Kyle Norton de Owner.com habla sobre su éxito en el puesto de CRO.

¿Cómo cambia el rol del CRO a medida que las empresas crecen y qué se necesita para tener éxito a medida que el trabajo se expande? En esta conversación, Kyle Norton, CRO en Propietario.com, Reflexiona sobre cómo evoluciona el rol a medida que las empresas crecen, por qué asumir el puesto de CRO requiere más que una simple mayor responsabilidad, y cómo los líderes de ingresos deben pensar en la tecnología, la adecuación al puesto y el éxito a largo plazo en uno de los roles más exigentes de la alta dirección.

Kyle Norton es Director de Ingresos en Owner.com, donde lidera la estrategia de comercialización de la empresa, abarcando funciones como ventas, alianzas, incorporación de clientes, éxito del cliente, soporte, operaciones de ingresos y capacitación. Su labor consiste en ayudar a los restaurantes independientes a expandir su negocio de pedidos para llevar y entrega a domicilio en línea. Cuenta con más de 15 años de experiencia en ventas B2B SaaS, estrategia de comercialización y gestión de ingresos. Además, presenta el podcast The Revenue Leadership Podcast, donde entrevista a profesionales del sector y comparte estrategias prácticas para escalar el crecimiento.

A medida que el alcance de un CRO se amplía, el trabajo cambia de maneras que no siempre son evidentes al principio. Puede que tengas más funciones a tu cargo, más niveles jerárquicos en la organización, más dependencias interdepartamentales y, en algunos casos, menos acceso directo al fundador o al CEO que antes. ¿Cómo has visto evolucionar este rol a medida que la empresa crece? ¿Y qué necesitan cambiar los CRO en su forma de liderar, cómo invierten su tiempo y cómo toman decisiones para seguir creciendo con el negocio en lugar de quedarse estancados en una versión anterior del puesto?

Lo primero que cabe destacar es que el rol del CRO evoluciona a medida que la empresa crece, pero no siempre de forma lineal, donde su alcance simplemente aumenta. En algunas empresas, el CRO comienza a cargo de ventas, marketing, éxito del cliente, alianzas, operaciones de ingresos y capacitación, y luego, a medida que el negocio madura, algunas de esas funciones se dividen nuevamente en roles de liderazgo específicos. En otras, sucede lo contrario: las cosas pueden comenzar de forma más distribuida, y luego la empresa decide que necesita un único punto de integración para todo el motor de ingresos. Por lo tanto, lo que cambia no es solo el tamaño del alcance, sino la estructura en torno al rol y el grado en que se le pide al CRO que se integre en lugar de especializarse.

Ese cambio modifica la forma de liderar. Cuando el alcance es muy amplio, es imposible profundizar en cada detalle. Dependes mucho más de los líderes que están a tu cargo para que se encarguen de los detalles, mientras tú te mantienes lo suficientemente cerca de la primera línea para comprender la experiencia real de los clientes. Hablamos mucho de la "distancia a la primera línea". Para mí, es una de las ideas más importantes del puesto. Por muy alto que sea el cargo, no quieres acabar liderando desde una torre de marfil. Sigues necesitando una conexión directa con los clientes, el mercado y la realidad del desempeño del negocio sobre el terreno.

Al mismo tiempo, cuando el rol se vuelve más específico o especializado, surge otro peligro. Si bien se adquiere la capacidad de profundizar, también existe el riesgo de centrarse demasiado en la única métrica que se evalúa. Si solo se evalúa un número, es muy fácil tomar decisiones en función de ese número, perdiendo de vista la calidad del cliente, la calidad de la transición, las expectativas de incorporación o la retención a largo plazo. Por lo tanto, en cierto modo, cuanto más específico sea el rol, más intencional debe ser el esfuerzo por mantener el nivel de la empresa.

Ese es realmente el desafío del liderazgo a medida que las empresas crecen: no solo gestionar más, sino saber cuándo centrarse en los detalles y cuándo ampliar la perspectiva. El CRO que crece con la empresa es aquel que puede mantenerse cerca de la primera línea, pensar más allá de las cifras inmediatas y adaptar su estilo operativo a medida que cambia la estructura a su alrededor. Muchos se estancan porque siguen liderando como si la empresa aún estuviera en una etapa anterior. El rol cambia, y los mejores CRO cambian con él.

Muchos líderes de ingresos son excelentes ejecutivos de ventas antes de convertirse en verdaderos CRO, pero no siempre desempeñan el mismo rol. En su opinión, ¿cuál es el verdadero cambio entre ser un buen jefe de ventas y convertirse en un CRO eficaz? ¿Qué capacidades, cambios de mentalidad o puntos ciegos suelen determinar si alguien puede realizar con éxito esa transición?

El cambio más significativo radica en el horizonte temporal. Gran parte del liderazgo en ventas se centra en la ejecución del trimestre actual y en asegurar que el equipo cuente con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Un CRO también debe preocuparse por esto, pero su rol lo obliga a pensar a largo plazo. Debe preguntarse qué requiere el objetivo del próximo año, qué inversiones deben realizarse hoy que solo generarán beneficios durante seis o doce meses, y cuáles son las próximas apuestas estratégicas antes de verse obligado a tomarlas bajo presión.

Ahí es donde muchos líderes tropiezan. Cuando el crecimiento se ralentiza, muchos equipos deciden de repente que necesitan un nuevo segmento, un nuevo mercado, una nueva estrategia o una nueva área de inversión. Pero estas suelen ser iniciativas a doce meses, no soluciones rápidas. Por lo tanto, la transición de director de ventas a director de ingresos (CRO) es, en parte, una transición de la gestión de la ejecución a la planificación del futuro. Hay que ser capaz de anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones con la suficiente antelación para que la empresa tenga opciones más adelante.

El segundo gran cambio radica en pasar de la excelencia funcional a un criterio empresarial más amplio. Un buen director de ventas puede decir a veces: “Cumplí con los objetivos, hice mi trabajo”. Un director de ingresos no se puede permitir ese lujo. No se pueden cerrar acuerdos que perjudiquen al negocio, generar expectativas que luego dañen a los clientes ni crear una cultura donde el equipo de ventas se considere la única función importante. Este rol exige una visión mucho más integral de cómo se generan los ingresos, cómo se entrega valor y cómo una parte del negocio afecta a otra.

Un punto ciego relacionado es la empatía interfuncional. Los líderes de ventas suelen desarrollarse en entornos donde se valoran la velocidad, la acción y la urgencia. Si bien esto es útil, también puede generar una mentalidad en la que todo lo demás se percibe como más lento, menos comercial o menos importante. Los mejores CRO aprenden cómo funcionan realmente otras funciones. El área de producto es probablemente el ejemplo más difícil, ya que requiere una postura casi opuesta a la de ventas. Ventas se centra en las respuestas y en la acción. Un buen trabajo de producto tiende a ser más lento, más exploratorio y a sentirse más cómodo con la ambigüedad. Si quieres ser eficaz como CRO, debes comprender esa diferencia y aprender a trabajar con ella, no solo a luchar contra ella.

Por eso creo que la transición no se trata principalmente de ser un mejor vendedor interno, sino de convertirse en un líder empresarial más completo. Se necesita una visión a largo plazo, un juicio más holístico y una verdadera empatía por las personas y las funciones que generan ingresos más allá de la venta en sí. Eso es lo que suele diferenciar a quien puede dirigir un equipo de quien realmente puede gestionar la función de ingresos.

La tecnología, y en especial la IA, está transformando rápidamente la forma en que se gestionan los ingresos, desde la previsión y la gestión del embudo de ventas hasta el funcionamiento de los equipos de ventas, marketing y éxito del cliente, y la manera en que los directivos guían a sus equipos. ¿Cómo pueden los CRO mantenerse al día y adaptarse con la suficiente rapidez para liderar eficazmente sin reaccionar impulsivamente, persiguiendo cada nueva herramienta o dedicando demasiado tiempo a experimentar sin obtener resultados claros? ¿Cómo se ve un enfoque disciplinado para la adopción de la IA desde la perspectiva del CRO?

Esto es realmente difícil, porque el panorama cambia a una velocidad vertiginosa y hay más ruido que información útil. Mi respuesta diaria es que, si de verdad quieres saber qué está pasando en la vanguardia, tienes que estar presente donde se dan esas conversaciones y seguir a personas que realizan un trabajo creíble, no solo a quienes publican contenido novedoso. Pero eso es solo el primer paso. Mantenerse al día no es lo mismo que liderar con éxito.

Lo más importante es acumular suficiente experiencia práctica para desarrollar criterio e intuición. No creo que un CRO pueda subcontratar todo esto y seguir teniendo buen criterio. Hay que involucrarse directamente. Elige un problema real de tu negocio. Crea algo tú mismo. No se lo entregues inmediatamente al equipo de RevOps ni al equipo técnico. Analiza el contexto, las instrucciones, las indicaciones, las iteraciones y las dificultades. Tras repetir este proceso varias veces, empezarás a comprender los fundamentos de las herramientas, lo que te ayudará a ver con mucha más claridad qué es real, qué está sobrevalorado y qué es realmente útil para tu organización.

Para mí, así es como se ve un enfoque disciplinado. No se trata de perseguir todas las herramientas nuevas, pero tampoco de quedarse de brazos cruzados esperando a que el mercado se estabilice. Se trata de una inmersión activa combinada con una selectividad práctica. Se dedica el tiempo suficiente al sector para comprender los patrones y luego se aplica ese conocimiento a flujos de trabajo reales e importantes. También se empieza a observar qué herramientas ayudan a construir sistemas robustos y cuáles confinan la información en un entorno cerrado que es más difícil de ampliar con el tiempo.

Soy muy optimista con respecto a la IA, pero no de una manera vaga o abstracta. Los beneficios ya son muy reales para mí en mi trabajo diario. Las reuniones se gestionan mejor, se identifican las tareas pendientes, se asignan las responsabilidades y se organiza el seguimiento de formas que antes eran simplemente imposibles. Por eso creo que los CRO deben estar al tanto de este momento. No es necesario experimentar con todo, pero sí es fundamental sumergirse lo suficiente para desarrollar un buen criterio. Sin eso, es muy difícil saber hacia dónde avanzar con convicción y dónde mantener la postura.

Algunas de las decisiones profesionales más importantes que toma un CRO se centran, en última instancia, en la compatibilidad con el puesto. Cuando hablas con otros CRO o con posibles candidatos para un puesto de CRO sobre si aceptar un trabajo o si es momento de buscar nuevas oportunidades, ¿a qué les aconsejas que presten especial atención al evaluar si un puesto se ajusta a sus necesidades? Por otro lado, ¿qué señales indican que la empresa, el puesto o el entorno de liderazgo ya no son adecuados para que puedan desarrollar todo su potencial?

Creo que la gente debería empezar por ser estratégica respecto al tipo de empresa y entorno que realmente les permita dar lo mejor de sí mismos. A veces, la gente se centra demasiado en el título, la remuneración o la imagen del puesto, y si bien estos aspectos son importantes, no lo son todo. La pregunta clave es si esta es la empresa, el momento del mercado y el entorno de liderazgo adecuados para potenciar tu estilo y tus fortalezas. Hay ocasiones en que lo correcto es un puesto de mayor responsabilidad, y otras en que la decisión más inteligente es estar en una empresa más sólida, con personas más capacitadas y en un entorno de aprendizaje más estimulante, incluso si el título no es el que tenías en mente inicialmente.

A partir de ahí, creo que la compatibilidad se vuelve algo muy personal y se basa en valores. Es fundamental tener una verdadera congruencia con las personas para las que trabajas y con las que colaboras. He estado en situaciones donde existía una profunda discrepancia entre mi estilo de liderazgo y el de mis superiores, lo que dificultó enormemente el trabajo. Si tus valores, instintos y estilo de trabajo no coinciden fundamentalmente con los de la empresa o el director ejecutivo, puedes seguir funcionando durante un tiempo, pero es difícil rendir al máximo y aún más difícil mantener ese nivel.

Por eso creo que la honestidad en el proceso de entrevista es tan importante. Muchos candidatos intentan presentar una versión idealizada de sí mismos, pero eso suele ser contraproducente. Debes mostrar tu mejor versión, pero debe ser auténtica. Soy bastante transparente sobre el hecho de que tengo altas expectativas, que exijo mucho y que mi forma de trabajar no es para todos. Algunas personas se desenvuelven muy bien en ese entorno, y otras no. Y eso está bien. El objetivo no es gustar a todo el mundo. El objetivo es encontrar el entorno donde tu forma de liderar genere el mayor valor.

Las señales de que ya no encajas en el puesto no suelen ser misteriosas. Sientes una persistente incompatibilidad entre tus valores y el comportamiento que se recompensa a tu alrededor. Te das cuenta de que no puedes ser tú mismo en ese rol. El entorno de liderazgo empieza a ir en contra de tu forma de liderar eficazmente, en lugar de a tu favor. O te das cuenta de que la empresa necesita algo fundamentalmente distinto a lo que mejor sabes hacer. No siempre son fracasos. A veces son simplemente señales de que ya no encajas. Las mejores decisiones profesionales a menudo tienen menos que ver con el prestigio y más con ubicarte en el entorno donde puedas realizar tu trabajo de la manera más eficaz.

Si tuvieras que hablar ante un grupo de directores ejecutivos y miembros de la junta directiva, ¿qué les dirías sobre cómo preparar a un director de ingresos (CRO) para el éxito a largo plazo, no solo durante el primer año? ¿Qué aspectos del director ejecutivo, la junta directiva y el equipo de liderazgo en general se vuelven especialmente importantes a medida que la empresa crece?

Lo más importante es la transparencia. Es muy difícil desempeñar bien este trabajo si el director de ingresos (CRO) no comprende realmente lo que sucede en toda la empresa. Los ingresos se encuentran en la intersección de tantas funciones que, si hay un problema en el producto, la atención al cliente o el marketing, el CRO lo percibe de inmediato. Esto significa que el CRO necesita contexto, no solo objetivos. Necesita saber cómo piensa el director ejecutivo, cuáles son las preocupaciones reales, dónde se encuentra la empresa bajo presión y qué cambios se producen a su alrededor.

Eso también implica no mantener al CRO a distancia. Creo que una de las dinámicas de este puesto es que puede ser de alto riesgo. Es un trabajo donde un mal trimestre puede generar un gran escrutinio, y por eso, algunos directores ejecutivos instintivamente mantienen al CRO un poco al margen. Saben que es un puesto que puede convertirse en chivo expiatorio, así que lo gestionan con cierta distancia. El problema es que esa distancia puede convertirse en una profecía autocumplida. Si el CRO no está profundamente integrado en el negocio, no participa en los flujos de información clave y no es tratado como un verdadero socio, le resulta mucho más difícil desempeñarse a un alto nivel.

Con el tiempo, para que el CRO tenga un buen desempeño, es fundamental una comunicación clara y directa sobre su situación. Hay que ser franco. Asegúrese de que comprenda el estado del negocio y sus expectativas como fundador, CEO o miembro del consejo de administración. Las sorpresas son una de las peores condiciones para un CRO, ya que su función depende de la capacidad de conectar señales en toda la organización y responder con rapidez. Cuanto más contexto tenga, mejor podrá priorizar, coordinar y tomar decisiones que beneficien realmente a la empresa en general.

Si tuviera que dirigirme a directores ejecutivos y consejos de administración, les diría lo siguiente: si desean que un director de ingresos (CRO) se convierta en un integrador, gestor y líder estratégico a largo plazo, deben integrarlo plenamente en el equipo. Bríndenle la información, la confianza y la franqueza necesarias para desempeñar su trabajo. De lo contrario, debilitan innecesariamente su rol y dificultan enormemente su éxito a largo plazo.