Kyle Norton, da Owner.com, fala sobre como ter sucesso no cargo de CRO.

Como o papel do CRO se transforma à medida que as empresas crescem, e o que é necessário para ter sucesso com a expansão da função? Nesta conversa, Kyle Norton, CRO em Proprietário.com, Este artigo reflete sobre como o papel evolui à medida que as empresas crescem, por que assumir a posição de CRO exige mais do que apenas uma responsabilidade mais ampla e como os líderes de receita devem pensar sobre tecnologia, adequação e sucesso a longo prazo em uma das funções mais exigentes da alta administração.

Kyle Norton é Diretor de Receitas da Owner.com, onde lidera a organização de entrada no mercado da empresa, abrangendo funções como vendas, parcerias, integração, sucesso do cliente, suporte, operações de receita e capacitação, ajudando restaurantes independentes a expandir seus negócios de entrega e retirada online. Ele traz mais de 15 anos de experiência em vendas B2B de SaaS, estratégia de entrada no mercado e liderança de receita, além de apresentar o podcast The Revenue Leadership, onde entrevista profissionais da área de receita e compartilha estruturas práticas para escalar o crescimento.

À medida que o escopo de um CRO se expande, o trabalho muda de maneiras que nem sempre são óbvias à primeira vista. Você pode ter mais funções sob sua responsabilidade, mais níveis hierárquicos na organização, mais dependências interfuncionais e, em alguns casos, menos acesso direto ao fundador ou CEO do que tinha antes. Como você viu o papel evoluir à medida que uma empresa cresce? E o que os CROs precisam mudar em sua liderança, na forma como investem seu tempo e na maneira como tomam decisões para continuarem crescendo com a empresa, em vez de ficarem presos a uma versão anterior do trabalho?

Acho que o primeiro ponto a destacar é que o papel do CRO evolui conforme a empresa cresce, mas nem sempre de forma linear, com o escopo simplesmente aumentando. Em algumas empresas, o CRO começa sendo responsável por vendas, marketing, sucesso do cliente, parcerias, RevOps e capacitação, e, à medida que o negócio amadurece, algumas dessas funções se separam e assumem cargos de liderança dedicados. Em outras, acontece o oposto: as coisas podem começar mais distribuídas e, então, a empresa decide que precisa de um ponto único de integração para todo o processo de geração de receita. Portanto, o que muda não é apenas o tamanho do escopo, mas a estrutura em torno do cargo e o grau em que o CRO é solicitado a integrar versus se especializar.

Essa mudança altera a forma como você lidera. Quando o escopo é muito amplo, você simplesmente não consegue se aprofundar em todos os detalhes. Você depende muito mais dos líderes que estão abaixo de você para executar as tarefas com precisão, enquanto você permanece próximo o suficiente da linha de frente para entender o que os clientes estão realmente vivenciando. Falamos muito sobre "distância da linha de frente". Para mim, essa é uma das ideias mais importantes no trabalho. Não importa o quão sênior seja o cargo, você não quer acabar liderando de uma torre de marfim. Você ainda precisa ter uma percepção direta dos clientes, do mercado e da realidade de como o negócio está se saindo na prática.

Ao mesmo tempo, quando a função se torna mais focada ou especializada, surge um perigo diferente. Você ganha a capacidade de se aprofundar, mas também pode ficar excessivamente focado na única métrica que lhe é solicitada. Se tudo o que você é avaliado é um número, fica muito fácil tomar decisões em função desse número, perdendo de vista a qualidade do atendimento ao cliente, a qualidade da transição, as expectativas de integração ou a retenção a longo prazo. Portanto, de certa forma, quanto mais focada a função se torna, mais intencional você precisa ser para se reconectar com o nível da empresa.

Esse é realmente o desafio da liderança à medida que as empresas crescem: não apenas lidar com mais coisas, mas saber quando focar no essencial e quando ter uma visão mais ampla. O CRO que cresce com o negócio é aquele que consegue se manter próximo da linha de frente, pensar além dos números imediatos e ajustar seu estilo de atuação conforme a estrutura ao seu redor muda. Muitas pessoas ficam estagnadas porque continuam liderando como se a empresa ainda estivesse em um estágio inicial. O papel muda, e os melhores CROs mudam com ele.

Muitos líderes de receita são excelentes executivos de vendas antes de se tornarem verdadeiros CROs, mas esses papéis nem sempre são os mesmos. Na sua opinião, qual é a verdadeira transição de um forte líder de vendas para um CRO eficaz? Quais habilidades, mudanças de mentalidade ou pontos cegos geralmente determinam se alguém consegue fazer essa transição com sucesso?

A maior mudança está no horizonte temporal. Grande parte da liderança de vendas se concentra na execução do trimestre atual e em garantir que a equipe tenha o necessário para atingir a meta. Um CRO (Chief Revenue Officer) também precisa se preocupar com isso, mas a função exige uma visão muito mais ampla. É preciso questionar o que a meta do próximo ano exige, quais investimentos precisam ser feitos hoje que só darão retorno em seis ou doze meses e quais serão as próximas apostas estratégicas antes de ser forçado a fazê-las sob pressão.

É aí que muitos líderes tropeçam. Quando o crescimento desacelera, muitas equipes decidem repentinamente que precisam de um novo segmento, um novo mercado, uma nova estratégia ou uma nova área de investimento. Mas essas são, frequentemente, iniciativas de doze meses, não soluções rápidas. Portanto, a transição de diretor de vendas para diretor de receita (CRO) é, em parte, uma transição da gestão da execução para o planejamento do futuro. É preciso ser capaz de antecipar tendências e tomar decisões com antecedência suficiente para que a empresa tenha opções no futuro.

A segunda grande mudança é da excelência funcional para uma visão mais abrangente da empresa. Um bom diretor de vendas pode, às vezes, dizer: "Atingi a meta, fiz meu trabalho". Um diretor de receita (CRO) não tem esse luxo. Não se pode fechar negócios que não sejam bons para a empresa, criar expectativas que prejudiquem os clientes posteriormente ou construir uma cultura em que a equipe de vendas se veja como a única função importante. O cargo exige uma visão muito mais holística de como a receita é gerada, como o valor é entregue e como uma parte da empresa afeta a outra.

Um ponto cego relacionado é a empatia interfuncional. Líderes de vendas frequentemente surgem em ambientes onde velocidade, ação e urgência são valorizadas. Isso é útil, mas também pode criar uma mentalidade onde tudo o mais parece mais lento, menos comercial ou menos importante. Os melhores CROs aprendem como as outras funções realmente funcionam. Produto é provavelmente o exemplo mais difícil, porque exige uma postura quase oposta à de vendas. Vendas é orientada a respostas e focada em ação. Um ótimo trabalho de produto tende a ser mais lento, mais exploratório e mais confortável com a ambiguidade. Se você quer ser eficaz como CRO, precisa entender essa diferença e aprender a trabalhar com ela, não apenas a lutar contra ela.

Por isso, acredito que a transição não se trata principalmente de se tornar um profissional de vendas internas melhor. Trata-se de se tornar um líder de negócios mais completo. É preciso ter um pensamento de longo prazo, uma visão mais holística e empatia genuína pelas pessoas e funções que moldam a receita além da própria venda. Geralmente, é isso que diferencia alguém que sabe gerenciar uma equipe de alguém que realmente sabe gerenciar a área de receita.

A tecnologia, especialmente a IA, está mudando rapidamente a forma como a receita é gerada, desde a previsão e gestão do pipeline até o trabalho das equipes de vendas, marketing e sucesso do cliente, e como os gestores orientam suas equipes. Como os CROs podem se manter atualizados e se adaptar com rapidez suficiente para liderar com eficiência, sem se tornarem reativos, buscando todas as novas ferramentas ou gastando muito tempo experimentando sem resultados claros? Como seria uma abordagem disciplinada para a adoção de IA sob a perspectiva do CRO?

Isso é realmente difícil, porque o cenário está mudando incrivelmente rápido e há mais ruído do que informação relevante. Minha resposta no dia a dia é que, se você realmente quer saber o que está acontecendo na vanguarda, precisa passar um tempo onde essas conversas estão de fato acontecendo e seguir pessoas que estão fazendo um trabalho relevante, não apenas publicando novidades. Mas essa é apenas a primeira camada. Manter-se atualizado não é o mesmo que liderar bem.

O mais importante é adquirir experiência prática suficiente para desenvolver bom senso e intuição. Não acredito que um CRO possa terceirizar tudo isso e ainda manter um bom julgamento. É preciso colocar a mão na massa. Escolha um problema real do seu negócio. Crie algo você mesmo. Não entregue imediatamente para a equipe de RevOps ou para a equipe técnica. Analise o contexto, as instruções, os estímulos, as iterações e os obstáculos. Depois de fazer isso algumas vezes, você começa a entender os fundamentos por trás das ferramentas, e isso ajuda a enxergar com muito mais clareza o que é real, o que é superestimado e o que é realmente útil para a sua organização.

Para mim, essa é a essência de uma abordagem disciplinada. Não se trata de correr atrás de todas as novas ferramentas, mas também não se trata de ficar de braços cruzados esperando o mercado se estabilizar. Trata-se de imersão ativa aliada a uma seletividade prática. Você dedica tempo suficiente ao ambiente para compreender os padrões e, então, aplica esse conhecimento a fluxos de trabalho reais e relevantes. Você também começa a perceber quais ferramentas ajudam a construir sistemas robustos e quais aprisionam informações em um ambiente fechado, mais difícil de ser aprimorado ao longo do tempo.

Sou muito otimista em relação à IA, mas não de uma forma vaga ou abstrata. Os ganhos já são muito reais para mim no meu trabalho diário. Reuniões são processadas, itens de ação são identificados, tarefas são encaminhadas e o acompanhamento é organizado de maneiras que simplesmente não eram possíveis antes. É por isso que acredito que os CROs precisam estar próximos desse momento. Não é preciso experimentar tudo, mas é necessário imersão suficiente para desenvolver discernimento. Sem isso, é muito difícil saber para onde avançar com convicção e onde manter a posição.

Algumas das decisões de carreira mais importantes que um CRO toma são, em última análise, decisões sobre adequação. Quando você conversa com outros CROs ou candidatos a CROs sobre aceitar ou não um cargo, a que você os aconselha a prestar mais atenção ao avaliar se uma função é adequada para eles? Por outro lado, quais sinais indicam que a empresa, o cargo ou o ambiente de liderança não são mais compatíveis com o perfil ideal para que eles possam ser mais eficazes?

Acho que as pessoas devem começar sendo estratégicas em relação ao tipo de empresa e ambiente que realmente lhes permitam fazer o seu melhor trabalho. Às vezes, as pessoas se concentram demais no título, na remuneração ou na imagem do cargo, e essas coisas importam, mas não são tudo. A pergunta mais importante é se este é o tipo de empresa, o momento de mercado e o ambiente de liderança em que seu estilo e seus pontos fortes têm potencial para se desenvolverem plenamente. Há momentos em que a escolha certa é um título mais importante, e há momentos em que a escolha mais inteligente é estar em uma empresa mais forte, com pessoas mais qualificadas, em um ambiente de aprendizado mais forte, mesmo que o título não seja o que você tinha em mente inicialmente.

A partir daí, acho que a adequação se torna algo muito pessoal e muito guiado por valores. É preciso haver uma congruência real com as pessoas para quem e com quem você trabalha. Já estive em situações em que havia uma grande incompatibilidade entre meu estilo de liderança e o estilo dos meus superiores, o que tornou o trabalho muito mais difícil do que precisava ser. Se seus valores, instintos e estilo de trabalho estiverem fundamentalmente desalinhados com os da empresa ou do CEO, você ainda pode funcionar por um tempo, mas é difícil dar o seu melhor e ainda mais difícil se manter nessa posição.

Por isso, acredito que a honestidade no processo de entrevista é tão importante. Muitos candidatos tentam apresentar uma versão idealizada de si mesmos, mas isso geralmente se volta contra eles. Você deve, sem dúvida, se apresentar da melhor forma possível, mas precisa ser autêntico. Sou bastante transparente quanto ao fato de ter altas expectativas, de ser exigente e de que meu estilo de trabalho não agrada a todos. Algumas pessoas prosperam nesse ambiente, outras não. E tudo bem. O objetivo não é agradar a todos. O objetivo é encontrar o ambiente onde sua forma de liderar gere o máximo valor.

Os sinais de que talvez o trabalho não seja mais adequado para você geralmente não são misteriosos. Você sente uma incompatibilidade persistente entre seus valores e o comportamento que é recompensado ao seu redor. Você percebe que não consegue ser você mesmo na função. O ambiente de liderança começa a trabalhar contra, em vez de a favor, da sua capacidade de liderar com eficácia. Ou você percebe que a empresa precisa de algo fundamentalmente diferente daquilo em que você é melhor. Nem sempre esses são fracassos. Às vezes, são apenas sinais de que a relação não é mais a ideal. As melhores decisões de carreira costumam ter menos a ver com prestígio e mais com a busca de um ambiente onde você possa realizar seu trabalho com a máxima eficácia.

Se você estivesse falando para uma sala cheia de CEOs e membros do conselho, o que diria sobre como preparar um CRO para o sucesso ao longo do tempo, e não apenas no primeiro ano? O que se torna especialmente importante para o CEO, o conselho e a equipe de liderança em geral à medida que a empresa cresce?

O mais importante é a transparência. É muito difícil desempenhar bem essa função se o CRO não tiver uma compreensão real do que está acontecendo em toda a empresa. A receita está na interseção de tantas funções que, se houver um problema com o produto, o sucesso do cliente ou o marketing, o CRO o percebe rapidamente. Isso significa que o CRO precisa de contexto, não apenas de metas. Ele precisa saber como o CEO está pensando, quais são as reais preocupações, onde a empresa está sob pressão e o que está mudando ao seu redor.

Isso também significa não manter o CRO à distância. Acredito que uma das dinâmicas do cargo é que ele pode ser de alto risco. É um trabalho em que um trimestre ruim pode gerar muita atenção e, por isso, alguns CEOs instintivamente mantêm o CRO um pouco afastado. Eles sabem que é um cargo que pode se tornar um bode expiatório, então o gerenciam com certa distância. O problema é que essa distância pode se tornar uma profecia autorrealizável. Se o CRO não estiver profundamente inserido no negócio, não estiver incluído nos principais fluxos de informação e não for tratado como um verdadeiro parceiro, fica muito mais difícil para essa pessoa atuar em alto nível.

Com o tempo, estabelecer uma boa estrutura para o CRO também exige uma comunicação clara sobre a sua posição. Seja direto. Certifique-se de que ele entenda o estado atual da empresa e suas expectativas como fundador, CEO ou membro do conselho. Surpresas são uma das piores situações para um CRO, pois o cargo depende da capacidade de conectar sinais em toda a organização e responder rapidamente. Quanto mais contexto ele tiver, melhor poderá priorizar, coordenar e tomar decisões que realmente beneficiem a empresa como um todo.

Portanto, se eu estivesse falando com CEOs e conselhos administrativos, diria o seguinte: se vocês querem que um CRO seja um integrador, um executor e um líder estratégico ao longo do tempo, vocês precisam realmente integrá-lo ao processo. Deem a ele as informações, a confiança e a franqueza necessárias para desempenhar a função. Caso contrário, vocês tornam o cargo mais frágil do que precisa ser e dificultam muito o sucesso desse líder além do curto prazo.