Kyle Norton d'Owner.com parle de sa réussite en tant que directeur des opérations.

Comment le rôle du CRO évolue-t-il à mesure que les entreprises se développent, et quelles sont les clés de la réussite pour que ce poste prenne de l'ampleur ? Dans cette conversation, Kyle Norton, CRO chez Propriétaire.com, revient sur la façon dont ce rôle évolue à mesure que les entreprises grandissent, explique pourquoi accéder au poste de CRO exige plus qu'une responsabilité élargie et comment les responsables des revenus devraient envisager la technologie, l'adéquation et le succès à long terme dans l'un des rôles les plus exigeants de la direction.

Kyle Norton est directeur des revenus chez Owner.com, où il pilote la stratégie commerciale de l'entreprise, couvrant les ventes, les partenariats, l'intégration, la satisfaction client, le support, les opérations de revenus et la formation. Il accompagne les restaurants indépendants dans le développement de leur activité de vente à emporter et de livraison en ligne. Fort de plus de 15 ans d'expérience dans la vente de solutions SaaS B2B, la stratégie de commercialisation et le pilotage des revenus, il anime également le podcast « The Revenue Leadership Podcast », où il interviewe des experts en gestion des revenus et partage des méthodes pratiques pour accélérer la croissance.

À mesure que le rôle d'un CRO s'élargit, la fonction évolue de manière parfois subtile. Vous pourriez vous voir confier davantage de fonctions, une hiérarchie plus complexe, des interdépendances interfonctionnelles accrues et, dans certains cas, un accès moins direct au fondateur ou au PDG. Comment avez-vous constaté l'évolution de ce rôle au fil de la croissance de l'entreprise ? Et comment les CRO doivent-ils adapter leur style de leadership, leur gestion du temps et leurs processus décisionnels pour évoluer avec l'entreprise et éviter de rester cantonnés à une version antérieure de leur fonction ?

Il me semble important de préciser d'emblée que le rôle de CRO évolue avec la croissance de l'entreprise, mais pas toujours de manière linéaire où le périmètre s'étend indéfiniment. Dans certaines entreprises, le CRO supervise initialement les ventes, le marketing, la réussite client, les partenariats, les opérations de revenus et la formation, puis, à mesure que l'activité se développe, certaines de ces fonctions sont à nouveau confiées à des postes de direction dédiés. Dans d'autres, c'est l'inverse : les activités sont initialement plus décentralisées, puis l'entreprise décide de désigner un interlocuteur unique pour l'ensemble de son moteur de revenus. Ce qui change, ce n'est donc pas seulement l'étendue du périmètre, mais aussi la structure du rôle et le degré d'intégration ou de spécialisation attendu du CRO.

Ce changement modifie votre façon de diriger. Lorsque le périmètre d'action est très vaste, il est impossible d'être au fait de chaque détail. Vous vous appuyez davantage sur vos responsables pour les tâches opérationnelles, tout en restant suffisamment proche du terrain pour comprendre la réalité vécue par les clients. On parle beaucoup de “ distance par rapport au terrain ”. Pour moi, c'est l'un des concepts les plus importants de ce métier. Quel que soit le niveau hiérarchique, il ne faut pas se retrouver à diriger depuis une tour d'ivoire. Il est essentiel de rester en contact direct avec les clients, le marché et la réalité du terrain.

Parallèlement, lorsque le rôle se spécialise davantage, un autre danger apparaît. On gagne en capacité d'approfondir ses connaissances, mais on peut aussi se focaliser excessivement sur l'indicateur de performance requis. Si votre performance est uniquement évaluée sur un chiffre, il devient très facile de prendre des décisions en fonction de ce chiffre, au détriment de la qualité du service client, de la qualité de la transition, des attentes liées à l'intégration ou de la fidélisation. Ainsi, d'une certaine manière, plus le rôle est spécialisé, plus il est essentiel de veiller à se replacer au niveau de l'entreprise.

C’est là le véritable défi du leadership lorsque les entreprises se développent : non seulement gérer une charge de travail plus importante, mais aussi savoir quand se concentrer sur un aspect précis et quand prendre du recul. Le directeur des revenus (CRO) qui évolue avec l’entreprise est celui qui reste proche du terrain, qui a une vision à long terme et qui adapte son style de management à l’évolution de sa structure. Nombreux sont ceux qui stagnent car ils continuent de diriger comme si l’entreprise en était encore à ses balbutiements. Le rôle évolue, et les meilleurs CRO évoluent avec lui.

Nombre de responsables des revenus sont d'excellents directeurs commerciaux avant de devenir de véritables directeurs des revenus, mais ces deux rôles ne sont pas toujours identiques. Selon vous, quelle est la véritable transition entre un directeur des ventes performant et un directeur des revenus efficace ? Quelles compétences, quels changements de mentalité ou quels angles morts déterminent le plus souvent la réussite de cette transition ?

Le changement majeur réside dans l'horizon temporel. Nombre de responsables commerciaux se concentrent sur la réalisation des objectifs du trimestre en cours et veillent à ce que l'équipe dispose des ressources nécessaires pour les atteindre. Un directeur commercial doit bien sûr s'en préoccuper également, mais ce rôle l'oblige à adopter une vision à beaucoup plus long terme. Il faut anticiper les objectifs de l'année prochaine, identifier les investissements à réaliser dès aujourd'hui qui ne porteront leurs fruits que dans six ou douze mois, et déterminer les prochains paris stratégiques avant d'être contraint de les prendre sous la pression.

C’est là que beaucoup de dirigeants se trompent. Lorsque la croissance ralentit, de nombreuses équipes décident soudainement qu’il leur faut un nouveau segment, un nouveau marché, une nouvelle stratégie ou un nouveau domaine d’investissement. Or, il s’agit souvent d’initiatives sur douze mois, et non de solutions miracles. Ainsi, la transition de directeur des ventes à directeur commercial consiste en partie à passer de la gestion opérationnelle à la planification stratégique. Il faut être capable d’anticiper les évolutions futures et de prendre des décisions suffisamment tôt pour que l’entreprise conserve des options par la suite.

Le deuxième grand changement réside dans le passage de l'excellence fonctionnelle à une vision plus globale de l'entreprise. Un directeur des ventes performant peut parfois se contenter de dire : “ J'ai atteint mes objectifs, j'ai fait mon travail. ” Un directeur commercial n'a pas vraiment ce luxe. Il ne peut pas conclure des accords préjudiciables à l'entreprise, créer des attentes qui nuiront aux clients par la suite, ni instaurer une culture où l'équipe commerciale se considère comme la seule fonction importante. Ce rôle exige une vision beaucoup plus holistique de la création de revenus, de la création de valeur et de l'impact des différentes activités de l'entreprise sur les autres.

Un autre angle mort important est l'empathie interfonctionnelle. Les responsables commerciaux évoluent souvent dans des environnements où la rapidité, l'action et l'urgence sont valorisées. C'est utile, certes, mais cela peut aussi engendrer une mentalité où tout le reste paraît plus lent, moins commercial ou moins important. Les meilleurs directeurs de l'expérience client (CRO) apprennent à comprendre le fonctionnement réel des autres fonctions. Le produit est sans doute l'exemple le plus difficile, car il exige une approche presque opposée à celle des ventes. Les ventes sont axées sur les réponses et l'action. Un excellent travail produit tend à être plus lent, plus exploratoire et plus à l'aise avec l'ambiguïté. Pour être un CRO efficace, il est essentiel de comprendre cette différence et d'apprendre à composer avec elle, et non de la combattre.

C'est pourquoi je pense que la transition ne consiste pas principalement à devenir un meilleur vendeur interne, mais plutôt à devenir un dirigeant d'entreprise plus complet. Il faut une vision à long terme, un jugement plus global et une réelle empathie pour les personnes et les fonctions qui génèrent des revenus au-delà de la simple vente. C'est généralement ce qui distingue celui qui sait gérer une équipe de celui qui est véritablement capable de piloter la fonction commerciale.

La technologie, et notamment l'IA, transforme rapidement les processus de génération de revenus, des prévisions et de la gestion du pipeline aux méthodes de travail des équipes commerciales, marketing et de fidélisation client, en passant par le coaching. Comment les directeurs commerciaux peuvent-ils rester à la pointe et s'adapter suffisamment vite pour bien piloter leurs équipes sans se contenter de réagir, de courir après chaque nouvel outil ou de perdre un temps précieux en expérimentations sans résultats concrets ? À quoi ressemble une approche structurée de l'adoption de l'IA du point de vue d'un directeur commercial ?

C'est vraiment difficile, car le paysage évolue à une vitesse folle et le bruit ambiant prime sur l'information pertinente. Au quotidien, je conseille, pour être au courant des dernières tendances, de se rendre là où ces discussions ont lieu et de suivre ceux qui font un travail crédible, et non ceux qui se contentent de publier des nouveautés. Mais ce n'est que la première étape. Se tenir au courant ne signifie pas être un bon leader.

Le plus important est d'acquérir suffisamment d'expérience pratique pour développer son sens pratique et son intuition. Je ne pense pas qu'un CRO puisse externaliser tout cela et conserver un jugement sûr. Il faut se retrousser les manches. Choisissez un problème concret dans votre entreprise. Créez quelque chose vous-même. Ne le confiez pas immédiatement à l'équipe RevOps ou à l'équipe technique. Analysez le contexte, les instructions, les indications, les itérations et les difficultés. Après quelques essais, vous commencerez à comprendre les mécanismes fondamentaux des outils, ce qui vous permettra de distinguer plus clairement ce qui est pertinent, ce qui est surmédiatisé et ce qui est réellement utile à votre organisation.

Pour moi, c'est cela une approche rigoureuse. Il ne s'agit pas de se ruer sur tous les nouveaux outils, mais il ne s'agit pas non plus de rester passif en attendant que le marché se stabilise. Il s'agit d'une immersion active associée à une sélection pragmatique. On consacre suffisamment de temps à l'environnement pour en comprendre les tendances, puis on applique cette compréhension à des flux de travail concrets et importants. On commence également à identifier les outils qui permettent de construire des systèmes robustes et ceux qui enferment l'information dans un écosystème fermé, difficile à faire évoluer au fil du temps.

Je suis très optimiste quant à l'IA, et ce, concrètement. Les gains sont déjà très tangibles dans mon travail quotidien. Les réunions sont traitées plus efficacement, les actions à entreprendre sont identifiées, les tâches sont acheminées et le suivi est organisé d'une manière qui était tout simplement impossible auparavant. C'est pourquoi je pense que les CRO doivent être au fait de cette évolution. Il n'est pas nécessaire de tout expérimenter, mais une immersion suffisante est indispensable pour se forger un jugement éclairé. Sans cela, il est très difficile de savoir dans quelle direction avancer avec conviction et dans quelle mesure maintenir le cap.

Parmi les décisions de carrière les plus importantes pour un CRO, certaines sont avant tout des choix d'adéquation. Lorsque vous discutez avec d'autres CRO ou des candidats à ce poste pour savoir s'il est judicieux d'accepter une offre ou s'il est temps de passer à autre chose, quels sont les points essentiels à prendre en compte pour déterminer si un poste leur convient ? À l'inverse, quels sont les signes indiquant que l'entreprise, le poste ou l'environnement de travail ne sont plus adaptés à leur potentiel et à leur capacité d'efficacité maximale ?

Je pense qu'il est essentiel de commencer par une réflexion stratégique sur le type d'entreprise et d'environnement qui permettra à chacun de donner le meilleur de soi-même. On a parfois tendance à trop se focaliser sur le titre, la rémunération ou l'image que renvoie le poste ; certes, ces éléments ont leur importance, mais ils ne constituent pas le seul critère de décision. La question la plus pertinente est de savoir si cette entreprise, ce contexte de marché et ce style de management sont susceptibles de favoriser l'épanouissement de votre style et de vos points forts. Il arrive que viser un titre plus prestigieux soit une bonne chose, et il arrive aussi que le choix le plus judicieux soit de rejoindre une entreprise plus solide, avec des collègues plus compétents et un environnement d'apprentissage plus stimulant, même si le titre n'est pas celui que vous aviez initialement en tête.

À partir de là, je pense que l'adéquation devient très personnelle et fortement axée sur les valeurs. Il est essentiel d'avoir une réelle congruence avec les personnes pour lesquelles et avec lesquelles on travaille. J'ai connu des situations où il y avait un profond décalage entre mon style de leadership et celui de ma hiérarchie, ce qui a considérablement compliqué les choses. Si vos valeurs, votre intuition et votre style de fonctionnement sont fondamentalement en désaccord avec l'entreprise ou son PDG, vous pouvez certes continuer à travailler un certain temps, mais il est difficile d'être au meilleur de votre forme et encore plus difficile de maintenir ce niveau.

C'est pourquoi je pense que l'honnêteté est primordiale lors des entretiens d'embauche. Beaucoup de candidats tentent de se présenter sous un jour idéalisé, mais cela se retourne généralement contre eux. Il est essentiel de se montrer sous son meilleur jour, tout en restant authentique. J'assume pleinement mes exigences élevées, mon exigence et le fait que ma façon de travailler ne convient pas à tout le monde. Certaines personnes s'épanouissent dans cet environnement, d'autres non. C'est tout à fait normal. L'objectif n'est pas de plaire à tous, mais de trouver l'environnement où votre style de leadership apporte le plus de valeur.

Les signes indiquant que votre poste ne vous convient plus sont généralement assez clairs. Vous ressentez un décalage persistant entre vos valeurs et les comportements valorisés autour de vous. Vous constatez que vous ne pouvez plus être vous-même dans ce rôle. L'environnement de travail commence à nuire à votre leadership, au lieu de le favoriser. Ou bien vous réalisez que l'entreprise a besoin de quelque chose de fondamentalement différent de ce que vous savez faire de mieux. Il ne s'agit pas toujours d'échecs. Parfois, ce sont simplement des signaux indiquant que le poste ne vous correspond plus. Les meilleures décisions de carrière sont souvent moins motivées par le prestige que par la volonté de se placer dans un environnement où l'on peut donner le meilleur de soi-même.

Si vous deviez vous adresser à une salle remplie de PDG et de membres de conseils d'administration, que leur diriez-vous pour assurer le succès d'un CRO sur le long terme, et pas seulement durant sa première année ? Quels sont les éléments qui deviennent particulièrement importants de la part du PDG, du conseil d'administration et de l'équipe dirigeante élargie à mesure que l'entreprise se développe ?

Le plus important, c'est la transparence. Il est très difficile de bien faire ce travail si le directeur des revenus (CRO) n'a pas une vision globale de la situation de l'entreprise. Les revenus se situent au carrefour de nombreuses fonctions ; par conséquent, si un problème survient au niveau du produit, de la satisfaction client ou du marketing, le CRO le ressent immédiatement. Cela signifie qu'il a besoin de contexte, et pas seulement d'objectifs. Il doit savoir comment le PDG envisage les choses, quelles sont les véritables préoccupations, où l'entreprise est sous pression et quels sont les changements qui l'entourent.

Cela signifie aussi ne pas tenir le CRO à distance. Je pense que l'une des caractéristiques de ce rôle est qu'il comporte des risques. Un mauvais trimestre peut entraîner de vives critiques, et c'est pourquoi certains PDG, instinctivement, préfèrent maintenir le CRO à l'écart. Ils savent que ce rôle peut servir de bouc émissaire, et préfèrent donc garder leurs distances. Le problème, c'est que cette distance peut devenir une prophétie autoréalisatrice. Si le CRO n'est pas pleinement intégré à l'entreprise, n'est pas inclus dans les flux d'informations clés et n'est pas considéré comme un véritable partenaire, il lui devient beaucoup plus difficile d'exercer ses fonctions à un haut niveau.

Avec le temps, bien mettre en place le rôle de CRO (Certified Revenue Build) nécessite également une communication claire et transparente sur sa situation. Soyez franc. Assurez-vous qu'il comprenne la situation de l'entreprise et vos attentes en tant que fondateur, PDG ou membre du conseil d'administration. Les surprises sont parmi les pires choses qui puissent arriver à un CRO, car son rôle repose sur sa capacité à relier les signaux provenant de toute l'organisation et à réagir rapidement. Plus il dispose d'informations, mieux il peut prioriser, coordonner et prendre des décisions qui profitent réellement à l'ensemble de l'entreprise.

Si je m'adressais à des PDG et à des conseils d'administration, je dirais ceci : si vous souhaitez qu'un directeur des opérations (CRO) devienne un intégrateur, un opérateur et un leader stratégique sur le long terme, vous devez l'intégrer pleinement à l'équipe. Donnez-lui les informations, la confiance et la transparence nécessaires à l'exercice de ses fonctions. Faute de quoi, vous fragilisez inutilement ce rôle et vous compliquez considérablement la réussite de ce leader sur le long terme.