la fission de l'atome : sans précédent et d'une ampleur apparemment illimitée pour ses premiers observateurs. Ou encore, elle pourrait être comparable à la domestication du cheval : une fusion des capacités humaines et non humaines qui a transformé la civilisation.

Au lieu de naviguer en eaux troubles sans métaphore ni analogie, les dirigeants devraient apprendre à jongler avec plusieurs à la fois, en les déployant et en les abandonnant selon les besoins afin de se préparer à de nombreux avenirs possibles.

Aux conseils d'administration et aux PDG : ne recrutez pas votre prochain directeur des risques comme si l'avenir était déjà connu. Privilégiez un profil capable de discernement, à l'aise avec l'incertitude et apte à élaborer des scénarios sans se laisser enfermer par une seule prévision.

Il est aisé d'imaginer un avenir proche où l'IA accélérera les processus actuels, automatisera les flux de travail et permettra une version plus rapide, moins coûteuse et moins gourmande en main-d'œuvre des résultats actuels. “ Nous ferons ce que nous faisons maintenant, mais plus vite et avec moins de personnel. ”

Mais certains types de changements transforment le présent, au lieu de simplement l'accélérer. Un annuaire universitaire devient fondamentalement différent une fois mis en ligne, que les premiers responsables et utilisateurs de Facebook l'aient compris ou non. Nous prévoyons que l'IA transformera la structure même du modèle de revenus, et non qu'elle accélérera simplement les processus actuels.

Aux conseils d'administration, PDG et directeurs commerciaux : ne présumez pas que l'impact de l'IA se contentera d'accélérer la croissance actuelle des revenus. Demandez-vous plutôt quelles composantes de ce système subsisteront sous leur forme actuelle. Quelles tâches disparaîtront ? Quelles nouvelles décisions devront être prises ? Quels rôles devront être repensés ? Et quelles stratégies marketing, commerciales, produit et de fidélisation client deviendront obsolètes ?

Les dirigeants doivent accorder autant d'attention à la manière dont l'IA remodèle le processus d'achat et le profil de l'acheteur qu'au moteur de revenus.

Lorsque le modèle de revenus évolue et que la quasi-totalité des vendeurs dispose d'un accès instantané, complet et déjà interprété aux informations des acheteurs, les dirigeants doivent constamment s'interroger sur l'évolution du comportement et des attentes des clients. Qu'attendront les clients, ou leurs agents IA, du service client ? Comment les attentes des acheteurs évolueront-elles lorsque les achats seront délégués à un agent IA ?

Cela impliquera bien plus que le simple passage du SEO (référencement naturel) au GEO (référencement génératif). Cela pourrait annoncer une évolution vers une meilleure compréhension de la “ psychologie ” des bots et des techniques de vente les plus efficaces auprès des agents IA.

Aux conseils d'administration, PDG, directeurs commerciaux actuels et futurs : sachez que le directeur commercial de 2026 et des années suivantes aura besoin d'une connaissance approfondie des acheteurs, et pas seulement de meilleurs outils internes. Il lui faudra analyser comment les clients recherchent, comparent, achètent et renouvellent leurs contrats dans un environnement piloté par l'IA, puis repenser sa stratégie de commercialisation en fonction de ces évolutions avant ses concurrents.

Avec l'arrivée de l'IA dans les moteurs de revenus, les entreprises auront besoin de compétences et d'expériences différentes chez les CRO qu'elles recrutent. Si le CRO de 2023 devait évoluer dans un environnement CRM et de données cloud, celui de 2026 et des années suivantes devra piloter un environnement de revenus façonné par l'IA, dont les contours sont encore en développement. Comment les conseils d'administration, les PDG, les CRO en poste et les futurs CRO peuvent-ils se préparer et s'adapter à ce nouvel environnement ?

1. Privilégier la portée de l'entreprise à l'expertise fonctionnelle.
La direction générale est aujourd'hui la principale voie d'accès au poste de directeur commercial (CRO), représentant près de la moitié des nominations récentes. En effet, les candidats les plus performants sont ceux qui savent traduire une vision de croissance en une mise en œuvre coordonnée entre les différentes fonctions, fédérer les responsables hors de leur autorité directe et impliquer le conseil d'administration comme un véritable partenaire stratégique. Avec une formation et une expérience adéquates, les directeurs commerciaux peuvent exceller dans ce rôle, mais les conseils d'administration et les PDG doivent comprendre qu'un CRO efficace requiert des compétences générales en gestion et que le meilleur candidat n'est pas simplement le directeur commercial le plus performant.

2. Maintenez le directeur des risques proche du conseil d'administration et du PDG.
L'exécution coordonnée constitue un atout stratégique indéniable, et le directeur des risques ne peut l'obtenir à distance. La confiance, la proximité et des échanges réguliers avec le PDG et le conseil d'administration sont indispensables. Le directeur des risques doit contribuer à définir les priorités, et non se contenter de les mettre en œuvre.

3. Embauchez en fonction de vos besoins en 2026 et au-delà.
Personne n'a encore dirigé la fonction de gestion des revenus pleinement opérationnelle à l'ère de l'IA, car elle n'existe pas encore. Accordez moins d'importance à la recherche de candidats qui auraient été parfaits à l'époque précédente et privilégiez ceux qui ont démontré leur capacité à gérer l'incertitude, à repenser les systèmes et à anticiper l'évolution du comportement des acheteurs. Parallèlement, définissez le profil de directeur des revenus (CRO) dont votre entreprise a besoin et trouvez des candidats qui correspondent à ce mandat. Les quatre archétypes identifiés dans ce rapport – l'opérateur commercial, l'intégrateur de croissance, l'architecte de valeur et le spécialiste sectoriel – reflètent des besoins métiers fondamentalement différents.

1. Repenser le moteur grâce à l'IA.
À l'ère du cloud, le CRO était souvent chargé de coordonner des fonctions auparavant cloisonnées. Si cela reste un aspect essentiel de son rôle, l'IA redéfinit désormais ces fonctions tout en transformant le profil de l'acheteur et son parcours d'achat. Coordonner le système existant ne suffit plus, car le système lui-même est en pleine transformation. Le défi des CRO consiste désormais de plus en plus à repenser le modèle de génération de revenus et à reconsidérer tous les aspects, de la séparation entre marketing et développement produit aux préférences des acheteurs automatisés.

2. Considérez la stratégie de commercialisation comme un système.
Les responsables des revenus les plus performants raisonnent désormais moins comme des chefs de service et davantage comme des ingénieurs de système. Il est essentiel de comprendre comment interagissent les outils, les flux de données, les boucles de rétroaction, la structure organisationnelle et le comportement des acheteurs. L'objectif est de bâtir un système de revenus cohérent, observable et évolutif.

3. Restez au plus près de l'acheteur.
L'IA va transformer le marketing, les ventes, les produits et la satisfaction client. Elle révolutionnera également le processus d'achat. Le CRO le plus important dans les prochaines années sera celui qui suivra de près comment les clients recherchent, comparent, achètent et renouvellent leurs abonnements, et comment ils délèguent de plus en plus ces activités aux agents numériques. De meilleurs outils seront importants. Une meilleure connaissance des acheteurs le sera encore plus.

1. Développer délibérément un périmètre de gestion transversal et général.
Près de la moitié des directeurs commerciaux nouvellement recrutés sont issus du management général. Le poste de directeur commercial est un poste de direction stratégique. Privilégiez les expériences qui vous permettent d'acquérir une expertise approfondie en marketing, ventes, produit, fidélisation client et, plus largement, dans tous les aspects de l'entreprise, y compris les rôles qui dépassent le cadre commercial traditionnel.

2. Recherchez des expériences qui développent le leadership du changement, et pas seulement une progression linéaire.
Personne n'a encore occupé ni dirigé pleinement ce rôle dans son évolution future. L'expérience répétée de la gestion de l'incertitude, des ruptures et des changements structurels est plus importante qu'un parcours professionnel linéaire. Les acquisitions, les transitions liées à la croissance, l'adoption de technologies majeures, les changements de modèle économique et l'intégration interfonctionnelle constituent une meilleure préparation qu'un CV parfaitement aligné.

3. Préparez le rôle avant de l'occuper.
Environ sept directeurs commerciaux sur dix sont promus en interne ; le poste est donc généralement façonné par la personne qui y évolue plutôt que d'être transmis tel quel. Commencez par instaurer un climat de confiance et à coordonner les différentes fonctions, expérimentez l'intégration de l'information et de la communication grâce à l'IA et saisissez les opportunités de piloter le changement. Gardez à l'esprit que la croissance future ne sera pas simplement la continuation du présent ; préparez le modèle de génération de revenus que vous mettez en place pour 2026 et au-delà.

Frank Congiu est un conseiller de confiance auprès des DRH, des leaders d'opinion et des fondateurs de startups les plus visionnaires au monde. Fort de plus de 20 ans d'expérience, il œuvre à la croisée de la recherche académique, de l'innovation de pointe et de l'évolution du monde du travail. Passionné par la mobilisation des acteurs du monde professionnel pour résoudre les grands défis auxquels est confronté notre environnement de travail, il a animé plus de 100 forums de discussion pour DRH à travers le monde. En tant que vice-président exécutif de Randstad Enterprise, il a accompagné des organisations internationales de premier plan dans leurs transformations organisationnelles, l'exploitation de l'innovation et la conduite du changement. Son expertise couvre l'intelligence artificielle (IA), l'avenir du travail, la gestion du changement, l'expérience collaborateur, ainsi que l'adoption et le développement des technologies.

N2Growth est un cabinet international de recrutement de cadres dirigeants et de conseil en leadership. Depuis sa création en 2006, il accompagne les conseils d'administration et les équipes de direction de sociétés cotées, de fonds de capital-investissement et de capital-risque, d'entreprises familiales, d'universités, de fondations et d'États souverains. Présents dans 16 pays avec 25 bureaux, ses équipes et ses compétences permettent aux organisations d'attirer, de développer et de déployer des leaders à l'échelle mondiale. Son expertise couvre tous les secteurs et toutes les fonctions, alliant un conseil avisé de haut niveau à une analyse rigoureuse et fondée sur les données pour aider ses clients à constituer des équipes dirigeantes performantes et durables.

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¹ Par exemple, Stephen Diorio, “ Dans la tête du directeur des revenus ”, Forbes, 1er mars 2023. Dans ce rapport, le terme “ directeur des revenus ” désigne les directeurs des revenus et les fonctions équivalentes. Sauf indication contraire, toutes les analyses incluent également les fonctions équivalentes.

² “ Les emplois LinkedIn en hausse en 2023 : 25 rôles américains dont la demande est croissante ”, LinkedIn News, 18 janvier 2023 ; LinkedIn a désigné le rôle le plus demandé comme “ Responsable des opérations de revenus ”, précisant que ce rôle peut “ également être connu sous le nom de Directeur des revenus ou Responsable de la gestion des revenus ”. Notre étude ne prenait en compte que les cadres dirigeants.

³ “ Une vision plus ambitieuse et audacieuse : comment les CRO stimulent la croissance depuis la direction ”, McKinsey, 21 juillet 2023. Au moment de l'étude de McKinsey, seules 11 des 100 entreprises du classement Fortune disposaient d'une CRO, ce qui suggère une taille d'échantillon insuffisante pour l'analyse de McKinsey et les affirmations ultérieures concernant le lien entre la présence d'une CRO et une croissance exceptionnelle.

⁴ L'indice composite croisé combine le S&P 500, le Forbes Global 2000, le classement Fortune 100 des entreprises à la croissance la plus rapide, le classement Forbes des meilleures entreprises privées américaines et le classement Forbes des entreprises de moyenne capitalisation américaines les plus performantes. Ces cinq listes comprennent 2 899 entrées, représentant 2 439 entreprises distinctes. Les entreprises figurant dans plusieurs listes ne sont comptabilisées qu'une seule fois. Consultez la section Méthodologie pour connaître la base utilisée pour chaque mesure.

⁵ Tony Morales et al., “Le DRH d'avant-garde : L'avenir de la fonction RH est là.,” N2Growth, décembre 2025, 19-27.

⁶ Il convient de noter que les listes Fortune 100 des entreprises à la croissance la plus rapide et Forbes des entreprises de taille moyenne les plus performantes d'Amérique ne comprennent que 100 entreprises chacune et, par conséquent, présentent un faible nombre d'entreprises (29 chacune) occupant des postes de directeur de la recherche. L'importance de la répartition entre les nominations internes et externes doit donc être interprétée avec prudence.

⁷ Cela contraste avec les DRH, par exemple, où les nominations externes concernent plus souvent des nominations intersectorielles que des nominations au sein d'un même secteur ; voir Tony Morales et al., “Le DRH d'avant-garde : L'avenir de la fonction RH est là.,” N2Growth, décembre 2025, 27–29.