Trends voor Chief Revenue Officer in 2026: De toekomst van groei vormgeven door middel van werving

Wat moeten bedrijven begrijpen over hoe omzetmanagers, waaronder Chief Revenue Officers, Chief Growth Officers, Chief Commercial Officers, Chief Client Officers, Chief Business Development Officers en Chief Sales Officers, de groei van vandaag vormgeven?

Wat voor soort omzetleider hebben bedrijven nodig nu AI de logica van groei verandert, en hoe moeten huidige en toekomstige leiders zich voorbereiden op het volgende tijdperk van omzetleiderschap?

Raden van bestuur en CEO's
die inzicht willen krijgen in het huidige en toekomstige niveau van omzetleiderschap en, wanneer het moment daar is, willen weten hoe ze de juiste CRO voor hun organisatie kunnen inhuren.

Huidige CRO's
die willen begrijpen hoe de rol verandert in 2026 en daarna, en wat dat betekent voor de omzetgenererende systemen die ze nu beheren.

en aspirant-CRO's
die willen begrijpen waar de rol naartoe gaat, wat bedrijven steeds meer waarderen in CRO-kandidaten en hoe ze zich kunnen voorbereiden op het volgende tijdperk van omzetleiderschap.

In 2023 stond de CRO-rol volop in de belangstelling.¹ LinkedIn rangschikte het als de snelstgroeiende functie.² McKinsey stelde dat Fortune 100-bedrijven met een CRO 1,8 keer sneller groeiden dan hun concurrenten.³ Bestuursraden, CEO's, oprichters, investeerders – iedereen, zo lijkt het – geloofde dat de rol de groei aanstuurde, en er werden wereldwijd duizenden CRO-posities gecreëerd.

De CRO (Chief Revenue Officer) was niet zomaar een trend. De rol is het organisatorische gevolg van een technologische omwenteling. In analoge systemen zorgden fysieke en temporele afstanden ervoor dat marketing, verkoop, productontwikkeling en klantenservice van elkaar gescheiden bleven. Verkoop was geografisch georganiseerd, marketing bereikte eenrichtingsverkeer via massamedia, producten werden jaren ontwikkeld voordat iemand ze gebruikte, en klantenservice kwam pas na de verkoop, als die al bestond. Het internet en cloudcomputing hebben die afstanden overbrugd. Klanten werden continu bereikbaar, functies werden onderling begrijpelijk door gedeelde data, en scheidingen die ooit noodzakelijk waren, werden overbodig. Nu, dankzij digitale technologie en cloudcomputing, kan één persoon het hele systeem beheren, of in ieder geval coördineren.

Hetzelfde gebeurt nu opnieuw met AI. De technologie achter de omzetgenererende machine verandert nu al hoe elk van die functies werkt en hoe ze met elkaar samenhangen. Het zal ook het koopproces van de klant veranderen en hoe die klant de boodschap, de verkoop, het product en de service van het bedrijf ervaart.

Deze tweede herziening van de technologische infrastructuur van de omzetmotor zal nieuwe, en wel van een andere aard, druk op CRO's leggen. Naast het coördineren van functies die operationeel relatief gestandaardiseerd zijn dankzij gedeelde softwaretools en -platformen, zullen ze nu moeten zorgen dat maatwerkoplossingen voor marketing, sales, productontwikkeling en klantenservice naadloos op elkaar aansluiten als een coherent systeem, zelfs wanneer de onderdelen van de omzetmotor op een manier worden aangepast die voorheen onmogelijk was. Sterker nog, CEO's zullen steeds vaker van de CRO verwachten dat hij of zij niet alleen verschillende functies stroomlijnt, maar ook een gedifferentieerd omzetmodel ontwikkelt dat gebruikmaakt van de unieke capaciteiten en waardepropositie van het bedrijf, en zo de groeivisie van de CEO vertaalt naar een omzetmotor die geen enkele concurrent zomaar kan kopiëren.

Kortom, efficiëntiewinsten zijn slechts een deel van het verhaal. AI, net als de cloud daarvoor, verandert al deze functies zo fundamenteel dat de manier waarop inkomsten worden gegenereerd, nu al opnieuw wordt gedefinieerd. De CRO van het cloudtijdperk bereikte zijn hoogtepunt in 2023. Nu is het tijd voor de CRO van 2026 en verder.

Ons volledige verslag van deze verschuiving, en wat dit betekent voor het volgende tijdperk van groeileiderschap, vindt u in het volgende artikel. witboek.

Organisaties doen steeds vaker een beroep op CRO's om groei te stimuleren. Momenteel heeft 32,81 TP3T van de S&P 500-bedrijven een CRO. Vier op de tien van die bedrijven (67 van de 164) hadden in 2022 geen CRO.

32,81 TP3T van de S&P 500-bedrijven heeft nu een CRO, een aanzienlijke stijging ten opzichte van 2022.
Van de 164 S&P 500-bedrijven die in 2026 een CRO (Chief Revenue Officer) hebben, hadden er 67 er in 2022 nog geen.

Analyse van N2Growth. CRO's en gelijkwaardige functies. Het cijfer voor 2022 omvat bedrijven die momenteel een CRO hebben en er ook in 2022 een hadden.

Snelstgroeiende bedrijven nemen CRO's bijna twee keer zo vaak in gebruik als grote internationale bedrijven.
Percentage van bedrijven met een CRO (2026)

N2Growth-analyse. CRO's en vergelijkbare functies.

Iets minder dan een op de drie (29,0%) bedrijven op de Fortune 100-lijst van snelstgroeiende bedrijven heeft een CRO. De Forbes-lijst van meest succesvolle middelgrote bedrijven in Amerika laat hetzelfde percentage zien (29,0%).

De Forbes Global 2000 vertelt een ander verhaal: slechts 16,01 TP3T (Total 3T) bedrijven hebben momenteel een CRO (Chief Revenue Officer). Veel van de bedrijven op die lijst met een CRO zijn gevestigd in de VS, waardoor het aandeel niet-Amerikaanse bedrijven met een CRO nog verder daalt. Omdat het CRO-gestuurde omzetmodel in de VS is ontstaan, weerspiegelt het lagere percentage in de Global 2000 mogelijk een latere positie in de adoptiecurve in plaats van een oordeel dat het model niet geschikt is. In dat geval blijven de coördinatievoordelen die Amerikaanse bedrijven hebben behaald, ook beschikbaar voor bedrijven buiten de VS.

De adoptie van CRO neemt toe in diverse sectoren, met technologie als koploper.
Percentage van S&P 500-bedrijven met een CRO, per sector, 2022 versus 2026

Analyse van N2Growth. CRO's en gelijkwaardige functies. Het cijfer voor 2022 omvat bedrijven die momenteel een CRO hebben en er ook in 2022 een hadden.

Tussen 2022 en 2026 is het aandeel S&P 500-bedrijven met een CRO (Chief Research Organization) in alle belangrijke sectoren toegenomen. De adoptie van een CRO hangt nauwer samen met de technologie die de relatie van een bedrijf met zijn klanten vormgeeft dan met het type product of dienst dat wordt verkocht.

Waar geven bedrijven nu prioriteit aan? Algemene managementervaring is toegenomen van 40,41 TP3T aan aangenomen medewerkers in 2022 en daarvoor tot 47,71 TP3T aan aangenomen medewerkers sinds 2023. De omzet steeg in dezelfde periode ook (van 32,71 TP3T naar 39,31 TP3T), maar alleen in de S&P 500. In onze samengestelde index bleef het aandeel van de omzet gelijk, terwijl algemeen management meer dan elf procentpunten won. Algemeen management is nu de belangrijkste route naar deze functie in beide indexen. We verwachten dat deze trend zich voortzet. Naarmate de rol zich verder ontwikkelt, begrijpen toonaangevende bedrijven steeds beter dat de CRO niet simpelweg de hoogste functie binnen de verkoop (of marketing of klantensucces) is. Het is een leidinggevende positie binnen de gehele organisatie die cross-functioneel management vereist en het vermogen om met de raad van bestuur en de CEO te communiceren.

De kleinere, functionele routes blijven voor sommigen een haalbare optie, maar komen nog steeds relatief weinig voor. Marketing daalde van 5,81 TP3T naar 4,71 TP3T en klantensucces van 7,71 TP3T naar 0,91 TP3T.

Onze samengestelde index, die de S&P 500 combineert met vier andere indices (die in totaal 2.439 verschillende bedrijven omvatten), laat vergelijkbare resultaten zien.⁴ Het aandeel algemeen management steeg van 34,91 TP3T in de eerdere cohort naar 46,31 TP3T van degenen die sinds 2023 zijn aangenomen. Bijna de helft van alle nieuw aangestelde CRO's in de samengestelde index is nu afkomstig uit algemene managementposities, wat overeenkomt met wat we bij S&P 500-bedrijven hebben vastgesteld.

Algemeen management is de belangrijkste route naar de functie van CRO.
S&P 500
Percentage van CRO-aanwervingen per voorgaande functie, 2022 en eerder versus 2023 en sindsdien

Kruisindexcomposiet
Percentage van CRO-aanwervingen per voorgaande functie, 2022 en eerder versus 2023 en sindsdien

N2Growth-analyse. CRO's en gelijkwaardige functies, waarbij CRO's die in 2022 en eerder zijn aangesteld, worden vergeleken met degenen die sinds 2023 zijn aangenomen. De basis bestaat uit de 159 CRO's van de S&P 500 en 243 CRO's van de samengestelde index, voor wie zowel het vorige functiegebied als de duur van de functie bekend zijn. De eerdere cohort sluit bedrijven uit die de functie inmiddels hebben laten vervallen. Percentages kunnen door afronding afwijken van 100%.

Over de verschillende indexen heen geven bedrijven de voorkeur aan interne benoemingen voor de CRO-functie, hoewel het percentage varieert. Intern aangestelde CRO's zijn goed voor ongeveer zeven op de tien functies in de S&P 500, de Forbes Global 2000 en Forbes America's Top Private Companies. Bij de snelstgroeiende bedrijven en middelgrote bedrijven is de verdeling meer gelijk, met respectievelijk 55,21% en 58,61%.

Interne benoemingen, die de bedrijfscultuur en -positie al kennen, bieden diverse voordelen. Het feit dat ongeveer zeven op de tien CRO-benoemingen intern plaatsvinden, kan er echter ook op wijzen dat de markt voor CRO-talent nog relatief onvolgroeid is. Ter vergelijking: CHRO's in de S&P 500 worden in 56,91% van de gevallen intern benoemd.⁵ Als de snelstgroeiende bedrijven bijna de helft van de tijd extern zoeken, moeten bedrijven oppassen dat ze niet te snel terugvallen op het vertrouwde.⁶ Het hebben van de juiste persoon die leiding kan geven aan verschillende afdelingen, loont op de lange termijn. Die persoon hoeft niet degene te zijn die momenteel de salesafdeling of een andere afdeling leidt.

De meeste bedrijven geven de voorkeur aan interne CRO-aanwervingen, maar bij de snelstgroeiende bedrijven is de verdeling tussen interne en externe aanwervingen vrijwel gelijk.

N2Growth-analyse. CRO's en gelijkwaardige titels. Percentages kunnen door afronding afwijken van 100%.

Van de CRO's in de S&P 500 die in 2022 en eerder zijn aangesteld, was 79,31 TP3T intern aangesteld. Dat cijfer is gedaald naar 67,91 TP3T voor CRO's die sinds 2023 zijn aangenomen. Dit suggereert dat, naarmate de rol zich verder ontwikkelt, de verdeling tussen interne en externe kandidaten mogelijk meer in evenwicht komt, hoewel interne kandidaten nog steeds enigszins de voorkeur genieten.

Naarmate de rol van CRO zich verder ontwikkelt, staan bedrijven meer open voor externe kandidaten, hoewel interne kandidaten nog steeds de overhand hebben.
Percentage van CRO's die in 2022 en eerder intern en extern zijn aangesteld, vergeleken met 2023 en sindsdien.

Analyse van N2Growth. CRO's en gelijkwaardige functies. De eerdere cohort sluit bedrijven uit die de functie inmiddels hebben laten vervallen. Omdat extern aangestelde CRO's gemiddeld een kortere diensttijd hebben dan interne CRO's, is het aantal extern aangestelde CRO's ondervertegenwoordigd in de cohort van 2022 en eerder, en is de verschuiving naar externe aanstellingen waarschijnlijk enigszins overschat. Percentages kunnen door afronding afwijken van 100%.

In alle sectoren geven bedrijven nog steeds de voorkeur aan interne CRO-aanwervingen.
Percentage van intern versus extern aangestelde CRO's, per sector

Bedrijven geven sterk de voorkeur aan externe CRO-kandidaten met ervaring in de branche. Van de extern aangestelde CRO's in de S&P 500 kwam 72,31% uit dezelfde branche. In onze samengestelde index was dit 75,01%.

Bedrijven geven sterk de voorkeur aan externe CRO-kandidaten uit dezelfde branche⁷
Percentage van extern aangestelde CRO's die afkomstig zijn uit dezelfde of een andere branche.

N2Growth-analyse. CRO's en gelijkwaardige titels. Percentages kunnen door afronding afwijken van 100%.

Binnen onze vergelijkingsgroep hebben de Fortune 100 snelstgroeiende bedrijven de langste mediane huidige diensttijd, namelijk 33,5 maanden. Dit suggereert een interessante mogelijke samenhang tussen groei en stabiliteit op de CRO-positie. Het kost tijd om een sterke werkrelatie op te bouwen met de CEO, maar ook met de leiders van de businessunits en functionele afdelingen die een CRO moet coördineren, aansturen en ontwikkelen.

De mediane ambtstermijn in de direct voorafgaande functie is langer dan de huidige ambtstermijn in drie van de vijf indexen, het meest uitgesproken in de S&P 500 (35,0 maanden eerder tegenover 24,0 nu) en Forbes America's Top Private Companies (48,5 tegenover 29,0). Voorzichtigheid is echter geboden bij het trekken van te veel conclusies uit deze cijfers, aangezien de huidige ambtstermijn de tot dan toe gewerkte tijd meetelt, niet de voltooide termijn, en zal oplopen naarmate zittende CRO's langer aanblijven.

Snelstgroeiende bedrijven hebben doorgaans CRO's met een langere gemiddelde diensttijd dan bedrijven in de S&P 500 en Global 2000.
Een vergelijking van de mediane huidige diensttijd en de mediane diensttijd in de direct voorafgaande functies aan de hand van vijf indexen.

Analyse van N2Growth. CRO's en gelijkwaardige functies. De cijfers van de Forbes Global 2000 zijn gebaseerd op een subset van die lijst. Zie Methodologie. Indexmedianen, met uitzondering van de S&P 500, zijn gebaseerd op 28 tot 37 CRO's en dienen als indicatief te worden beschouwd. Medianen zijn afgerond op de dichtstbijzijnde halve maand.

De duur van de aanstelling verschilt ook sterk per sector. De mediane aanstellingsduur varieert van 17,0 maanden in de financiële dienstverlening en 18,0 maanden in de consumentengoederensector tot 46,0 maanden in de industriële sector. Deze gegevens weerspiegelen mogelijk gedeeltelijk het moment waarop elke sector de functie heeft ingevoerd. De sectoren met de kortste aanstellingsduur behoren tot de sectoren die relatief laat CRO's hebben aangesteld, waardoor hun leiders simpelweg minder tijd in de functie hebben doorgebracht. Wanneer een korte aanstellingsduur daarentegen wijst op een hoog personeelsverloop, zouden de raad van bestuur en de CEO de mogelijke oorzaken hiervan moeten onderzoeken.

De gemiddelde ambtstermijn van een CRO verschilt per branche bijna drievoudig.
Gemiddelde huidige diensttijd en diensttijd in direct voorafgaande functies, per sector, S&P 500.

Analyse van N2Growth. CRO's en vergelijkbare functies. Wees voorzichtig met het interpreteren van lage aantallen: zakelijke en professionele dienstverlening (n = 6; n = 5 vorige functie), gezondheidszorg en life sciences (n = 13 vorige functie), industrie (n = 19 vorige functie).

1. Wat is de genderverdeling bij de benoemingen van CRO's?
Er blijft een genderkloof bestaan: 75,61 TP3T van de CRO's in de S&P 500 zijn mannen, net als 77,21 TP3T van de CRO's in onze samengestelde index. De gegevens suggereren dat de instroom van CRO's nog steeds te beperkt is en dat bedrijven mogelijk nog steeds gekwalificeerd talent over het hoofd zien.

De rol van CRO wordt nog steeds onevenredig vaak door mannen vervuld, volgens alle indicatoren.

N2Growth-analyse. CRO's en gelijkwaardige titels. Percentages kunnen door afronding afwijken van 100%.

2. Wat is de mediane leeftijd bij een CRO-afspraak?
In de S&P 500 is de mediane leeftijd bij aanstelling 51 jaar, en 50,5 jaar in de samengestelde index. Bedrijven in alle vijf indexen zijn op zoek naar mensen die zich in ongeveer dezelfde carrièrefase bevinden.

3. Hoeveel CRO's hebben een MBA?
Iets meer dan een derde van de CRO's in onze samengestelde index heeft een MBA. Een MBA kan nuttig zijn, maar is niet noodzakelijk. Operationeel bereik en multidisciplinair beoordelingsvermogen zijn belangrijkere vereisten.

In alle sectoren heeft 36,81 TP3T van de CRO's een MBA.
Percentage CRO's met een MBA (cross-index samengesteld), per branche

Analyse van N2Growth. CRO's en gelijkwaardige functies. De percentages geven aan voor welke CRO's het opleidingsniveau is geregistreerd: 381 van de 418 (91%). De registratiepercentages variëren van 77% tot 100% per sector, dus vergelijkingen tussen sectoren moeten als indicatief worden beschouwd.

Alle effectieve CRO's tonen leiderschap binnen de organisatie. De rol van CRO verschilt echter afhankelijk van het moment in het bedrijf, de groeifase, de schaal en de context van de belanghebbenden.

Om te begrijpen hoe zakelijke momenten en fasen van invloed zijn op het wervingsproces, heeft N2Growth een clusteranalyse uitgevoerd van 457 CRO-functieomschrijvingen wereldwijd. Vier archetypen kwamen naar voren: de commerciële operator, de groei-integrator, de waarde-architect en de branchespecialist.

Elk archetype van een CRO weerspiegelt een patroon in wat organisaties zoeken bij het aannemen van een omzetleider, en elk archetype vereist een wezenlijk ander profiel. Raden van bestuur en CEO's, private equity-investeerders of oprichters die de zoektocht naar een CRO benaderen als een generieke aanstelling van een leidinggevende, of die de functietitel gebruiken als maatstaf voor de verantwoordelijkheden, zullen vaak de verkeerde kandidaat voor hun situatie vinden.

Merk op dat functietitels niet netjes overeenkomen met archetypen. Functietitels zoals CRO, CGO, CCO, CBDO en CSO komen voor bij verschillende clustertypen.

De rollen worden onderscheiden door hun primaire doel en de zakelijke context waarin ze actief zijn. De commerciële operator concentreert zich op kanalen, partnerschappen en de ontwikkeling van grote accounts. De groei-integrator verenigt marketing, verkoop, product en operationele processen in één operationeel systeem. De waarde-architect geeft vorm aan de product- en marktpositionering voor oprichters en investeerders die zich voorbereiden op een exit of een herpositionering. De branchespecialist heeft een smaller, vaak gereguleerd takenpakket. Volledige profielen van elk van deze rollen, inclusief waar bedrijven naar op zoek zijn en wat de rollen van elkaar onderscheidt, zijn te vinden in de volgende tekst: witboek.

Deze archetypen zijn niet bindend. De meeste CRO-opdrachten passen niet precies in één archetype, en het juiste archetype voor een bepaald bedrijf zal evolueren naarmate de bedrijfsactiviteiten veranderen. Wat het raamwerk wel biedt, is een nuttige correctie op de aanname dat het aannemen van een CRO generiek proces is. Voordat je je afvraagt wie de beste CRO-kandidaat is, vraag je je af welk type CRO het bedrijf op dit moment nodig heeft en waarom.

Die vraag moet beantwoord worden voordat de zoektocht begint. Het antwoord zal bepalend zijn voor de opdracht, de rapportagelijnen, de succesindicatoren en de lijst met kandidaten die geschikt zijn voor de functie.

Het hebben van één C-suite-manager die verantwoordelijk is voor de strategische afstemming van de omzetmotor is geen trend, maar de toekomst. Maar die toekomst verandert nu al snel. AI herstructureert de bedrijfsvoering, net zoals het internet en de cloud dat al meer dan vijfentwintig jaar doen.

Voor organisaties die al zijn overgestapt op een CRO-achtige structuur, of een dergelijke overstap overwegen, is het al tijd om het cloudtijdperk-concept van de CRO van 2023 en eerder achter zich te laten en over te stappen op de CRO van 2026 en verder, die de omzetfuncties zal begeleiden en coördineren tijdens de overgang naar AI.

Maar de overstap naar een door AI bepaalde toekomst is makkelijker gezegd dan gedaan. Wat moeten raden van bestuur, CEO's en CRO's begrijpen over de toekomst van groeimanagement om vooruitgang te boeken?

Het menselijk brein grijpt bij nieuwe situaties steeds terug naar wat het eerder heeft gezien. Het transformeert het onbekende in het bekende door middel van metaforen en analogieën.

Deze denkgewoonte moet echter worden doorbroken wanneer het gaat om de overgang van groeigericht leiderschap naar de AI-toekomst. Overmatig vertrouwen op één enkele metafoor of analogie verstoort het mentale beeld.

Kunstmatige intelligentie (AI) kan lijken op de rekenmachine: krachtig maar discreet in zijn effecten. Of het kan net zo revolutionair zijn als de splitsing van het atoom: ongekend en schijnbaar grenzeloos voor de eerste waarnemers. Of het kan lijken op de domesticatie van het paard: een samensmelting van menselijke en niet-menselijke capaciteiten die de beschaving transformeerde.

In plaats van het onbekende te verkennen zonder metaforen of analogieën, zouden leiders bedreven moeten raken in het tegelijkertijd hanteren van meerdere metaforen, deze naar behoefte inzetten en weer afschaffen om zich voor te bereiden op vele mogelijke toekomsten.

Voor raden van bestuur en CEO's: neem uw volgende CRO niet aan alsof de toekomst al vaststaat. Kies voor iemand met een breed beoordelingsvermogen, die goed kan omgaan met onzekerheid en die in staat is om scenario's te analyseren zonder vast te zitten aan één enkele voorspelling.

Het is cognitief gezien niet moeilijk voor te stellen dat AI in de nabije toekomst huidige processen zal versnellen, workflows zal automatiseren en zal zorgen voor een snellere, goedkopere en minder arbeidsintensieve versie van de huidige output. "We doen wat we nu doen, alleen sneller en met minder mensen."“

Maar bepaalde soorten veranderingen transformeren het heden, ze versnellen het niet alleen maar. Een universiteitsgids wordt iets fundamenteel anders zodra deze online staat, of de eerste leiders en gebruikers van Facebook zich dat nu realiseerden of niet. We verwachten dat AI de structuur van de inkomstenmotor zelf zal transformeren, en niet alleen de huidige processen zal versnellen.

Voor raden van bestuur, CEO's en CRO's: ga er niet van uit dat de impact van AI de huidige omzetgroei simpelweg zal versnellen. Vraag jezelf in plaats daarvan af welke onderdelen van het omzetsysteem in hun huidige vorm zullen blijven bestaan. Welke taken zullen verdwijnen, welke nieuwe soorten beslissingen zullen nodig zijn, welke rollen zullen opnieuw moeten worden vormgegeven en welke vormen van marketing, verkoop, productontwikkeling en klantensucces zullen niet langer relevant zijn?

Leiders moeten net zoveel aandacht besteden aan hoe AI het koopgedrag en de koper verandert, als aan de manier waarop de inkomsten gegenereerd worden.

Wanneer de manier waarop inkomsten gegenereerd worden verandert en vrijwel elke verkoper direct, reeds geïnterpreteerd en volledig inzicht heeft in de behoeften van kopers, moeten leiders zich voortdurend afvragen wat er met het klantgedrag en de klantverwachtingen zal gebeuren. Wat zullen klanten, of hun AI-agenten, verwachten van de klantenservice? Hoe zullen de verwachtingen van kopers veranderen wanneer de inkoop wordt gedelegeerd aan een AI-agent?

Dit betekent meer dan alleen de overstap van SEO (zoekmachineoptimalisatie) naar GEO (generatieve zoekmachineoptimalisatie). Het zou wel eens een verschuiving kunnen inluiden naar een beter begrip van de 'psychologie' van bots en welke verkooptechnieken het beste werken op AI-agenten.

Voor raden van bestuur, CEO's, huidige CRO's en toekomstige CRO's: weet dat de CRO van 2026 en daarna meer inzicht in de klantbehoeften nodig heeft dan zijn voorgangers, en niet alleen betere interne tools. Ze zullen moeten meten hoe klanten onderzoek doen, vergelijken, aankopen doen en verlengen in een door AI ondersteunde omgeving, en vervolgens hun marktstrategie aanpassen aan deze veranderingen voordat concurrenten dat doen.

Naarmate AI een steeds belangrijkere rol speelt in de omzetgeneratie, zullen bedrijven andere vaardigheden en ervaringen nodig hebben van de CRO's die ze aannemen. Waar de CRO van 2023 moest gedijen te midden van CRM-systemen en data uit het cloudtijdperk, zal de CRO van 2026 en daarna leiding moeten geven in een door AI bepaalde omzetomgeving waarvan de contouren zich nog steeds aftekenen. Hoe moeten raden van bestuur en CEO's, huidige CRO's en toekomstige CRO's zich voorbereiden op en reageren op deze nieuwe omgeving?

1. Geef prioriteit aan het bedrijfsbrede bereik boven functionele afstamming.
Algemeen management is momenteel de belangrijkste route naar de functie van CRO, goed voor bijna de helft van de recente benoemingen. Dit komt doordat de sterkste kandidaten in staat zijn een groeivisie te vertalen naar gecoördineerde uitvoering binnen alle afdelingen, leiders buiten hun directe aanspreekpunt op één lijn te brengen en de raad van bestuur als een echte partner binnen de onderneming te betrekken. Met de juiste training en ervaring kunnen salesleiders uitblinken in deze rol, maar raden van bestuur en CEO's moeten zich ervan bewust zijn dat een effectieve CRO algemene zakelijke vaardigheden vereist en dat de beste kandidaat niet simpelweg de meest succesvolle salesleider is.

2. Zorg ervoor dat de CRO nauw contact onderhoudt met de raad van bestuur en de CEO.
Gecoördineerde uitvoering is op zichzelf een strategisch voordeel, en de CRO kan dit niet vanuit een afstandelijke positie binnen de organisatie bereiken. Vertrouwen, nabijheid en regelmatig contact met de CEO en de raad van bestuur zijn essentiële voorwaarden. De CRO moet helpen bij het bepalen van prioriteiten, niet alleen bij de uitvoering ervan.

3. Huur personeel in voor wat je nodig hebt in 2026 en daarna.
Niemand heeft al leiding gegeven aan een volledig ontwikkelde omzetfunctie voor het AI-tijdperk, simpelweg omdat die nog niet bestaat. Leg minder nadruk op kandidaten die perfect zouden zijn geweest in het vorige tijdperk en geef prioriteit aan kandidaten met bewezen leiderschapskwaliteiten, die in staat zijn systemen te herontwerpen en in te spelen op veranderingen in het koopgedrag van klanten. Tegelijkertijd is het belangrijk te begrijpen welk type CRO (Consumer Revenue Officer) uw bedrijf nodig heeft en kandidaten te vinden die aan die eisen voldoen. De vier archetypen die in dit rapport worden beschreven – de commerciële operator, de groei-integrator, de waarde-architect en de branchespecialist – weerspiegelen wezenlijk verschillende bedrijfsbehoeften.

1. Herontwerp de motor met behulp van AI.
In het cloudtijdperk had de CRO vaak de taak om functies te coördineren die voorheen volledig van elkaar gescheiden waren. Dat blijft een kernonderdeel van de rol, maar AI hervormt die functies nu, terwijl het tegelijkertijd de koper en het koopproces verandert. Het coördineren van het bestaande systeem is niet langer voldoende, omdat het systeem zelf wordt getransformeerd. De taak voor CRO's is nu steeds vaker om de omzetmotor opnieuw te ontwerpen en alles te heroverwegen, van de scheiding tussen marketing en productontwikkeling tot de voorkeuren van botkopers.

2. Beschouw de marktintroductie als een systeem.
De meest succesvolle leiders op het gebied van omzet denken tegenwoordig minder als afdelingshoofden en meer als systeemontwikkelaars. Begrijp hoe tools, datastromen, feedbackloops, organisatiestructuur en koopgedrag op elkaar inwerken. Bouw een omzetsysteem dat coherent, inzichtelijk en verbeterbaar is.

3. Blijf zo dicht mogelijk bij de koper.
AI zal marketing, verkoop, productontwikkeling en klanttevredenheid veranderen. Het zal ook het koopgedrag ingrijpend veranderen. De CRO die de komende jaren het meest relevant is, zal zich richten op hoe klanten onderzoek doen, vergelijken, producten aanschaffen en verlengen, en hoe ze deze activiteiten steeds vaker delegeren aan digitale hulpmiddelen. Betere tools zullen belangrijk zijn. Betere inzichten in de klant zullen nog belangrijker zijn.

1. Bouw doelbewust een multidisciplinair en algemeen managementbereik op.
Bijna de helft van de nieuw aangestelde CRO's heeft tegenwoordig een achtergrond in algemeen management. De CRO is een leidinggevende functie binnen de gehele organisatie. Zoek naar ervaringen die je expertise vergroten op het gebied van marketing, sales, productontwikkeling, klantenservice en de bredere bedrijfsvoering, inclusief rollen die verder reiken dan de traditionele commerciële afdeling.

2. Zoek naar ervaringen die leiderschap in verandering bevorderen, niet alleen lineaire carrièremogelijkheden.
Niemand heeft de volledig ontwikkelde toekomst van deze rol al vervuld of geleid. Herhaalde ervaring met leidinggeven in onzekere, discontinue en structurele veranderingen is belangrijker dan een keurig carrièrepad. Overnames, verschuivingen in de groeifase, de implementatie van belangrijke technologieën, veranderingen in het bedrijfsmodel en de integratie van verschillende afdelingen zijn allemaal betere voorbereidingen dan een perfect geordend cv.

3. Bouw de rol op voordat je hem op je neemt.
Ongeveer zeven op de tien CRO's worden intern gepromoveerd, waardoor de functie meestal wordt vormgegeven door de persoon die erin groeit, in plaats van dat deze kant-en-klaar wordt overgedragen. Begin met het opbouwen van vertrouwen en het coördineren tussen verschillende afdelingen, experimenteer met hoe informatie en communicatie kunnen worden geïntegreerd via AI, en grijp kansen om verandering te leiden. Houd in gedachten dat toekomstige groei niet simpelweg een voortzetting van het heden zal zijn, dus bereid de omzetmotor die je bouwt voor op 2026 en verder.

Frank Congiu is een vertrouwde adviseur van 's werelds meest visionaire CHRO's, opinieleiders en startup-oprichters. Met meer dan 20 jaar ervaring opereert hij op het snijvlak van academisch onderzoek, baanbrekende innovatie en de evoluerende toekomst van werk. Hij is gedreven om mensen samen te brengen om enkele van de grootste problemen op de werkvloer op te lossen en heeft wereldwijd meer dan 100 CHRO-discussieforums georganiseerd. Als executive vice president bij Randstad Enterprise heeft hij toonaangevende wereldwijde organisaties geholpen bij het navigeren door personeelstransformaties, het benutten van innovatie en het stimuleren van verandering. Zijn expertise omvat kunstmatige intelligentie (AI), de toekomst van werk, verandermanagement, employee experience en de adoptie en ontwikkeling van technologie.

N2Growth is een wereldwijd executive search- en leiderschapsadviesbureau. Sinds onze oprichting in 2006 hebben we de raden van bestuur en senior managementteams van beursgenoteerde bedrijven, private equity- en venture capital-firma's, familiebedrijven, universiteiten, stichtingen en overheden ondersteund. Met 25 kantoren in 16 landen stellen onze mensen en expertise organisaties in staat om wereldwijd leiders aan te trekken, te ontwikkelen en in te zetten. Ons werk omvat alle sectoren en functies, waarbij we senior adviesexpertise combineren met gedegen, datagedreven inzichten om klanten te helpen bij het samenstellen van leiderschapsteams die superieure en duurzame resultaten leveren.

Voor meer informatie over N2Growth kunt u terecht op de website. www.N2Growth.com.

Randstad Enterprise is dé toonaangevende wereldwijde aanbieder van talentoplossingen. Wij stellen bedrijven in staat duurzame bedrijfswaarde en wendbaarheid te creëren door mensen centraal te stellen in hun organisatie. Als onderdeel van Randstad NV – een wereldwijde leider op het gebied van talent met de visie om 's werelds meest rechtvaardige en gespecialiseerde talentbedrijf te zijn – combineren we ongeëvenaarde talentdata en marktinzichten met slimme technologieën en diepgaande expertise op het gebied van personeelszaken. Onze geïntegreerde talentoplossingen – talentwerving (RPO, MSP, inkoop van diensten/SOW en talent-BPO) via Randstad Sourceright, en talentontwikkeling en -transitie (talentmobiliteit, loopbaanbegeleiding en outplacement) via Randstad RiseSmart – helpen bedrijven een bekwaam en wendbaar personeelsbestand op te bouwen dat hun bedrijf vooruithelpt.

Voor meer informatie, bezoek www.randstadenterprise.com.

¹ Bijvoorbeeld: Stephen Diorio, “Inside The Mind Of The Chief Revenue Officer,” Forbes, 1 maart 2023. We gebruiken in dit rapport de term “CRO” om te verwijzen naar CRO’s en gelijkwaardige functietitels. Tenzij anders vermeld, omvat alle analyse ook gelijkwaardige functietitels.

² “LinkedIn Jobs on the Rise 2023: 25 US Roles that are Growing in Demand,” LinkedIn News, 18 januari 2023; LinkedIn noemde de meest gevraagde functie “Head of Revenue Operations” en merkte op dat deze functie “ook bekend kan staan als Chief Revenue Officer of Head of Revenue Management”. Ons onderzoek omvatte alleen C-suite-managers.

³ “Een grotere, gedurfdere visie: hoe CRO's groei vanuit de top van het management stimuleren”, McKinsey, 21 juli 2023. Ten tijde van het onderzoek van McKinsey hadden slechts 11 van de Fortune 100-bedrijven een CRO in dienst, wat suggereert dat de steekproefomvang onvoldoende was voor de analyse van McKinsey en de daaropvolgende beweringen over het verband tussen de aanwezigheid van een CRO en buitengewone groei.

⁴ De samengestelde kruisindex combineert de S&P 500, de Forbes Global 2000, de Fortune 100 Fastest-Growing Companies, Forbes America's Top Private Companies en Forbes America's Most Successful Mid-Cap Companies. De vijf lijsten bevatten 2.899 vermeldingen van 2.439 verschillende bedrijven. Bedrijven die op meer dan één lijst voorkomen, worden slechts één keer meegeteld. Zie Methodologie voor de basis die voor elke meting wordt gebruikt.

⁵ Tony Morales, et al., “De toonaangevende CHRO: De toekomst van de people function is hier,” N2Growth, december 2025, 19–27.

⁶ Het is echter belangrijk op te merken dat de Fortune 100-lijsten met de snelstgroeiende bedrijven en de Forbes-lijsten met de meest succesvolle middelgrote bedrijven van Amerika elk slechts 100 bedrijven bevatten en daardoor een laag aantal (29 elk) CRO's in functie hebben. De betekenis van hun verdeling tussen interne en externe benoemingen moet daarom met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd.

⁷ Dit staat in contrast met bijvoorbeeld CHRO's, waar externe benoemingen vaker sectoroverschrijdende dan sectoroverschrijdende benoemingen zijn; zie Tony Morales et al., “De toonaangevende CHRO: De toekomst van de people function is hier,” N2Growth, december 2025, 27–29.