Ivory Harris d'AGCO en route vers le poste de CHRO

Alors que les organisations rehaussent leurs exigences en matière de personnel et de performance, le rôle du DRH inclut désormais celui de façonner la manière dont les dirigeants apprennent, prennent des décisions et exécutent leurs actions. Ivory Harris, directrice des ressources humaines d'AGCO, revient sur les expériences qui ont forgé son approche, alliant un leadership au service des autres, des exigences élevées et une forte orientation vers le progrès. Dans cet entretien, elle livre des conseils pratiques aux futurs DRH : élargir ses horizons fonctionnels et géographiques, développer une expérience commerciale et privilégier la constance à l'intensité pour pérenniser la performance. Elle démontre également comment l'authenticité et la confiance permettent d'obtenir des résultats plus rapidement.

Ivory Harris est vice-président principal, directeur des ressources humaines, pour AGCO. Mme Harris est chargée de piloter l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies de gestion des talents à fort impact, générant des résultats positifs pour les employés et les parties prenantes d'AGCO. Elle est basée à Duluth, en Géorgie (États-Unis).

Parlez-moi de vous. Quels ont été les deux ou trois moments clés qui vous ont amené là où vous êtes aujourd'hui ? Pourriez-vous évoquer les étapes de votre parcours et les moments qui ont façonné votre style de leadership actuel ?

Je me considère comme un leader au service des autres. Mais, né à Sparta, dans l'Illinois, et ayant grandi au Texas, je suis aussi un battant né. Dans ma profession, j'utilise cet instinct pour lutter pour le changement, faire progresser les choses et avoir un impact.

Un moment charnière qui m'a particulièrement marqué, c'est la bienveillance de mon supérieur après une grave erreur au travail. J'avais reçu un avertissement discret me demandant de vérifier mes données, mais j'étais trop occupé et distrait pour l'entendre. Puis, comme par hasard, l'erreur a été rendue publique. C'était un événement majeur à l'époque, l'un des plus importants changements jamais survenus dans cette division. Je m'attendais à être licencié. Au lieu de cela, mon responsable a pris le temps d'analyser mon erreur, m'a demandé ce que j'en avais tiré et m'a donné une chance de me racheter. Jusque-là, j'avais toujours été considéré comme un employé très performant.

Ce fut un changement radical pour moi, qui a transformé mon style de leadership. Par la suite, mon supérieur a continué à me contrôler pendant un certain temps, mais je suis aussi devenu plus attentif aux détails et je ne voulais pas le décevoir. Personne n'était plus soucieux de la qualité que moi, et cette exigence reste d'actualité. J'ai toujours placé la barre haut, tout en restant humain et bienveillant. Les gens réagissent mieux lorsqu'on leur fait confiance, qu'on les considère compétents et responsables, qu'on leur pardonne leurs erreurs et qu'on les accompagne dans leur développement. Rares sont les fois où j'ai dû adopter une approche plus disciplinaire pour stimuler la performance.

Un autre tournant marquant a été mon expérience à l'étranger, où j'ai piloté un projet de transformation. Durant cette période, j'ai probablement appris davantage sur moi-même que je n'ai contribué à ce rôle. Cependant, je suis certaine que sans cette expérience, je n'aurais pas l'intelligence émotionnelle, la confiance en moi, l'humilité ni l'ouverture internationale nécessaires pour réussir dans mon poste actuel. Ce fut un véritable cadeau de l'une des personnes les plus influentes que j'aie connues, et je lui suis reconnaissante de sa clairvoyance et de son soutien quotidien. Cela a non seulement renforcé mon leadership, mais a aussi enrichi ma compréhension et ma valorisation des expériences d'apprentissage transformatrices, ainsi que ma capacité à être une conseillère et une partenaire crédible et empathique à l'échelle mondiale.

Un dernier point important à souligner concerne la préparation à la réussite que le PDG a intégrée à mon plan d'intégration lors de ma première année en tant que DRH chez AGCO. Non seulement il était convaincu de ma contribution à AGCO, mais, compte tenu de ma transition depuis BASF, il m'a également demandé de laisser mon poste dans les meilleures conditions possibles. Il m'a fait comprendre que la façon dont on termine son parcours est tout aussi importante que la façon dont on commence. Dès cette première discussion, j'ai su que j'avais fait le bon choix en optant pour AGCO.

Avant même ma prise de fonction, il a pris l'initiative d'élaborer un plan sur 100 jours, recensant les informations clés, les objectifs et les relations à prioriser. De plus, il a mis en place un plan de développement et de mise en œuvre sur un an, couvrant des domaines essentiels à mon nouveau poste mais que je ne maîtrisais pas encore. Il a également identifié des projets me permettant d'enrichir ma connaissance de l'organisation et d'élargir mon réseau, et a programmé des réunions bimensuelles pendant les trois premiers mois afin de faciliter ma transition, d'aborder les difficultés rencontrées et de recevoir des conseils. Face à un obstacle inévitable, lorsque j'ai ressenti le besoin de “ faire mes preuves ”, il m'a encouragée à exprimer ma vulnérabilité, m'expliquant que demander de l'aide était un signe de lucidité, et non de faiblesse. Ce fut une véritable révélation pour moi.

Avec le recul, je crois que ces encouragements et cette préparation m'ont donné la confiance nécessaire pour m'adapter rapidement, créer des liens solides et faire preuve d'audace dans un nouvel environnement. Ils m'ont également rendu plus confiant, plus résilient et mieux préparé face aux obstacles. Et ils m'ont donné le courage d'apprendre en permanence dans le poste le plus important de ma carrière. Le principal enseignement que j'en ai tiré est le pouvoir d'un démarrage exceptionnel et l'effet multiplicateur que cela peut avoir à grande échelle. Je souhaite que cette expérience devienne la norme chez AGCO.

Quelles expériences, professionnelles ou personnelles (même celles qui semblent sans rapport, comme la participation à une équipe sportive au lycée ou à l'université), se sont révélées étonnamment utiles dans votre rôle ou ont façonné votre vision du leadership, et comment appliquez-vous ces leçons ?

Enfant, au Texas, j'étais entourée d'une grande famille de travailleurs acharnés. Mon grand-père était agriculteur, ma grand-mère enseignante, et ma mère et mes tantes étaient spécialisées dans la médecine ou l'entrepreneuriat. En dehors de ma famille, j'ai découvert l'œuvre de figures historiques locales emblématiques comme Barbara Jordan. De ce riche héritage, j'ai tiré la valeur et la force de la persévérance, de l'affirmation de soi, de la rigueur intellectuelle et du sens du service.

Mon parcours professionnel témoigne d'une conviction ancrée dans l'humilité, une identité en constante évolution et une soif d'apprendre. La richesse de mon éducation a façonné ma vocation : créer des environnements où chacun peut exploiter pleinement ses perspectives et ses idées uniques. Des environnements où chacun peut non seulement contribuer, mais aussi se sentir reconnu, atteindre ses objectifs personnels et permettre aux autres d'en faire autant. Des environnements où chacun peut ressentir l'enthousiasme de l'apprentissage tout au long de la vie, la motivation et l'épanouissement que procure l'effort, et la capacité de se reposer, de se ressourcer et de revenir plus fort.

Je suis galvanisé par le sentiment d'accomplissement et de détermination partagé qui découle du travail d'équipe pour un objectif commun, comme nourrir la planète. Qui ne voudrait pas faire partie de cette équipe ou avoir cette entreprise comme partenaire ?

Si vous deviez conseiller des cadres en début ou en milieu de carrière souhaitant devenir DRH, quelles expériences privilégieriez-vous ? Resteriez-vous dans les RH ou effectueriez-vous des rotations interfonctionnelles, et pourquoi ?

J'ai eu le privilège d'évoluer au sein d'entreprises où la diversité des expériences m'a permis d'appréhender presque tous les aspects de l'activité, de travailler dans différentes régions et de diriger et d'apprendre l'ensemble des fonctions RH. Il est difficile de quantifier l'impact considérable de cette expérience sur ma capacité à acquérir une expertise dans de nombreux domaines et, plus important encore, à créer des liens solides avec presque tout le monde. Si je pouvais réécrire mon parcours, j'y inclurais une rotation qui non seulement soutienne l'entreprise, mais la pilote, offrant ainsi une expérience commerciale directe. Je suis convaincu que cela vous permettra non seulement de devenir un DRH encore plus performant, mais aussi d'être plus compétitif pour accéder au poste de PDG.

Qu’il s’agisse d’une promotion interne ou d’un recrutement externe, quels atouts spécifiques chaque parcours apporte-t-il au poste de DRH ? Pour un candidat externe, qu’est-ce qui permet d’être opérationnel plus rapidement ?

La promotion interne peut offrir une acceptation rapide, une adaptation/une agilité culturelle, une connaissance/une compréhension de l'organisation et un soutien du réseau, autant d'éléments essentiels pour le parcours d'un DRH à court et à long terme.

La promotion externe peut apporter l'objectivité nécessaire, la remise en question du statu quo, les meilleures pratiques d'autres secteurs, l'agilité face au changement et des perspectives nouvelles qui font parfois défaut chez un successeur interne. Il sera essentiel de fédérer les équipes, d'établir rapidement des liens avec les parties prenantes clés (direction générale, conseil d'administration et acteurs du changement au sein de l'organisation) et de cultiver/consolider ces relations en étant un conseiller de confiance sur les sujets et stratégies liés à l'entreprise et aux ressources humaines, en conciliant transparence et discrétion et en obtenant des résultats concrets. Les recrues externes doivent s'adapter rapidement et instaurer un climat de confiance. C'est là que l'authenticité compte le plus : les gens s'identifient aux leaders authentiques, à l'écoute et qui font preuve de courage et d'humilité.